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如何提高績效考核的有效性

時間：2024-07-31 15:35:26 詩琳職場我要投稿

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如何提高績效考核的有效性

　　如何提高績效考核的有效性?績效考核難過人情關是很多中國國有企業，特別是老企業的共性問題，極端的甚至全公司一個樣。這無疑會導致績效考核流于形式，優秀的員工得不到激勵，拙劣的員工缺乏壓力。下面小編為大家整理了提高績效考核有效性的方法，希望能為大家提供幫助!

　　如何提高績效考核的有效性

　　1、領導層的“中庸情結”

　　人情分現象并非難以規避的，比如美國的通用，中國的華為、聯想等都能通過績效考核劃分出優秀、良好和不足的員工。分析這些企業與人情分現象嚴重的企業，最大的區別便在于領導層。

　　中國人自古就講究中庸之道。管理者與員工天天相處在一起，感情因素在執行政策時是難以避免的，他們擔心考核記錄會影響員工的薪酬、資歷，會打擊員工的工作信心和熱情，甚至會令員工心生敵意，于是普遍不愿意扮黑臉、作反面評價，生怕得罪人。

　　2、員工缺乏正確的績效考核觀念

　　許多員工都把績效和自己的薪酬等同視之，這是對績效考核的錯誤認識。績效考核是一種管理的手段，而非管理的目的，為了考核而考核，甚至為了發獎金、扣工資而考核都不是正確的績效觀念。

　　之所以進行績效考核，就是為了實現公平、公正、公開，用事實和數據對人員進行評價，防止人情因素造成不公。通過對員工進行反復的績效計劃制定及完成情況跟進，還可以挖掘出員工的長處和不足，發現公司的運營問題，更好地實現公司的目標。因此，員工必須應認識到績效考核的目的是改善績效，為員工的開發和提升提供依據，為組織健康發展提供保障，決不單純是作為薪酬分配的依據。

　　3、績效考核制度的不健全

　　績效考核之所以成效差，很大程度上是制度的問題。

　　績效考核指標和標準設置不具體、難衡量會很容易導致主觀因素的滲入。如引入過多態度類指標、使用“比較好”“還不錯”等非數字化標準等。

　　考核人員的選擇也很重要，若考核人與被考核人存在明顯的利害關系，則會導致結果虛高或虛低;若考核人不熟悉被考核人，相互之間很少接觸，則很可能導致評分趨中，大家一個樣。因此不能隨意選擇考核人，必要時還可選擇多個考核人進行多角度考核。

　　不重視績效反饋，某種意義上也是對人情分現象的放縱。有的員工發現了不公之處，卻申訴無門;有的考核人知道不會有反饋，便不會對自己的評分負責，有意無意地放任自己的主觀隨意性。

　　分析出了產生人情分現象的原因，下一步便是針對性地找出解決對策。

　　1、進行正確的績效觀念教育

　　盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現象的必要措施。

　　首先要轉變領導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務。領導層內需要一致明確進行績效考核的目的，在領導層內營造出以事實為依據的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業實現更高的目標。

　　對于員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，并通過績效考核調整自己的行為，從而取得進步。

　　只有糾正了領導層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規避人情因素、拉開差距。

　　2、宣揚競爭性導向文化

　　當企業文化倡導競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現明顯的趨中現象了。事實上，績效考核結果體現差距是大有裨益的。企業好比一個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團隊內部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢?唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發揮員工的積極性與創造性，企業也能從中對員工進行合理的開發與篩選，實現人力資源結構的最優配置。

　　3、建立科學的績效考核制度

　　建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數字化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數量、出勤次數等客觀的數據，使用數字化的標準等。通過事實數據來進行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。

　　對于考核人的選擇，不能想當然，要確保考核人有足夠時間和機會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結果轉化為有用信息，得出客觀的評價結果。為了保證評價結果的全面客觀，可以結合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現。比如有的企業實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響。

　　績效反饋機制也應當格外強調。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業會定期委托第三方進行匿名的員工滿意度調查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監督。

　　人情分導致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業和個人的長遠發展都有害無利。而要避免人情分現象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。

　　如何提高績效考核的有效性

　　（一）樹立科學績效管理理念，指導科學的績效管理

　　績效考核不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便工作人員及時改善和提高。要提升績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。績效管理能不能有效實施，首先取決于企業和員工對于績效管理的理解。管理者必須清楚地認識到，績效管理的成效取決于許多因素，其中體系設計的科學性是基本要求。這主要關注兩個方面的問題：一方面要選擇科學適用的管理工具。現在的績效管理工具主要是關鍵指標和平衡計分卡，而將兩者結合使用能夠有效發揮各自的優勢。其二是保障體系設計的專業技術含量。要發揮內部專家的優勢，確保績效管理體系與企業管理實際緊密結合；充分利用外部專家的智慧確保績效管理體系不變形不走樣。因此，企業和員工都需要認識績效管理不只是人力資源管理部門的事情，其他部門都需要承擔各自責任。

