合伙人管理制度（精選15篇）

　　在社會發展不斷提速的今天，接觸到制度的地方越來越多，制度是各種行政法規、章程、制度、公約的總稱。那么制度怎么擬定才能發揮它最大的作用呢？以下是小編幫大家整理的合伙人管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　合伙人管理制度 1

　　第一種：合伙人利益分配制度!

　　合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式! 虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。

　　對于公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

　　利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。

　　很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

　　核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

　　合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。

　　馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

　　第二種：合伙人的晉升發展制度。

　　合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權...... 合伙人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

　　它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。

　　員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合伙人，讓一家公司有合伙人的'序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

　　讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。

　　第三種：合伙人的獎罰機制。

　　進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

　　合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。

　　第四種：合伙人的考核機制。

　　合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

　　包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。

　　合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合伙人組織里面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!

　　合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五種：合伙人的退出機制。

　　員工如何退出呢?

　　一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

　　如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

　　合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

　　第六種：合伙的文化機制。

　　合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。

　　所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

　　大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

　　合伙人管理制度 2

　　第一條 總則。

　　(1)城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協議實行一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合伙人。

　　(2)本制度規定公司特許城市合伙人(以下稱城市合伙人)權限、運作及業務處理等相關事項，旨在使公司與各城市合伙人之間保持良好合作關系，促進雙方共贏發展。

　　(3)城市合伙人經公司授權并自合伙協議書生效之日起，應嚴格依照協議的規定和公司市場部門的要求，在獨立經營的原則下，負責合伙區域內的市場銷售、宣傳促銷、售后服務、外部環境協調等相關的業務運作及業務處理。

　　(4)城市合伙人應遵循公司的規定，不得做出損害公司利益和形象的行為。

　　(5)各城市合伙人應積極收集本行業信息，尤其是公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利于公司對企業及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網絡的建設和管理。

　　(6)城市合伙人在各自合伙城市區域內，應積極辦理產品入市手續，妥善處理與客戶的關系，并做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售后工作。

　　第二條 合伙要求。

　　(1)應具備良好的經營規模、辦公條件、設備及人員，有固定的營業場所，良好的資信能力和商業信譽。

　　(2)各城市合伙人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區域內進行業務運作及處理。

　　(3)愿意專心經營公司產品，并對產品、市場充滿信心。

　　(4)能夠誠實經營并接受公司的經營指導，保持與公司戰略決策的一致性。

　　(5)全面贊同公司各項制度，并能積極參加公司為各城市合伙人所舉辦的各種活動。

　　(6)必須具有一定的銷售網絡，有能力在短期內將產品市場拓展開。

　　第三條 提交資料。

　　(1)合伙人身份證(原件)復印件。

　　(2)合伙預付貨款10萬元。

　　(3)本地批發、零售網絡情況。

　　(4)產品區域市場推廣計劃。

　　第四條 合伙人申請程序。

　　(1)城市合伙人評估表打分通過

　　(2)城市合伙人政策的確認

　　(3)城市合伙人協議簽訂

　　(4)業務執行

　　(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權限。

　　第五條 城市合伙人權利和義務。

　　各經營者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權利并承擔相應的義務。

　　(1)區域獨家銷售運營公司產品。

　　(2)完成公司下達的年度地區銷售任務;

　　(3)使用公司商標進行經營活動。

　　(4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。

　　(5)維護公司及其產品在城市合伙區域內的良好形象。

　　(6)接受公司經營計劃的指導。

　　(7)配備必備的銷售人員并負責對上述人員定期進行業務培訓。

　　(8)全面負責合伙區域內的市場拓展等業務運作及處理工作。

　　第六條 市場運作

　　項目立項報備

　　(1)城市合伙人在市場開拓經營過程中應時刻注意進行充分的市場調研以取得項目信息及其基本資料。

　　(2)城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經過審查，符合下列條件的一般應在當天回復(特殊情況要求時應立即回復)，若報備有效，公司給予登記號并填發“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護。

　　a.公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及其基本資料。

　　b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的項目名稱。

　　c.項目所涵蓋產品為公司標準產品或經初步確認為公司力所能及的非標產品。

　　(3)項目報備的原則是誰報備誰負責，取得項目報備登記號的城市合伙人即對該項目負責。對報備以后執行不力的，公司有權強制調劑。

　　(4)城市合伙人應與該項目保持聯系，認真評估項目的成交熱度，準確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。

