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以客戶為中心心得體會

時間：2024-01-06 23:20:41 曉麗心得體會我要投稿

華為《以客戶為中心》心得體會推薦度：
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以客戶為中心心得體會（通用15篇）

　　當在某些事情上我們有很深的體會時，可以記錄在心得體會中，這樣我們可以養成良好的總結方法。那么心得體會怎么寫才能感染讀者呢？以下是小編幫大家整理的以客戶為中心心得體會，僅供參考，歡迎大家閱讀。

以客戶為中心心得體會（通用15篇）

　　以客戶為中心心得體會 1

　　在我看來《以客戶為中心》這本書，瞄準了企業運營最基本的生存點-滿足客戶的需求，從此散射開來，從企業運行的多個方面闡述華為的價值理念。

　　我深刻的贊同“以客戶為中心”這個企業應該奉行的不二法則。前段時間在集團聽xx講新業務創業，同樣提到了創造真實價值是業務邏輯的核心所在，是的，不是利潤，因為利潤可以通過業務模式復制而創造，真正的創業需要找準滿足客戶需求的價值增量點。只有滿足這一點，企業產品才被客戶購買，企業最根本的生存訴求才能被滿足，整個新的創業模式才算真正確立下來。

　　在一個普通的地產基金中，資產管理的職責是幫助投資者進行合理資產配置，監控資產運營情況，將資產運營語言與經濟語言進行及時轉化上傳下達，佐證有力決策，最終實現資產投資組合的收益最大化。對于這個崗位來說，投資者股東和資產運營者皆為是我的客戶，我所能夠創造的增量價值就是運營中及時防范風險，主動優化資產配置這些動作產生的價值增量。以客戶為中心，就是站在股東和資產運營方角度看問題，不單單閉著眼睛分解投資目標給運營端口下指標下任務，更應該深入業務一線，抓住最關鍵的運營矛盾，及時彌補財務口和業務口的短板，兩把刷子都要硬，兩個端口都真正的懂。

　　xx作為房地產商運營經營性不動產業務，雖然冠名不動產，更應抓住“經營性業務”的本質，經營有道，方能實現不動產的增值。經營業務的邏輯各有不同，回歸本源還是對于客戶真實增量價值的創造。在明確目標客群后，為什么客戶會選擇我們？泊寓的目標客群是剛進入這個城市的年輕人，那么泊寓的單價有沒有足夠低的持續保持市場競爭力，資產效率有沒有被發揮到極致？社區營地的目標客群是周邊5公里以內的社區家庭兒童，那么這個平臺有沒有提供充足優質的全齡、全方面課程給客戶選擇，有沒有創造效率最高的平臺以服務課程機構？泊時易有沒有實現當初產品設計的最初的理念-最快的出場、最便捷付費？等等，這些都是作為資管人員應該站在客戶角度去考量的價值，并且將這些運營指標轉化為經濟數據供投資者及管理層做決策依據和投資參考。這一點和華為在本書中所寫：明確自己的`目標客戶是誰，搞清楚他們的真實需求是一致的，也是當前作為資管應該幫助運營端口去實踐的工作。

　　從戰略角度，本書提出了“在模糊的情況下必須多條戰線作戰，當市場明晰時立即將投資重心轉到主線上去”。曾經以為的萬科在上世紀初創階段什么都做的年代又復辟了嗎？這個觀點解答了我之前對于萬科大力發展新業務的困惑。在地產白銀時代的前提下，要做引領時代的企業，航母需要及時掉頭選擇新的方向。新業務的百花齊放離不開整個集團的鼓勵和容錯，這些的確是萬科近年來一直在堅持實踐的。所以我非常慶幸自己選擇了一家有長遠戰略眼光和前瞻性的企業，敢于集中優質的資源撕開新市場的突破口，具備強占市場制高點的思維。

　　從技術管理層面，本書提到的對于大數據的重視、對于流程管理的思路都給了我很大的啟發。針對不同的業務，制定不同業務發展階段的運營數據庫，細化到每個項目、每月進行數據更新，是我作為資管正在踐行并完善的基礎工作。站在數據的基礎上，通過合理分析才能真正找到運營癥結所在，避免盲目行動浪費時間和資源。新業務的節點一拖再拖，牽動所有項目人員的神經，在當前流程和業務新變化的基礎上，資管也在聯合業務口進行新的流程梳理。