　　（二）以企業戰略目標為導向

　　一方面，要改變一些企業在績效目標設定上“自下而上的申報”狀況，即這些企業的目標設立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據此簽訂責任書，這樣在設定績效目標時各個部門提出的是本部門能做到的以及當前必須做的，主要是向部門內看，而沒有考慮企業的戰略和整體的經營績效，最終會導致“戰略稀釋”。因此，各部門的績效目標應該是自上而下地從企業的戰略逐層分解得到，而員工績效目標的設立要綜合考慮企業的戰略目標及部門目標、員工工作崗位職責，并將上述內容轉化成可操作的、有效的各項考核指標，形成系統的關鍵業績指標體系。另一方面，對于尚沒有完善的戰略體系、短期內又難以建立系統的戰略體系的中小企業來說，可以通過上一年度的經營業績來明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為績效管理指明方向，在今后工作中逐步加強戰略管理，并以企業戰略為導向建立員工績效管理系統。

　　（三）形成有效的績效考核指標體系

　　在設計員工績效考核指標時要綜合考慮企業的戰略目標、部門目標以及員工工作崗位職責等內容，并將這些內容轉化成可操作的、有效的關鍵業績指標。比如，對于部門經理、總經理級別的崗位基于平衡計分卡的思想為其設計績效考核指標體系，也就是從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長等方面將企業的戰略目標和年度經營重點、部門目標及其崗位職責內容進行分解、落實，從而形成有效的關鍵業績指標體系。這樣，建立的員工績效考核指標體系有效地提高了員工績效管理的效果。

　　（四）重視有效的績效溝通和及時的績效反饋

　　績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程，這些信息包括：有關工作進展情況的信息，有關工作中的潛在障礙和問題的信息及各種可能的解決措施等。在進行績效管理工作時，一定要重視溝通和反饋。有效的溝通和及時的反饋對于推進績效管理工作有著積極的意義。通過溝通和反饋，管理者把工作目標、要點及工作的價值傳遞給被管理者，雙方達成充分的共識與承諾。只有員工的認可度提高了，績效目標才會得到很好的執行。企業要結合自身實際情況，在進行績效管理工作的同時建立一套有效的溝通和反饋機制，及時發現績效管理過程中出現的問題并及時糾正，消除員工的抵觸情緒，保證績效管理工作的順利進行。

　　結論

　　總之，績效管理是一個動態系統的管理過程，企業要成功實施績效管理，保證其有效正常的運行，必須結合自身的實際情況，認識當前企業績效管理存在的不足之處，更新績效管理的理念，只有徹底轉變觀念，尋找到適合自己的方法，方能實現科學有效的管理，才能保證企業在競爭中立于不敗之地。績效管理作為企業人事制度的重要內容與人力資源管理的重要途徑，具有開發員工潛能，提升凝聚力，凈化組織的作用。日常的績效考核不是領導對員工施壓的巨石，而是開發團隊潛能的能源，因此應當重視績效管理，實事求是地發現員工的特點，揚長避短，有針對性地強化績效管理，在企業工作中共同實現戰略目標，調動員工的積極性，共同為社會建造出可持續發展的新型企業而努力。要想讓績效管理系統真正有效，就必須對以上的這些軟環境進行優化。這將是一個艱巨的、長期的任務，必須得到深刻認識和重視，這樣才能真正實現績效的有效性。

　　如何提高績效考核的有效性

　　明確績效目標：確保每個員工都清楚了解自己的工作目標和期望成果。這些目標應當是SMART原則的，即具體（Specific）、可測量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關性（Relevant）和時限性（Time-bound）。

　　參與式目標設定：鼓勵員工參與到目標設定的過程中來，這樣可以增加他們對目標的認同感和責任感，從而提高執行力。

　　定期反饋：績效考核不應該只在年終進行，而是需要建立一個持續的反饋機制。定期的一對一會議可以讓管理者及時提供正面和建設性的反饋，幫助員工調整工作方向，持續改進。

　　多維度評估：采用360度反饋或多元評價方法，從上級、同事、下屬甚至客戶等多個角度收集反饋信息，這樣可以更全面、客觀地評估員工的績效。

　　個性化考核：考慮到不同崗位和職能的特點，設計個性化的考核指標和權重，避免一刀切的考核標準，確保評估的公平性和合理性。

　　培訓和發展：將績效考核與員工個人發展計劃相結合，根據考核結果提供相應的培訓和發展機會，幫助員工成長，同時提升組織的整體能力。

　　透明溝通：保持考核過程和結果的透明度，讓員工明白評分的標準和依據，增強考核的公信力，減少誤解和不滿。

　　關注行為與結果并重：除了考察工作成果外，還應關注員工的工作態度、團隊合作精神、創新能力等行為表現，鼓勵積極正面的工作文化。

　　持續優化考核體系：定期回顧和評估績效考核體系的有效性，根據組織發展和市場變化適時調整考核指標和方法，確保其始終符合組織的戰略需求。

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