　　(5)對于報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合伙人部自行協調解決。無法協調解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。

　　(6)未設合伙的地區公司鼓勵城市合伙人積極開發市場，對已設城市合伙人的市區公司禁止城市合伙人跨地區從事業務活動。若特殊項目確需跨地區操作的，應嚴格按照如下制度辦理：

　　a. 應先經得項目所在地區城市合伙人同意。若雙方達成一致意見，應簽署書面的業績、提成、費用及相關配合支持等事宜的分配方案，報總部備案。

　　b. 對于有爭議的項目按“所屬地優先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優先”原則，屬后續項目按“已操作成功的城市合伙人(業務員)優先”;非所屬地城市合伙人之間的項目爭議地區仍按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。

　　(7)項目報備申請表自報備成功之日起六個月內為報備有效期，超過六個月的項目應重新報備。在重新報備前，應認真檢查項目最新進展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時性。

　　(8)嚴禁竄單、賣單、搶單及違規跨區操作，一經發現，責任人員應承擔由此造成的直接經濟損失并接受相應的管理處罰。

　　(9)負責項目立項報備的經辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責任，如因為經辦人員或知情人員的泄密造成城市合伙人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經辦人員應承擔由此造成的直接經濟損失并接受相應的管理處罰，情節嚴重的將追究其法律責任。

　　(10)城市合伙人由于立項報備手續不齊全或立項報備不及時，造成下列后果的，由責任人自行承擔。

　　(11)在業務所屬地內部，不顧項目立項報備規則，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規則重新決定項目的歸屬。

　　(12)不顧項目立項報備規則，在自身業務所屬地以外地區，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規則重新決定項目的歸屬。

　　(13)不顧項目立項報備規則，將原本可屬于自己的業務項目轉賣他人(公司內部或外部)，替他人偽造銷售業績，套取現成的經濟利益，一經查實，公司將追回其非法所得，并給予相關責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經濟處罰。

　　第七條 日常工作。

　　(1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產品的及時供應。

　　(2)城市合伙人每月初須做出書面的市場拓展計劃并報公司市場部備案，以便獲得必要的協助和支持。

　　(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場總結)。

　　(4)以每半年一次將合伙區域內網絡狀況及銷售狀況做出說明并提交公司市場部。

　　(5)每年12月30日前做出所合伙區域市場的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程度等)、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。

　　(6)城市合伙人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保產品在該區域的.市場銷售量和市場占有率達到預期目標。

　　(7)季報。各城市合伙人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部;各城市合伙人以季度為單位做季度總結，反映市場開拓及經營中的各項問題。

　　(8)年報。以年為單位進行總結，采取年終城市合伙人大會的形式進行，其結果作為年終考核城市合伙人資格使用。

　　第八條 保密。

　　(1)公司實行“同業禁止”的原則，未經同意，城市合伙人不得多頭銷售與公司相類似的產品，更不得將有關銷售的任何內容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業秘密。

　　(2)無論合伙協議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商業秘密，一經發現將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。

　　第九條 銷售管理

　　(1)本公司負責建立與城市合伙人之間的溝通與聯系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支持。

　　(2)充分尊重城市合伙人在銷售合伙協議書指定的區域內的合伙銷售權，但有下列情況之一時，將保留在該區域內發展第二家城市合伙人的權利。

　　①年終匯總清算時，城市合伙人未能完成雙方約定的銷售責任總額。

　　②新產品、新工藝、新技術試用時。

　　③城市合伙人經營管理不善，造成市場工作無法正常開展。

　　④國家政策變化等不可抗力原因發生時。

　　⑤遇有重要客戶投訴，經確認屬城市合伙人操作不當。

　　⑥其他嚴重損害本公司形象與產品形象的行為發生時。

　　(3)城市合伙人須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內，城市合伙人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權無條件取消其合伙資格，終止其合伙協議。

　　(4)城市合伙人需于每季度末通報銷售量并提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統計表，并于每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。

　　(5)對于沒有設立城市合伙人的地區，其他城市合伙人應與本公司取得溝通，得到書面許可后，可向該區域供貨并有義務維護當地價格情況，當該地區設有城市合伙人后，應停止向該地區供貨或通過相應渠道轉給合法城市合伙人。