　　以客戶為中心心得體會 2

　　二十年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀干部快速成長的道路上。但以什么為我們工作的綱，以什么為我們戰略調整的方向呢？我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它。

　　一、堅持以為客戶服好務，作為我們一切工作的指導方針

　　二十年來，我們由于生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。應客戶的需求開發一些產品，如接入服務器、商業網、校園網?，因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們并沒有真正認識它的`重要性，沒有認識它是唯一的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應該做什么，不做什么?我們有什么好東西，你們應該怎么用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最后導致在中國選型，我們被淘汰出局，連一次試驗機會都不給。歷經千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是圣人”的自我批判文化。我們聚集了優勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來了，現在軟交換占世界市場40％，為世界第一。

　　公司正在邁向新的管理高度，以什么來確定我們的組織、流程、干部的發展方向呢？以什么作為工作成績的標尺呢？我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺，當然是包括了直接價值與間接價值。不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多么辛苦，也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。這樣我們的組織效率一定會有提高，并直接產生相關員工的利益。因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。

　　二、為什么是以奮斗者為本

　　我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮斗者包含了投資者及工作者。

　　什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、學徒）中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。但是，無限制的拔高奮斗者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。我們人力資源政策也必須是這樣的。

　　以客戶為中心，以奮斗者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。難以掌握的灰度，妥協，考驗所有的管理者

　　以客戶為中心心得體會 3

　　通過閱讀《以客戶為中心》一書讓我再次深入地了解華為，了解了華為從默默無聞到一鳴驚人的真正原因。這本書是重要講話、管理思想的集合，非常多的觀點和思想都體現出了華為的深謀遠慮。

　　絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。只有以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。

　　我們的存在價值是為服務客戶！但凡懂客戶價值的企業都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。任正非在這本書里說了一個觀點很重要，值得每一個有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的重要性。企業的長期戰略本質是圍繞怎么成為行業領導者、怎么做行業領導者而展開的'。以客戶為中心，這是貫穿華為業務管理的主線。在這個世界上誰對我們最好？是客戶，只有他們能給我們錢，讓我們生活下去，說句夸張的話，他們就是我們的衣食父母，所以我們要服務好客戶，關注我們的合作伙伴、下游貿易商、飼料企業的利益，實現雙贏。

　　企業的可持續發展歸根結底是滿足客戶需求，為客戶服務應該貫穿于公司的生產經營管理各個環節。創造客戶價值是我們一切工作的中心，只有努力滿足客戶需求，真誠地感動客戶才能帶來企業的長期發展。

　　以客戶為中心心得體會 4

　　《以客戶為中心》是華為公司的首席管理科學家黃衛偉先生編寫的。全篇共分為三個部分。第一部分講的是以客戶為中心;第二章為華為的價值主張;第三章，質量是華為的生命。這三篇每一篇為一個獨立的個體，但是三者之間又互有關聯，全書分三個部分為我們講述了華為公司成功的秘訣，在我們感嘆化為公司的高瞻遠矚的同時，也在書中學到了許多發展一個企業的哲理，讀過之后受用終生。但是全書中最讓我有感悟的還是第一篇：以客戶為中心。這一篇在我看來是全書的最精華之處，身為一名財務工作人員，我對于這一部分所提到的內容深有感觸。

　　客戶對于一個公司的重要性不言而喻，他們就相當于我們的衣食父母，是客戶為我們創造了收入，所以，把顧客當成上帝這個理論是一點都沒有夸張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業。根據數據顯示，華為品牌的商品的用戶滿意度高達百分之八十五。想想看，一個贏得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。隨著我們人民的生活條件的不斷提升，客戶在消費的時候對服務質量的要求也越來越高，客戶在消費的時候往往更加傾向于享受一個更加良好的服務環境，在這個時候，能夠滿足客戶對于服務質量的要求就是一個取勝的法寶。而我在進行財務工作的時候，總會發現一個規律，那就是每一個人對于客戶的態度的認真情況與他們所創造的業績往往是成正比的，也就是說對于客戶的態度越認真，他們所得到的收獲就越大，這也不難理解，誰不愿意花同樣的錢得到更好的'服務呢，或者是花費更多的錢去換取良好的服務!

