如何管理好知識型員工

　　管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。下面是小編整理的如何管理好知識型員工，歡迎大家分享。

　　1、尊重他們不同的個性，多交流傾聽他們的個人意見。

　　知識型員工都有著自己的看法和見解，不隨意的附和他人，所以管理者在做一些決策的時候要保持良好的民主意識，盡可能的多和他們溝通，發揮他們的知識優勢，廣開言路、廣征博采，虛心與他們溝通尊重他們的想法，即使他們的想法有所偏激或錯誤也要傾聽之后再給予反饋，不要動不動就各種”批判”。

　　2、 給予他們充分的認可和尊重。

　　對知識型的員工價值肯定是非常關鍵的。有些知識型員工會因為有些專才表現得持才而傲，可能在有不錯的成績之后會出現一些違反公司制度、頂撞上級等矛盾出現，他們渴望能夠被認可被尊重的感覺。所以管理者不要忽視給予他們多一點關懷，多一些理解和認可，適時的對他們工作成績給予精神或物質上的激勵，讓他們能夠感受到自己價值被尊重、自己的能力被認可感覺，他們可以更好的投入到工作當中。

　　3、批評要注意技巧。

　　知識型的員工一般自尊心比較強，一些還有比較強的虛榮心，所以管理者在批評他們的時候要多多注意，不要過分的大呼小叫，最好在私下單獨的場合中進行，適當的提醒、語氣要溫和拿出證據來說明他們的某些行為是不對的。若總是態度過于強硬、當眾揭短，只能讓他們對你產生怨恨，只會取得適得其反的效果�？茖W公正的辦事，才能讓他們口服心服。

　　知識管理者的創造力和智慧是企業發展的重要財富，如何管理好“知識型員工”不是一件輕松地事情，需要管理者不斷從管理方法、綜合素質等方面不斷的修煉和提升自己。

　　淺談知識型員工

　　一個不可回避的轉變

　　中國企業正經歷著由傳統經濟，到知識經濟的轉變。這種轉變來自于價值創造要素的變化，也就是說知識正在或將替代、土地、勞動和資本，成為主要的價值創造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動。所謂的知識經濟，其特征是社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創造。

　　由傳統經濟向知識經濟的演變，其本質是價值創造要素的轉換。在知識經濟中，知識成為重要的價值驅動能力，這種基于創新的價值創造力，在某種程度上可以改變傳統經濟的舊規則，如利潤的平均化趨勢和平均利潤的下降趨勢。正如比爾.蓋茨所言：在知識經濟中，人類創造財富的方式和個人致富的方式發生了根本的變化，知識就是金錢。

　　知識的重要，決定了擁有知識的人重要。知識員工，使企業人力資源的構成部分，但作為企業價值的重要創造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優質的人力資源。對于各種組織來講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責任是為實現組織目的作貢獻。知識員工的重要，也在于對于實現企業戰略的價值，高于一般的人力資源。

　　在傳統經濟中，企業中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設是：人是成本，是減利要素，它所關注的是人的工作，管理的目的是節約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業的盈利水平。

　　在知識經濟中，企業中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設是：人是資源，它所關注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發與管理，投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更多的價值。

　　現代人力資源管理的新課題

　　知識經濟的特性，決定了人力資源開發與管理的重要命題。如何管理企業的人力資源，特別是優質的人力資源，即知識員工，成為現代人力資源開發與管理的新課題。

　　管理大師彼得.德魯克在對此作了深刻地揭示，在《21世紀管理的挑戰》中，他做了極為精辟的闡述：“20世紀中，‘管理’的最重要、最獨特的貢獻，就是在制造業里，將體力工作者的生產效率提高了50倍之多�！盵1]也就是說，經過百年的管理實踐，企業已經積累了一套系統的管理體力勞動者的技術與方法，而且經過近百年的企業實踐證明，這些技術與方法是行之有效的。換言之，百年的企業管理實踐，證明了管理對于提高企業生產效率的巨大作用。