　　(6)各城市合伙人須按合伙協議的規定努力完成業務目標，在完成市場目標的同時，認真搜集市場信息。公司會將市場信息搜集反饋情況作為城市合伙人考核的一個指標，市場信息的質量將影響雙方的持續合作。

　　①達到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行為發生，按要求反饋市場信息，雙方可續簽下一年度的合作。

　　②達到年度業務目標，無任何違反本管理辦法的行為發生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。

　　③未達到年度業務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信息的城市合伙人，將考慮取消合伙資格。

　　(7)城市合伙人應積極宣傳本公司企業形象，及時向客戶介紹產品及新推出的其他產品。把本公司及系列產品迅速推向市場。

　　(9)市場運作過程中，各城市合伙人在接到市場投訴時，應及時做好記錄，并報公司相關部門妥善處理。

　　第十條銷售返點(年度銷售額合伙價計算的銷售總額)

　　(一)第一年成市級合伙年銷售額未達到200萬元的按銀牌合伙。

　　(二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升為金牌合伙。

　　(三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升為鉆石合伙。

　　(四)年度銷售額達不到100萬元的退級為銅牌合伙。

　　(五)年終按年度銷售額返點：鉆石合伙返10%;金牌合伙返7%;銀牌合伙返5%。

　　第十一條 交易與結算。

　　(1)合伙預付貨款。城市合伙人均需按規定交付一定的預付貨款，并在合伙協議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發貨、資信保證。合伙關系終止時，將預付貨款退還原城市合伙人。

　　(2)交貨。公司會依據城市合伙人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。

　　(3)價格。城市合伙人對外銷售需嚴格執行統一的出廠價格。

　　(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以財務部收到為期限。

　　財務部書面通知市場部，市場部才能發貨。

　　(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質量不合格，或貨物發運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。

　　第十二條 考評與輔導。

　　(1)將根據實際情況不定期對各城市合伙人經營狀況進行考評，考評內容包括以下幾項。

　　①業績情況：聽取各城市合伙人區域市場的業績報告和業績展望。

　　②產品售后服務及客戶投訴情況。

　　③本地區競爭對手動態分析。

　　④制訂政策的執行結果。

　　⑤每半年或一年進行一次城市合伙人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷。

　　(2)對城市合伙人的輔導辦法。

　　①制訂城市合伙人管理制度。

　　②提供產品系列宣傳品等資料。

　　③提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支持。

　　④針對業績較差地區的城市合伙人，可做“專項研究”，找出病因，對癥下藥。

　　⑤協助各城市合伙人擬定針對區域市場的促銷方案，以及協助舉辦產品推廣、訂貨會等。

　　⑥接受各城市合伙人及其重要客戶的咨詢，解答各類經營、管理問題。

　　第十三條 違規處罰。

　　(1)各城市合伙人在經營過程中，采取不合作態度或者有損害產品信譽行為時，視情節輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合伙資格。

　　(2)未按有關規定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，將提出書面警告并限期整改。

　　(3)連續兩年達不到規定銷售責任額時，合伙資格自動取消。

　　(4)未經同意，合伙銷售產品相類似產品的，公司將提出書面警告并限期改正;限期未改正者，將直接取消其合伙資格。

　　(5)不遵守指定的銷售區域，以非指定價格在其他銷售區域銷售產品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷售合伙糾紛時，將視其情節輕重，處以5萬元以下的罰款，并取消其合伙資格，情節嚴重者將移交人民法院裁決。

　　(6)違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進行5000元以內的經濟處罰(一般損失是指損害公司商譽，但不足以影響公司在該區域的形象及產品形象的;或者經濟利益損失在5000元以下的;或者將本協議的內容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關資訊及商業信息的)。

　　(7)違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其合伙資格并交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高于上述“一般損失”或者程度深于“一般損失”的損失)。

　　(8)城市合伙人須自覺接受本制度約束。若城市合伙人違反本制度的規定或未完成銷售責任額，公司有權暫停供貨，直到終止合伙關系。

　　(9)城市合伙人如嚴重違反相關規章制度或特許合伙協議，公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。