　　所以，一切的一切都要以客戶為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客戶滿意，只有客戶滿意才可能為自己創造出價值。雖然我身為一名財務部工作者，和客戶直接接觸的機會不是太多，但是通過黨員聯系油站、青年志愿者等活動，讓我可以深入基層，與基層員工交流并且直面客戶，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有著莫大的幫助。真理無論到哪里都會散發出耀眼的光芒，把客戶這個主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學以致用。而另外一點就是不管身處于一個什么樣的崗位都要努力為公司創造價值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經驗與他人交流可以讓它們得到一個最大的價值的發現，同時也可以在交流的過程中讓雙方都等到受益，這是一個雙贏的局面，也是一個讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個方式。

　　以客戶為中心心得體會 5

　　最近公司給大家發了兩本有關華為業務管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠以及不斷進取拼搏精神。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場；華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得我們國有企業包括任何一個企業都需要學習和借鑒的真理。

　　任正非在書里說了一個觀點很重要，值得每一個創業者和有責任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務好他們。任正非用一個非常簡單的買賣關系，深刻闡明了客戶之于企業的.重要作用。但凡懂客戶的價值的企業家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務、產品等各種形式中展現這樣的重視。

　　為客戶服務不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業存在的唯一理由。企業作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業的日常工作都必須以市場為導向，以客戶價值創造為核心來開展；而企業一旦偏離了客戶價值創造的發展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。

　　對于企業來說應該有一種"從客戶中來，到客戶中去"的認識�？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質量好、服務好、價格低的產品，而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在如今這個信息化的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動；在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

　　企業只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動，不斷通過優質產品及良好服務來為客戶創造價值及價值增值，才能在與客戶的共同成長中實現企業的長遠可持續發展。

　　以客戶為中心心得體會 6

　　堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。

　　以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，堅持多年，終于讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的.、非口號式的便于執行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。

　　這讓我想到浪潮的pscloud軟件，該軟件包含PSCloudCRM程序，致力于以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。

　　作為企業，應當始終秉持“以客戶為中心”的發展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。

　　以客戶為中心心得體會 7

　　最近一段時間，我認真拜讀了華為公司的《以客戶為中心》一書，感觸頗多，華為能夠在競爭最為激烈的通訊領域短時間內成長為全球領先、家喻戶曉的高科技企業，能夠威脅到美國的科技霸權地位，連美國也不惜動用舉國之力來封殺華為，可見其在國際科技領域的地位。華為的成功離不開他那以客戶為中心的核心價值觀。

　　什么是以客戶為中心？

　　任正非曾說：為客戶服務是華為存在的唯一理由。如何理解“以客戶為中心”？以客戶為中心，關鍵在于把客戶需求進行落地：明確創造什么樣的價值才是客戶需要的，創造客戶認可的價值，建立以客戶為中心的生態體系。那什么是以客戶為中心呢？就是圍繞客戶來開展工作，審視我們的理念、戰略、價值觀、制度、言行、產品、服務等，使客戶認同我們的產品和服務。在大眾創業、萬眾創新的大背景下，市場趨于飽和，技術、人才、產品，市場都存在激烈的競爭，除了價格因素外，更重要的是要贏得客戶的心，誰鐘情于顧客，對顧客真誠，尊重，信任，處處為顧客著想，誰才能贏得顧客的好感，也才會贏得市場。

　　我公司作為經驗豐厚的專用汽車改裝企業，二十年來，無論是產品制造方法還是管理方法，一直與時俱進，始終把“以服務客戶需求為導向、以科技創新為根本、以質量為保證”作為企業持續發展的動力。我公司從內到外，自上而下重視“以客戶為中心”的服務理念，小到客戶提出的咨詢型問題，備件的型號等，我們始終秉持換位思考，靜下心認真的去想、去了解、傾聽，更專業、有效地解決用戶提出的問題，以提升我們的產品和服務，實現企業的可持續發展。