　　而對于管理知識員工，不論是國外企業，還是中國企業，都缺乏系統的工具與方法。所以，杜拉克認為：“21世紀，‘管理’所能做的與此同樣重要貢獻，就是必須增加知識工作者和知識工作的生產率。”“提高知識工作者的生產率，是21世紀管理學的最大挑戰�！薄岸�十世紀，企業最有價值的資產是它的生產設備。二十一世紀，最可貴的資產（不論是商業機構或非商業機構），會是他們的指示工作者和知識工作者的生產力”。

　　企業中的人力資源，像深埋在地層的煤炭、石油一樣，沒有開發過程，這種資源不會自發地噴涌出來，而資源的開發必須有合適的工具與手段，同時當資源被開發出來以后，還必須有良好的平臺與機制使用這些資源，進而使資源轉化為產生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發與管理。

　　知識員工的管理，不同于一般員工，作為人力資源中的優質資源，知識員工具有新的特點：

　　第一，知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這為企業中的團隊運作提出了挑戰；

　　第二，知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終生就業轉向對終生就業能力的追求，這為企業如何保留優質的人力資源提出了挑戰；

　　第三，知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以直接衡量，使價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

　　第四，知識型員工的能力與貢獻之間差異大，決定了內在需求的不確定性和多樣性，這導致人力資源的整體管理與個性化服務的矛盾；

　　第五，知識型員工在團隊中領導與被領導界限變得模糊，從而為人力資源管理的權威性提出了挑戰。

　　所以，如何適應知識員工自身的特點，構建以知識員工管理為重點的人力資源管理體系，持續地開發知識員工的潛能，持續地提高知識員工的生產效率，成為企業急需解決的新課題。而現實中，企業創新能力不足，知識員工效率低下的現實，更使得這一課題的解決的具有急迫性和嚴峻性。

　　來自現實的挑戰

　　從現實的來看，我國的人力資源不但數量巨大，而且質量優秀，而且現代人力資源開發與管理的理念也早于深入人心。我國并不缺乏優秀的人力資源種子，缺乏的是發育這些優秀中的土壤和陽光，以致得許多優秀的種子要飄洋過海，到異國他鄉的土地上生根、開花。我國并不缺乏科技創新的種子，真正缺乏的是發育種子的土壤。許多優良的創新種子飄洋過海，到大西洋彼岸去生長發育，一個重要原因是我們企業的創新土壤太貧瘠了。

　　但是，我們也同時看到，這種表面層次的轉變是比較容易的，中國人又是非常重視理念、名分和時尚的。但問題或許并沒有這么簡單，在功利性的企業組織中，觀念的轉變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉變，是沒有任何價值的，因為觀念屬于上層建筑，構不成價值創造因素，觀念只有與生產力相結合才能創造價值，其實我國企業并不缺少先進的理念，甚至在某些方面我們還很超前，我們欠缺的是以系統的制度、機制、體系與方法支撐理念的能力。

　　我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此我國企業從來不缺少先進的理念，缺少的實施是理念的堅毅與執著，缺乏的是智慧的實施思路、方案、機制和制度，創新業如此為實現這一目標，企業必須構建在現代人力資源管理理念指導下的人力資源管理的機制、制度與體系。

　　在現實中我們看到，有許許多多企業高揚的是現代人力資源管理大旗，做的卻是傳統人事管理的工作；一方面我們提倡重視知識和人才，另一方面我們卻不能為知識擁有者和優質人力資源發揮作用提供良好的舞臺；一方面我們在渴求人才，另一方面沒有形成良好的人力資源生態環境和良好的人力資源經營模式；一方面我們在提倡創新與職業化，另一方面在員工培訓教育的投入方面顯得又非常吝嗇。我們一方面在外部勞動力市場上深感人才的難尋，一方面對大量的內部勞動力視而不見。