　　第十四條 附則。

　　(1)本制度作為合伙協議的附件，與合伙銷售合同具有同等法律效力。

　　(2)公司將本著“誠信為本、長期服務”的宗旨和“公平合理、優勝劣汰”的原則對城市合伙人進行合理布局和調整，以實現互利互惠、共同快速發展的目的。

　　(3)因其他原因需終止合伙關系，需向公司提出書面申請，經本公司確定后，退還合伙保證金。

　　(4)城市合伙人之間發生業務競爭和沖突，將依據公平、公正、公開的原則按相關制度予以調解、處理。

　　(5)如公司與各城市合伙人之間出現協議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。

　　(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經由公司集體討論決定，解釋權歸本公司所有。

　　(7)本制度自20xx年6月1日起施行。

　　合伙人管理制度 3

　　第一章 總則

　　第一條 四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

　　第二條 為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。

　　第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇于擔當，共同分享”的核心發展理念。

　　第二章 管理機構

　　第四條 公司股東大會負責本辦法的批準和變更。

　　第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則并報董事長批準后組織實施。

　　第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。

　　第三章 跟投合伙項目

　　第七條 跟投合伙項目為20xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。

　　第八條 如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。

　　第四章 跟投合伙人

　　第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。

　　第十條 強制合伙人范圍

　　(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;

　　(二)區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員(包括但不限于營 銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);

　　(三)其他由“共享”領導小組會議確認的'需要強制合伙的員工。

　　第十一條 自愿合伙人范圍

　　(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;

　　(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與 項目跟投合伙。

　　第十二條 區域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合 伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人 進行跟投。

　　第十三條 “共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。

　　第十四條 公司董事長不參與項目跟投合伙。

　　第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。

　　第五章 投資架構與額度

　　第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業投資公司全部的跟投合伙項目;區域公司跟投合伙員工通過區域設立的一個有限合伙企業投資其區域范圍內的全部跟投合伙項目。

　　第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現金流(含融 資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 占比。

　　第十八條 總部合伙平臺和區域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。

　　第十九條 總部合伙平臺和區域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。

　　第二十條 總部及區域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。

　　第二十一條 總部及區域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

　　第二十二條 總部及區域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。

　　第六章 出資管理及資金安排

　　第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。

　　第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。

　　第二十五條 項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。

　　第二十六條 項目公司若有閑置資金，在保證項目后續開發中現金流持續為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意后，并經藍光地產集團中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。

　　第七章 分配管理

　　第二十七條 項目公司在累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。

　　第二十八條 項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現金流量為正數，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照 第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。

　　第八章 退出管理

　　第二十九條 有限合伙企業退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業退出啟動時點。

　　第三十條 退出啟動時點發生后，總部合伙投資平臺或區域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。

　　第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。

　　第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。

　　第三十三條 有限合伙企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。

　　第九章及調動

　　第三十四條 員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。

　　第三十五條 調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。

　　第十章 附則

　　第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責 解釋。

　　合伙人管理制度 4

　　一、背景

　　萬科的事業合伙人制度改革，主要是針對公司國營背景下股權高度分散，經營層持股低，實際意義上的控制人缺位，職業經理人可以共創共享但無法共擔等經營管理問題提出的，旨在鞏固經營層的控制權，使經營層填補實際意義上控制缺位。同時更好的管理市值，防止惡意收購。進一步激發經營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創造力，強化經營管理團隊與股東之間共同進退的關系，為股東創造更大的價值。

　　二、具體措施與特點

　　萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。具體設計了三個方面：

　　一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

　　二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票。

　　三是事件合伙，根據事件，臨時組織事件合伙人參與工作任務，項目中拆解原有部門職務劃分，旨在解決部門中權責過度劃分對企業整體長期利益的損害，跨部門“協同”聯合找最優方案。

　　這一機制有四個最顯著的特點：

　　第一，設計不同層級的合伙人制度，掌握公司的命運。從x年開始，萬科就按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內）的年終獎金進行了扣除留存，這筆錢在將近6個月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權的收購。

　　首批1320名事業合伙人主要來自經濟利潤獎金計劃的激勵對象，包括公司高級管理人員，中層管理人員，由總裁提名的業務骨干和突出貢獻人員。相關人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業合伙人持股計劃。未來公司會鼓勵更多的員工參與到合伙人持股計的人才，做大事業。