　　從客戶中來，到客戶中去。

　　華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，要做到從客戶中來，到客戶中去，不斷發展才能滿足客戶未來的需求，才能更好的為客戶服務，那首先我們必須做到以下幾點：

　　1.走進客戶，傾聽客戶的聲音。在客戶面前，我們要始終保持謙虛，盡可能多地跟客戶溝通，去了解客戶，多聽一聽客戶的心聲。客戶之前用過其他廠家配套底盤有哪些優缺點，對我們的底盤有什么意見，有哪些需要改進完善的，我們在服務上還有什么問題，等等這都需要跟客戶積極的去溝通才能知道。

　　2.急用戶之所急，及時解決問題。客戶著急解決問題，如果我們因為沒有備件，沒有人員，一拖再拖，不能及時有效解決問題，我們站在用戶的角度想想，用戶會是什么反應，后續還會繼續與我們合作嗎？以客戶的痛點為切入點，我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們要怎么去幫助客戶解決他的痛點。只有這樣，照顧客戶的感受，站在客戶的角度思考，及時解決客戶的問題，我們才能更好的打動客戶，獲得客戶的.認可，才能更好、更持久的合作。

　　3.為客戶介紹他最需要的產品。我們在公司所從事的一切活動，最終都需要客戶來買單，從產品設計的研發費用、生產制造費用、試驗費用、管理和人工費用等，都會分攤到產品價格中，由客戶最終來買單。所以，我們應該以客戶的需求為導向，不斷推陳出新，提供用戶最需要的產品和服務�？梢哉f，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術人員需要以客戶的需求為研發方向，銷售人員要以滿足客戶需求為業務突破點，售后人員也要為客戶定制化的服務。在一定程度上，客戶的需求決定了公司的發展方向。客戶在在選擇產品時，都會仔細比對，通過競標貨比三家，因此，提供滿足客戶所需、并且性能可靠的產品，才是公司成功的關鍵。

　　客戶是根，服務為本，我們只有真正把以客戶為中心的理念落到實處，全公司人員一起努力，始終保持危機感和急迫感，不斷提升服務質量，根據客戶需求不斷優化產品，提升客戶體驗，為客戶創造價值，才能在與客戶的共同成長中實現公司的可持續發展。

　　以客戶為中心心得體會 8

　　《以客戶為中心》是一部企業管理類書籍，講的是華為從成立至今，二十幾年來堅持以客戶為中心，聚焦核心，不為其他利益誘惑所動，力出一孔，利出一孔，長期艱苦奮斗，終于進入了世界信息與通信技術產業領先企業的行列。本書分為三篇。第一篇，以客戶為中心。這是貫穿華為業務管理的主線。在開宗明義地提出"為客戶服務是華為存在的唯一理由"的命題的基礎上，分別闡述了華為的`價值主張、質量管理戰略、"深淘灘、低作堰"的商業模式，以及將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩的理念。第二篇，增長。圍繞長期有效增長這一價值創造主題，系統闡述了華為的業務管理戰略和政策。第三篇，效率。圍繞未來的競爭是管理的競爭這一命題，闡述了華為在組織設計與運行、端到端流程持續改進，以及建設數字化企業方面的政策和原則，并深入討論了華為管理變革的指導方針。

　　華為以以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗為主要價值觀形態，堅持多年，終于讓價值觀指引企業發展，為基礎連接一切。我原本認為，所有上市公司的價值管理對客戶的認知都是清晰的、非口號式的便于執行的，讀完這本書之后才豁然開朗：絕大多數把為客戶服務、以客戶為中心當作口號的企業，都離客戶很遠，根本不重視客戶訴求，最后遠離市場，被客戶拋棄。

　　這讓我想到浪潮的Ps Cloud軟件，該軟件包含PS Cloud CRM程序，致力于以客戶為中心，打造個性化服務，為中小企業提供一個快捷的辦公方式，大大提高企業的營銷效率。

