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管理者所具備的能力
管理學上有個著名的“彼得原理”，講的是在組織中每個人最終都晉升到那個他“不能勝任”的崗位。員工如果表現優秀，經過一段時間就會得到晉升，直到晉升到某個職位，他的表現不再突出，他就會停留在這個崗位上。邏輯上看，沒毛病。
照這個說法，組織內現任崗位上的人大部分都是“不勝任”的，因為只有小部分人獲得了提升，而大部分人都沒能得到晉升的機會。從這個角度看，這個理論似乎又立不住腳。
那么到底什么樣的人最終可以獲得機會的垂青，一個合格的管理者又是怎樣煉成的呢？
帶著這個問題，我閱讀了很多書籍也找不少前輩請教，因為所處的環境以及角色認知不同，大家給我的答案形形色色，似乎都有道理但又難免以偏概全。
目前，我能找到的最有價值的答案來自于《領導梯隊》，這本書將領導力的發展分為了6個階段——
一線經理：從管理自己到管理他人
部門總監：從管理他人到管理經理人員
事業部副總經理：從管理經理人員到管理職能部門
事業部總經理：從管理職能部門到管理事業部
集團高管：從管理事業部到管理業務群組
CEO：從管理業務群組到管理整個公司
雖然由于公司性質、規模、業務類型、組織架構都很不同，但基本上都可以按照這個分類劃分到不同的管理階段。
這個分類給我帶來的啟發主要有兩點：
一是管理者的成長需要一個完整的鍛煉過程。只有在經歷了相對完整的管理經歷后才可能具備足夠的管理技能和經驗來應對復雜的情況。這需要管理者自身的學習和積累，也需要組織提供恰當的機會和平臺。
二是管理者在不同階段需要修煉的功夫是不同的。本書作者拉姆查蘭提出應當從領導技能（勝任新職務所需要的能力）、時間管理（時間精力的配置方法）以及工作理念（工作的意義感和節奏感）三個方面修煉自己、實現轉型。
記得大約7年前，我在為某位領導準備一份重要的演講材料時提出過一個觀點——
基層管理者主要考驗執行力
中層管理者主要考驗判斷力
高層管理者主要考驗影響力
如今看來，還缺少了重要一關：統御能力，暨統率、駕馭的能力。當管理者遇到沖突時，一味依靠上級解決問題肯定是缺乏擔當的表現，但硬來通常也是行不通的，這需要借勢取勢、綜合協調、統籌兼顧等多方面的功力，需要依靠足夠的耐性、勢能以及魅力來推動工作的開展。
所以，我覺得一個合格的管理者需要經過執行力、判斷力、影響力、統御力四個階段的修煉才能擔當重任。
1. 執行力，要聰明而非盲目
一流的執行力遇到錯誤的指令將會演變成一場災難。因此我強調的執行力絕非毫無疑義地執行上級指令，而是要充分結合實際情況，必要時應當反饋有價值、有建設性的意見建議，確保整體目標、舉措更加合理。
需要特別指出的是，這個世界從來不缺那些所謂的“惟命是從”式的執行力，真正令人尊敬的管理者總會適當地給出更加“聰明”的解決方案。
2. 判斷力，要清醒而非盲從
當管理者從基層進階到中層，面臨的情況就會相對復雜。這時，決定一個團隊戰斗力強弱的不再僅僅是執行力上的差距，還有目標、步調以及監督手段的高低。一個重要的標志就是，這個團隊的管理者是否懂得“取舍”，讓團隊的力量主要集中在那些真正重要的事上。
隨大流當然相對安全，但容易泯然眾人。保持清醒可能會招來非議，但至少不會忘記初心。為了使命感去工作，而非隨波逐流忍受。紀伯倫曾經說過：“不要因為走的太遠而忘記我們為什么出發。”
3. 影響力，要積極而非消極
影響力是用一種別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。從領導力的角度來看，這應當是管理的“高階形式”，我們通常所說某位領導有著“人格魅力”就是影響力的一種積極表現。不可否認的是，在激勵手段和領導權威逐漸失效的今天，能夠通過個人影響力來推動一個組織的前進是種難得的能力。
需要關注的是，管理者也是人，也會有情緒。必須要把握好尺度，在積極正面和消極負面的影響方面安排好配比，讓下屬感受到你的真誠的同時可以被你激勵。
4. 統御力，要平衡而非正確
高層管理者面對的情況復雜、矛盾交織、利益訴求多變，如何在紛繁聒噪的表象中看透問題本質并且能夠做到想明白、有辦法、牢牢把握工作的主動權可以看出一個管理者的段位。在宏觀層面，管理者需要增強辯證思維和戰略思維能力；在微觀層面，管理者需要平衡各方利益妥善推動發展。
這就一定會牽扯到“是否正確”的問題？我的觀點是，高層管理者一定要有Zoom Out的本領，將視野拉升到更高的層面，站在更高更遠的角度來思考和判斷。
修煉了這四種能力是否就可以不斷晉升了呢？其實也未必。不過不管怎樣，這樣的人到了哪里都會發展得不錯吧。我一直認為，現代組織管理不能還按照老一套“控制、管教”的思維去做，更多的應當是站在如何陪伴、培養、賦能于人的角度來思考問題。
如今，任何組織都無法保證個人的“安全”。個人命運，其實也真的不必捆綁在組織之上，甚至與所處的行業也沒有太大關系。始終相信選擇企業、選擇行業，不再是選擇一生的事業，而是你獲得成長經驗值的階梯和道路。
你要做的其實只有一件事，就是讓自己越來越好。
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