　　第四，通過事業合伙人機制利益共享，風險共擔。通過股票制度經管理團隊員工與股東捆綁在一起，利益基礎一致，共冷暖。

　　三、制度分析

　　萬科的事業合伙人制度是基于目前市場價格的股權展開，核心內容只是在于幫助合伙人按照目前市場價格獲取更加多的股權，并沒有超越“股權”的投票權和決策權出現。也就是說，新注冊的殼公司對萬科股權的收購，是萬科事業合伙人制的運作基礎，所有合伙人苦心經營企業以實現目前股價和未來股價的價差，才是合伙人激勵的基本。而且投資的交割周期有限制，合伙收益保有杠桿的存在。從這一方面來看，它的事業合伙人計劃更像是一個二級市場增持型的激勵計劃的管理創新升級版。

　　股權激勵的基本面可以控制，而股權激勵存在的離下層員工較遠和不可以控制波動的問題，則通過項目跟投制度解決，一方面解決了投資的問題，好項目員工投錢雙方受益。另一方面使項目盈利與員工自身收益密切相關，能更快為員工帶來直接收益，由于員工能從中獲取更大的利潤分紅，且項目在完成預售后就能迅速兌現利潤，能給員工帶來更大的激勵。

　　與以往各個部門只專注于自己的績效相比，所有員工都會更關注項目利潤，也會因此對產品設計、建筑質量、開發節奏、銷售價格、客戶群開拓、客戶服務等更加關注，帶動部門協同性明顯提升。

　　優勢：

　　1、更有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

　　2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

　　3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項目層面的跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

　　4、通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的`利益分享。

　　5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

　　質疑：

　　1、合伙人持股代表了管理層和核心員工對公司未來成長性的認可，但是并未有多少機構認為此舉有利于公司消除未來經營的不確定性。

　　2、即便是萬科獲得了總股本的10%，萬科的管理團隊如何能夠以此少量的股權比率防御惡意收購？萬科給出的解釋是，代表國有資本的第一大股東華潤目前持有公司15%，以及王石的好友，香港商人劉元生持有萬科1.21%，三者合計持有股權將達到26%，具有較大的話語權。

　　3、高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權，保持自己對公司經營的決策權，但對于大量中層人員而言，他們對公司經營并沒有決策權，買賣股票的決定權也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業績出現長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。

　　4、中層人員而言，合伙人沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，他們通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產高速增長期已過，行業將面臨分化，資本市場很難像以往那樣給予房地產公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風險，甚至有可能引發員工反感。

　　5、下層員工而言，行業制約項目跟投，房地產作為資金密集行業，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設定了最高不超過5%的股權限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權。

　　6、項目跟投的風險，根據《合伙企業法》相關規定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當普通合伙人、承擔無限連帶責任，整個項目應該是有限合伙企業。同時企業能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業與跟投者的容忍度的不確定性又極大提高項目管理者承擔的壓力。

　　四、總結與思考

　　萬科事業合伙人計劃，從本質上可以概括為以下幾點。

　　1、核心團隊股權激勵計劃的放大和深化版。

　　萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科內部符合條件的各級雇員，以“自愿”方式成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。不過在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。

　　思考：借助殼公司持有母體的股權，既不需要對母體大動干戈，又能實現激勵對象整體的股權增值，這是典型的員工股權激勵措施。

　　2、三種人混合成為盈安合伙的合伙人。

　　集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；集團公司總部一定級別以上的雇員；地方公司一定級別以上的雇員。

　　思考：這有很明顯的地產公司特色，集團高管的總部核心員工雖然是激勵對象，但是很多區域地產都是項目制運作，合資和合伙在很多普遍存在，事業合伙人制度能夠系統化解決這種地產行業的項目激勵問題。

　　3、對高管設置購買下限，對雇員設購買上限。

　　事業合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。

　　基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規避股價可能出現的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數額，以確保高管階層和公司發展利益的綁定。

　　思考：這是一種非常科學的制度設計，不過分偏袒高管，也絕不損害普通員工，這種平衡尺度拿捏的恰到好處。

　　4、杠桿化運作。

　　盈安合伙出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。有一個細節是：在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權的資金來源，為經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益。

　　思考：這說明萬科成立以來受激勵團隊個人財富的成長和公司價值成長還是有差距，類似阿里之前的過橋貸款，不同之處是，超額收益的獲得者，在阿里是風險投資，在萬科是國有資本。