　　造成這種現象的原因是多方面的，有一點是不容忽視的，這就是企業的經營管理者對人力資源管理體系的理解存在著問題，沒有系統地把握現代人力資源管理的實質，因而在企業經營管理實踐中對人力資源管理定位不準確，加之企業人力資源管理者的職業素養的缺乏，使我國企業的人力資源管理實踐處于一種非常尷尬的落后局面。

　　擁有一流的人力資源，但卻不能創造出一流的業績。這就是中國企業在現實中遭遇的尷尬。問題當然不能從知識員工本身找。我們需要思考的問題是：

　　是否具有培育與牽引人成才的機制與制度；

　　是否具有人力資源成長的土壤與舞臺；

　　是否具有人力資源開發的工具與方法；

　　是否具有良好的人力資源經營模式；

　　是否具有優質的人力資源生態環境。

　　企業管理者如何才能更好與知識型員工溝通

　　俗話說;秀才遇到兵，有理說不清;。人們往往認為，只有對話的雙方在生活環境、個性素質、行為方式等方面存在明顯差別時，溝通才會陷入窘境。其實，就算知識水平相似的;秀才;與;秀才;，彼此溝通也并非易事。

　　秀才和兵都只是一個主觀的標簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷。

　　按照通常的理解，秀才是指讀書人或文人，而兵是指軍人士兵。但在人際溝通的研究中，彭泗清發現：使得人們產生;秀才遇到兵;這樣的感慨的情境中，并不一定要一個讀書人和一個士兵出場。

　　在絕大多數情境中，秀才和兵都只是一個主觀的標簽，人們在溝通不暢時，用來表明自己的主觀判斷�，F代秀才---知識分子們在彼此溝通不暢時，也不免將對方貼上;兵;的標簽。

　　借用秀才的原意，來代表知識型組織中那些學歷較高的人群，開展了一項對知識型員工之間溝通的研究。

　　我在某所大學中選取了41名在職研究生，進行一次饒有趣味的問卷調查，問題是：人們常說;;秀才遇到兵，有理說不清;。你覺得其中原因是什么?如果用0-100分來計算講理的難度，分數越高代表難度越大，你覺得秀才與兵，兵與兵，秀才與秀才之間講理的平均難度各是多少?

　　結果有些出人意料，應答者對;秀才與秀才之間難度;所打分數的平均分高達57.2分，而;兵與兵;之間講理的難度平均分只有45.0分。其中認為秀才之間講理比較容易，給分在50分以下的人，占33.3%，認為秀才之間講理比較難，難度在50分以上的占66.7%。

　　;知書達理;的秀才之間溝通比兵之間還要難，似乎違背常理。但是彭泗清認為，這種現象在實際生活中屢見不鮮。以學術爭論為例，不少時候，秀才們的爭論經歷一個相似的過程，;起初是觀點之爭，然后是對觀點中一些名詞的概念之爭，進而演變成為彼此學術能力之爭，最后是人格之爭和情感上的沖突。;

　　秀才的工作要求堅持獨立思考，產生智慧的碰撞，很多時候看問題難免;深刻而片面;。

　　明明知識水平高，卻偏偏說理不成，這到底是什么原因呢?應答者在問卷中對秀才之間溝通難的原因分析，揭示了其中部分原因。

　　比如，秀才們經常;自以為掌握真理，不愿意虛心傾聽別的秀才的想法，結果雙方難以溝通，于是便給對方扣上‘兵’的帽子。;

　　秀才們也比兵更愛面子，不愿意服輸。加之，秀才們的爭論很多時候是在觀念世界中交鋒，是紙上談兵，單純以說理為主，難于判斷。相對而言，兵與兵之間所交流的道理比較好判斷，往往用實際來檢驗即可。