　　作為企業，應當始終秉持“以客戶為中心”的發展理念，只有這樣才不會被消費者所拋棄。

　　以客戶為中心心得體會 9

　　華為《以客戶為中心》講述的道理較為通俗易懂，哪里有人，哪里就有客戶；哪里有客戶，哪里就有市場，所有的市場都是以客戶為中心，所有的產品都是以服務客戶為宗旨，但是在利息的驅動下，能夠堅持做好服務客戶，以客戶滿意度為目標的企業并不多。

　　以客戶為中心是企業存在的根本理由，甚至是唯一理由。若是不了解市場環境，不知道客戶所需，那么所有的一切都只是“閉門造車”，即便是造出了灰姑娘的水晶鞋，能適穿的人也寥寥無幾。

　　可以說，客戶的需求是貫穿公司各業務環節的，技術系統需要以市場及客戶的需求為研發方向，市場銷售要以滿足客戶需求為業務突破點，生產制造也需要最大化滿足客戶的定制化需求，在一定程度上，客戶的需求決定了企業的發展方向。有句俗語說，“群眾的眼睛是雪亮的.”，拿到客戶身上同樣適用。絕大多數的消費者在購買產品之時，都會仔細挑選，貨比三家，因此，實實在在拿出符合客戶所需、并且質量好、性能佳的產品，才是企業致勝的“不二法寶”。

　　作為中國汽車行業的領軍品牌，福田汽車22年來的取得的輝煌成績，同樣離不開“以客戶為中心，以市場為核心”的發展理念，注重技術創新、緊跟市場需求，努力做到讓客戶滿意，憑借優秀的產品品質和卓越的技術優勢，在為客戶創造價值的同時，最大化實現自身價值的提升。

　　在公司“聚焦價值精益運營”的方針指導下，我們更是要將這種優勢轉化為動力，拼搏奮進，努力前行，在幫助客戶實現目標的過程中，取得自我成長和自我提升。

　　以客戶為中心心得體會 10

　　《以客戶為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮斗的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：

　　一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。

　　我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，并親自指揮。

　　所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。

　　有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界范圍內也是如此。

　　二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。

　　例如他反復強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客戶需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發展，活著就有機會。

　　三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行

　　例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作伙伴斤斤計較，甚至借助自己的強勢地位從各個角度克扣盤剝供應商，或者什么都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的`大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那么少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采眾長和廣泛的同盟戰略。

　　華為其它值得每個企業領導人學習借鑒的文化還有很多，例如：

　　1、要可持續成長。

　　2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

　　3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢于放棄才有明確的戰略。

　　4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。

　　5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。

　　6、要復雜問題簡單化，反對簡單問題復雜化。

　　7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易于理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中。

　　以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“復盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規范”等等。

　　失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。學習成功企業，不要去學那些花里胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。

　　以客戶為中心心得體會 11

　　《以客戶為中心》一書是華為公司的內訓教材，全書共三篇十五章。第一篇“以客戶為中心”有五章，按年份和出處，記述了華為公司二十多年來樹立和踐行“以客戶為中心”管理理念的發展脈絡�！耙钥蛻魹橹行摹笔秦灤┤A為業務管理的主線，也是此書的靈魂所在�？梢哉f，如果沒有第一篇的“以客戶為中心”，就沒有第二篇的“增長”，也談不上第三篇的“效率”。

　　華為公司從一個小作坊式的民營公司，成長為技術世界領先、具有國際影響力的行業龍頭集團公司，其成功因素很多，有效推行“以客戶為中心”企業理念無疑是其重要“秘籍”之一。書中強調，“客戶永遠是華為之魂”，“客戶需求是華為發展的原動力”，“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，“客戶的`價值主張決定了華為的價值主張”，“在客戶面前，我們要永遠保持謙虛”、“客戶滿意是衡量一切工作的準繩”、“公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據”。論述表明，客戶就是華為發展的“風向標”。

　　華為的“以客戶為中心”與沃爾瑪連鎖集團創始人山姆·沃爾頓說提出的“顧客就是上帝”異曲同工，就是要把客戶“供著”、一切圍著客戶轉、客戶就是衣食父母，這個理念的推行，華為公司為我們樹立了具有說服力的榜樣。