　　五、補充

　　法律傳統界定：合伙企業有兩個典型分類：“普通合伙企業”和“有限合伙企業” 。前者“由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任”；后者“由普通合伙人（至少一人）和有限合伙人組成，由普通合伙人執行合伙事務，對合伙企業債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業債務承擔責任” 。

　　背景補充：萬科最初是一家純正的國營企業，經過股改及多輪籌資后，第一大股東仍然是國有企業（華潤集團）；其次，萬科的股權高度分散，第一大股東華潤股份有限公司作為財務投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經營，這造成了公司的股權意義上的實際控制人缺位；第三，公司經營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生（1.21%）；股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。最后，目前經營層的薪酬與其管理業績相比仍顯得偏低，而隨著房地產行業粗放管理時代的結束，地產企業越來越依賴經營層精細化管理的能力。

　　20xx年5月28日起，代表公司1320名事業合伙人的深圳盈安財務顧問企業（盈安合伙），已連續3個交易日增持萬科A股股票，累計增持比例約占公司總股本的0.78%，累計耗資約7.24億元。萬科盈安合伙的目標據說是耗資百億，增持10億股，約占萬科總股本的10%。

　　煽情的水貨：事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

　　對比阿里合伙人：阿里的合伙人制可謂框架鮮明，確保最高統治核心的地位不受動搖。把合伙人團隊的地位凌駕于董事會之上，更直接和結構化。阿里巴巴現有28名合伙人成為一個起點，之后每一年，合伙人組織可以提名和選舉新的合伙人，那些被阿里巴巴公司視作“價值成員”的人（工作5年以上，對公司文化認同、對公司發展有做出貢獻，且持有公司股權），將不斷加入到合伙人的池子里成為最高決策者群體的一員。而馬云和蔡崇信是永久合伙人，這確保了最高決策機構的“旗幟顏色”長期不變。

　　事業合伙人：是一個組織結合自身實際情況，追求機制進一步優化、活力進一步激發、責任與收益進一步向執行團隊傾斜的一種動態實踐。對于同樣采用“事業合伙人”稱謂的不同企業，所具體采取的組織結構、授權程度、激事業合伙人，是一個組織結合自身實際情況，追求機制進一步優化、活力進一步激發、責任與收益進一步向執行團隊傾斜的一種動態實踐。對于同樣采用“事業合伙人”稱謂的不同企業，所具體采取的組織結構、授權程度、激勵力度等可能會有較大差異。勵力度等可能會有較大差異。

　　五個需要注意的要點：一，事業合伙人計劃，本質上是擴大版的股權激勵計劃。在實操中，萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。

　　第二，按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團董事會成員、監事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。

　　第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益。基于這一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規避股價可能出現的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數額，以確保高管階層和公司發展利益的綁定。

　　第四，有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。

　　第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。攸克君了解到的信息是，在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。

　　合伙人管理制度 5

　　一、總則

　　為建立科學、合理的業務合伙人制度，促進公司健康發展，同時保障公司、員工的權益，特制定本辦法。

　　二、合伙制

　　所謂合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推廣平臺、案例數據庫和專家團隊等資源的一種業務合作模式。海天廣告公司與合伙人是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系；合伙人有權使用知識庫，共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。

　　三、合伙人分類

　　（一）高級合伙人：不領取工資收入，在公司組建之日便投入資金的股東，負責項目信息的搜尋、談判、合同簽定與項目完成，以及團隊成員的招募培訓、薪酬福利及績效考核等管理。