　　此外，秀才比較固執，認死理，談話內容復雜，道理高深，不易達成一致。兵在觀點上則傾向于求同，其組織形式就要求服從。

　　深入探討后發現，在秀才溝通難的背后，還有工作性質和目的方面的深刻原因。在知識經濟時代的學習型組織中，知識創新成為組織發展的動力，新觀點，新理論的爭論顯得越來越重要。于是在許多知識型企業里，一個新方案最終形成之前的討論，更多的是;觀念上的交鋒;。知識性員工大多有自己的

　　專業特長，對工作有自己的想法和觀點，又有創新思維和求異思維。這使他們在與人溝通時堅持獨立思考，并產生智慧的碰撞。

　　但是每個人都有自己的角度和局限性，堅持自己的角度，往往會使自己的結論;深刻而片面;。但如果將每一種設想都付諸實踐，又將要付出巨大的成本。

　　所以;很多方案在付諸檢驗之前就要有判斷，這就需要秀才之間的溝通更清楚、更明白，工作本身對秀才講道理的水平提出了很高的要求，如果溝通不暢，不但會影響個人的心理健康，也會影響組織創新。;這要求知識性員工;本身素質越來越高，陰暗心理越來越少，真正具有追求真理，并服從真理的態度;，可是很多知識型員工在溝通心態和能力上還沒有達到合格的水平。

　　中國知識分子講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統秀才的心態。

　　中國知識分子由于以前受到的訓練和傳統觀念的影響，講理溝通有很多障礙，其根源在于他們保留著很多傳統秀才的心態。

　　他們大都比較清高，不少人信奉;天生我才必有用;，總是放不下;我不求你;的架子。而且比較被動，也許是受到;三顧茅廬;之類故事的影響，總是希望等著;你來求我;。在表達自己的愿望、情感和觀點時，往往過于含蓄，很難淋漓盡致表達，而只是;點到為止;。其實，你以為已經;點到;了，對方卻往往還沒有真正;心領神會;，結果錯過了及時了解真實想法的時機，小的誤會積累起來，有可能最后集中爆發。

　　傳統的知識分子常對領導要求過高，總是抱著;智能之士思明君;心態，他們還回避沖突，過于講面子。自己有什么想法不會充分表達，對于一些合理的需求，也不愿提出來。同樣有需求，反而誰先提出來就鄙視誰。不了解別人的想法，不主動去傾聽，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現，又不習慣談判妥協等等。

　　與此相對，西方知識性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過;建立信任，知識共享，每個人都坦率地說出自己的愿望和要求;等手段，能夠較好地實現溝通。文化氛圍不同，導致中國知識性員工的溝通比西方更困難。

　　知識型員工不但要使自己的知識現代化，更要讓自己的心態現代化。

　　對于解決之道，首先要學會充分表達自己，要敢于亮出自己的小算盤。知識型組織的領導者要起到好的帶動作用，一方面要表達清楚自己的想法、期望和情感，也要鼓勵自己的同事、下屬表達清楚其想法、期望和情感，如果遵循傳統的逢人只說三分話，尤其是不如實表達自己內心的想法，那溝通就無從談起。

　　其次，還要理解別人的小算盤，不能猜忌，要多傾聽。主動站在他人的角度考慮問題，做到將心比心，真正理解別人的想法。在了解了雙方的小算盤之后，就需要通過平等的交流來一起打;大算盤;。這需要掌握一定的技巧和方法，要學會平等對話，學會談判與妥協。

　　目前不少知識型員工面臨的挑戰是知識在不斷更新，但是對待知識和自己的心態沒有及時更新，知識上已經現代化了，但是沒有實現心態的現代化。在現代社會中，知識創新往往需要團隊協作，需要知識型員工之間充分有效的溝通，在某種程度上，陰暗的溝通心態、落后的溝通技能，往往妨礙了知識型組織中的知識創新。所以知識型員工不但要有創造新知識、新觀點的高智商，還要有積極、有效地與同行溝通，實現知識共享與協作的高情商。