　　公司作為一個生產制造型企業，產品是主業，科研生產就是中心工作。公司在體量有限、只能在市場夾縫中尋找商機、在特專車領域苦苦覓食情況下，如果再沒有過硬的產品、客戶的信賴、領先的技術、前瞻的眼光，公司處境將會更加艱難，開發新客戶難，守住客戶也不易。要想留住客戶的“心”，就要真正做到以客戶為中心，了解客戶想法，掌握市場行情，加快產品迭代，滿足客戶需求。產品有競爭力，才能贏得客戶、站穩市場、長久生存。

　　狹義的“客戶”就是指使用公司產品的用戶。廣義的“客戶”就是指與公司打交道的所有人和單位，易于理解，也可以發散思維去理解廣義的概念，在公司內，中心工作是所有工作的“客戶”，所有工作圍繞中心工作開展，服務于中心工作。工作上下游、部門之間、崗位之間也互為“客戶”，互相服務和被服務。工作中，每位員工要站在“客戶”的角度去思考問題、解決問題，以服務的態度去工作，低位進入，謙遜待人，多走一步，養成習慣，形成素養,成為自覺，這樣的機制和氛圍將更有利于工作的開展，這是我對“客戶”的粗淺理解。

　　公司新修訂的企業文化理念“工作作風”“愛工作我學習，愛用戶我負責”，就新增了“愛用戶”的理念，強調以用戶為中心、以服務為宗旨，以增強員工的市場意識和服務意識，用文化營造氛圍，讓文化深植于心，使之成為推動公司健康發展的動力。

　　以客戶為中心心得體會 12

　　作為基層管理者,我第一時間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個月的時間里，我細細閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個貫穿華為業務管理的基本理念。

　　短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？

　　一、為客戶服務是華為成功的唯一理由：

　　企業的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務，幫客戶賺錢，為客戶創造價值，讓客戶成功，不是企業以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業以利潤為導向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發展壯大自身。核心就是要求企業換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業需要通過質優量足、務實、高效的服務為客戶實現價值。

　　二、了解客戶需要，才能以客戶為中心：

　　中石化的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場，就需要我們的企業獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業堅持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優質的服務。新時代的客戶需求，已經不僅局限在對油品的質優良足要求上，更注重消費體驗感。

　　我們現在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結構復雜，每代人的消費理念不盡相同，需求層次復雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費的基本需求無一例外的就是對產品質量和服務質量的追求。

　　三、用“雙優”來打動并留住客戶：

　　企業品牌建設，是一個長期的過程。響當當的品牌，是客戶用腳投票的結果。我們的目標是建成基業長青的世界一流能源化工公司，目標的實現需要中石化占領更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價已經透明，其他石油巨頭、實力較強的民營、外國企業都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉向競爭，加之電動革命的'快速發展，我們的市場已經完全變為買方市場等。內外環境的變化，決定了我們的企業想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業堅持以客戶為中心，用優質產品和優質服務留住客戶。

　　品牌的核心是誠信，誠信的保證是質量。客戶的需求，是我們努力的方向�；仡櫸覀兊挠推焚|量獲得社會廣泛認可的過程，就是我們多年來對油品質量堅持的過程。經過多年對油品質量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質。

　　除了有質量的油品，客戶還需要有質量的服務。與質優良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導致了我們在服務方面是存在短板的。堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶，為客戶提供針對性強、效率高的服務，將發現和解決客戶內心的消費痛點轉變為日常工作的方向，進一步提升服務質量，讓客戶在消費的過程中體驗感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準繩，在成就客戶的同時，也創造和提升了自身價值。

　　作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務為工作出發點，通過不斷改進服務，從方便客戶、深入了解客戶真實需求出發，用開放合作的態度，贏得客戶贊譽，不斷為企業經營發展助力。

　　以客戶為中心心得體會 13

　　以客戶為中心顧名思義就是顧客就是上帝，因為客戶在我們這消費了，花錢了，所以我們要用盡一切辦法服務好客戶，滿足客戶所有需求，提供給客戶所需的產品和服務（服務標準是：及時、準確、優質、低成本）并獲得合理的回報來支撐企業發展。

　　從本文中深刻意會到華為由始至終主張都是以客戶為中心，以生存為底線。客戶需要導向優先于技術導向，不盲目創新，不孤芳自賞，緊貼客戶需求，創新并不是一定要做出新事物，而是把行業內有的優點融合在一起，給顧客提供貼切的需求滿足，更能成事。

　　管理是永恒的主題，華為的管理是標準化、程序化、模板化。沒有優良的管理難以保持超過競爭對手的速度，未來戰勝競爭對手的不是靠資金，不是靠技術，也不是靠人才，而是靠管理。在互聯網快速發展的時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的'利益，管理進步是我們企業有待提高的，也是我們向華為學習的重要部分。

　　注重售后問題，重視質量問題，提升品質，產品質量就是我們的命根子，本質目的是為了贏得客戶的信任，當然出現問題不是問題，能及時解決問題，并不再出現同樣的問題為關鍵。

　　文章中有說到：以客戶為中心，反對以長官（老板）為中心。如果以老板為中心，從上到下逢迎、吹牛、拍馬屁、假話之風就盛行。其實這個觀點在每個企業都會有存在的，因為這是人的弱點，很難改變。但是我們企業目前來說做的還是不錯，客觀多于主觀，就企業文化這件事來說，顯然老板也是反對以長官為中心的，也足以說明我們企業已經開始走出一大步了。

　　在這個競爭激烈的社會，我們稍有遲疑，就會失之千里，如果故步自封、拒絕批評，就不只是失之千里了。我們是為了面子而走向失敗、走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，只有超越。要超越，首先必須超越自我，超越自我的必要條件就是及時去除一切錯誤，就要敢于自我批判。

　　這段話我深有感悟，大錯都是小錯累積的成果，不管是工作中、生活中，都要敢于自我批判，保持危機感，時刻提醒自己，稍有不慎，我們就會粉身碎骨。如果我們每個人都能做到：每天的事情重復做，重復的事情認真做。我相信天廚夢離我們不遠。

　　以客戶為中心心得體會 14

　　通過參加"我與董事長共讀一本書"活動，利用閑暇之際閱讀了《以客戶為中心》這本書，深有體會。

　　認真做事，踏實做人，是為人處事之道。以客戶為本，為客戶服務，是企業生存之道。以客戶為中心是很多公司推崇的宗旨，但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。而華為用近三十年的時間一直在恪守，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商，我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是在以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的.真誠，以及不斷進取拼搏的狼性文化。美國很多公司奉行股東利益最大化，卻免不了崩潰的結局；日本奉行員工利益最大化的宗旨，卻已經很多年沒有漲過工資了；于是華為公司始終堅持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場。華為始終有一種危機意識，長期"堅持艱苦奮斗",能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得所有企業學習和借鑒的真理，其實所有企業的產品總歸會流入到終端，這些終端或許是我們客戶的下游客戶，也可能是我們直接對接的終端客戶，只有獲得他們的認可，客戶源才會逐漸壯大起來，這樣的企業生存下來是絕對沒有問題的。同時，要腳踏實地的做好客情服務和產品質量，以客戶的需求作為產品開發的導向，不斷地推陳出新，公司自然會立于不敗之地。

　　作為一名散油業務，深知客戶資源何其重要，如果能得到客戶的支持又何其榮幸。所以在今后的業務中，一定會以客戶為中心，把他們的需求作為不斷改進的方向，誠誠懇懇做客情，踏踏實實謀發展。

　　以客戶為中心心得體會 15

　　“做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰，多么難得，應該珍惜它。認真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠大，胸懷開闊，富有責任心，不計較個人的得失。”——任正非

　　認認真真做事，踏踏實實做人。是為人的處事之道。以客戶為本，為客戶服務，用華為理念來解釋，這便是其存在的唯一理由。這句話不同的企業，都在用不同的方式宣傳著。但秉承理念，想方設法來實踐的卻終歸寥寥。如同踏實做人的理念，知道的人多，做到的人少。而華為用近三十年的時間一直在恪守，1987年華為只有6名員工、20000元注冊資金;30年后的今天，華為年銷售額達到233億美元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。我們不能認為這僅僅是依靠以客戶為中心所做到的，但是這一定是以客戶為中心的理念推動下才能做到的，這也是我們所有企業所需要學習的。我司自1991年成立以來，誠信是我們的企業，這正是以客戶為中心的升華。也是我司多年來發展成長的原因。所以對“以客戶為中心”的思維不能簡單固化為客戶著想，不要以為問客戶一句“有什么可以幫您”便是以客戶為中心，要學會舉一反三。如果真的只是這么簡單一句那么所有的企業都會變成華為。那么需要如何去做呢，

　　結合《以客戶為中心》我總結了以下幾點，或許我們可以借鑒學習。

　　一、下游就是上游的客戶

　　華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領域，卻在短時間內成長為全球領先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他“以客戶為中心”的真誠以及不斷進取拼搏的狼性文化。通信行業絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業，沒有國企央企的種種優厚待遇，卻能夠歷經磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進而不斷擴寬發展市場;華為始終有一種危機意識，長期“堅持艱苦奮斗”，能夠在榮譽面前不驕不傲，充分認清形勢。這些是值得國有企業學習和借鑒的真理。

　　我司作為一個大型的公司，從上到下，從內到外。層級多，客戶范圍廣。不能所有部門和員工都面對客戶，也不是所有的時間都要去面對客戶，但是服務意識不能丟。建立以客戶價值觀為導向的宏觀，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接地客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上有的客戶，事事、時時都以客戶的滿意度對自己進行監督。武總就曾在會議中這樣強調，分公司層面就是為中支公司服務，中支公司就是我們的客戶，中支公司的需求就是我們工作準繩。及時、高效、便利的為中支公司服務，便是為客戶服務，為客戶提供便利。

　　二、從客戶中來，到客戶中去

　　我黨在執政過程中一貫有個主張“從群眾中來，到群眾中去”群眾是執政的基礎，執政為民，執政就是為了老百姓。對于企業也應該有這種認識。客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。而這個世界上又存在眾多的競爭對手，我們產品不好，服務不好，光靠客戶關系維持，必是死路一條。在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍內正確及時決策。

　　從客戶中來，到客戶中去。華為提倡建立“端到端流程體系”目的則是為了提高運營效率和效益，分公司在處理中支事務中，也經常會遇到這種幾個部門同時參與的情況，更多的時候我們是通過郵件形式來協調處理的。很少會采用矩陣管理的模式，這無形降低了工作的效率。在我看來將將矩陣管理模式，作為一種常規的處理特殊事項的模式在公司管理中常規化，模式化。是很有必要的。

　　三、在繼承的.基礎上創新

　　在《華為的紅旗到底能扛多久》一書中說，創新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在繼承的基礎上不斷優化。從事新產品開發不一定是創新，在老產品上不斷改進不一定不是創新，這是一個辯證的認識關系。一切有利于公司目標的實現成本為依據，要避免進入形而

　　上學的誤區。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創新當作企業的生命線。鍛造企業強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢�？少F的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。吸收的精神是創新，開放的態度也是創新。像海綿一樣不斷吸取別人的優秀成果，一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸就回被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水。

　　華為的核心價值觀中，很重要一條就是開放與進取。這也應該是我司努力實踐的，保險行業競爭激烈，市場瞬息萬變。閉門造車很快就會被淘汰，在自主創新的同時，我們的對手也是我們的老師，沒有一個公司能夠全面的把握市場方向，每一個公司對市場都有自己的理解。我們不能把握整個市場，但是我們可以學習行業對手，分公司今年來的改革也是對這種方向的實踐。市場永遠是變化的，學習永無止境。我們在關注行業對手數據的同時，更多關注，行業戰術策略的變化，及時掌握學習。在公司決策方面有堅定不移的戰略方向，有靈活機動的戰略戰術。用毛澤東同志的一句來概括“戰略上忽視，戰術上重視”。只有這樣才能緊跟市場的步伐，便能惶者生存。

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