　　（二）普通合伙人：領取工資收入，在公司組建之后根據條件加入的，有一部分資金入股，可參與分紅。

　　（三）期權合伙人：領取工資收入，在公司組建之后，無資金投入但工作能力強，愿與公司同進退的員工，可視其工作態度和能力得到部分期權，參與年底分紅。

　　注：合伙人之間可以自由轉換，但須提前一個月與公司商議

　　四、合伙人的產生

　　（一）本公司組建或重組時直接投入資本的員工；

　　（二）本公司組建后因需要，由合伙人會議決定新發展或吸收的員工；

　　（三）因工作需要而發展的非公司員工的相關人員。

　　（四）為公司提供技術、資源、人力、財力等方面的貢獻的人。

　　五、合伙人的條件

　　（一）在公司工作一年、工作能力較強、想要參與公司經營的員工。

　　（二）愿意直接或通過購買股權的對公司進行投資的；

　　（三）有很好的融合性和信任度；

　　（四）有良好的職業道德和嚴格的職業紀律的；

　　（五）有良好的客戶發展潛力并把握現實客戶資源的。

　　（四）在特殊情況下，必須發展接近合伙人條件的人選時，可發展其為準合伙人，待條件成熟時，予以正式確認。

　　（五）通過后簽訂書面協議方可正式成為合伙人。

　　七、合伙人的股權認購

　　（一）所有公司合伙人應當認購股本。但改制時，發起創建合伙人可將已投入的資本折化成股本予以認購；

　　（二）改制重組時加入的合伙人應當認購相應的股本；

　　（三）改制重組后吸收發展的合伙人，必須認購相應的股權。但可通過購買股權的方式予以認購。

　　八、合伙人構成和股額

　　合伙人分為高級、普通、期權合伙人。

　　（一）高級合伙人是本公司發起或改制重組時投入了股本而直接對公司進行管理的人。

　　1、投入或認購的股額為xx元以上。

　　2、首期投入不低于xx元。

　　（二）普通合伙人是本公司發起或改制重組后，按合伙人條件發展的，并認購了股權對公司享有管理權的'人。

　　1、投入或認購的股額為xx元以上。

　　2、首期投入或認購額不低于xx元。

　　（三）期權合伙人是在一定期間內以業務收入或能力經公司高級合伙人同意而享有一定數額股權后進入合伙人管理層的員工。

　　1、認購普通合伙人首期投入額的時間不應超過xx元；

　　2、每年認購額不得低于xx元。

　　九、股權權利的起算

　　（一）合伙人的股權權利自其足額投入或認購了相應首期投入額時起算；

　　（二）投入或認購股權是分批進行的，則以最后一次投足或認購相應首期投入額時起算；

　　（三）合伙人的投入股權由公司出具股權證明書。

　　十、合伙人的轉換

　　合伙人的構成可相互轉換。但應遵守下列規則：

　　（一）由高級合伙人轉為普通合伙人，必須足額認購了首期投入額xx元；

　　（二）由普通合伙人轉為高級合伙人，必須足額認購了首期投入額xx元；

　　（三）經合伙人會議決定，普通合伙人可按本辦法規定直接轉升高級合伙人；

　　合伙人經考核或本人申請退出合伙人時，必須經合伙人會議決定后，方可對股權進行轉讓或處置。

　　十一、合伙人的權利和義務

　　（一）享有財產權、管理權、表決權和利益分配權；

　　（二）享有監督權和批評權；

　　（三）有義務認繳或認購股權；

　　（四）有義務以現金或實物支持公司運轉或發展；

　　（五）有義務維護公司的聲譽和權利；

　　（六）有義務團結融合所有員工共同完成各項工作；

　　（七）有義務使自己成為遵守執業道德和執業紀律的楷模。

　　十二、合伙人的退出和清算

　　（一）合伙人可以書面申請并經合伙人會議決定退出合伙人

　　（二）按本辦法規定達不到合伙人條件的，公司定期、不定期地對合伙人運營狀況進行考察，確認不利于公司發展、損害公司利益時，公司有權提出終止合作協議。

　　（三）申請退出合伙人或者合伙人會議決定其退出合伙人的，該合伙人的股權可以進行轉讓；

　　（四）合伙人主動提出終止合作協議時，需提前三個月提出，并與公司辦理各項目移交手續、處理善后事宜及財務清算等。

　　（五）合伙人解散退伙時應當進行清算和按股權比例享有權利和承擔責任。

　　十三、合伙人的利益分配

　　（一）合伙人的利益分配實行創收與股權比例相結合的分配制。

　　（二）合伙人的利益分配為每年一次或兩次（以一個自然年度計算），具體分配時，應當留足五項發展基金和優先考慮發展需要。

　　（三）合伙人進行分配時，應當堅持以股權分配為主的原則。

　　十四、公司品牌運營

　　（一）公司負責主導品牌的運營。每年年初，公司應制定當年的經營計劃，明確運營成本、方式和利潤預測。

　　（二）各合伙人應通力合作，根據公司要求及分工完成公司事項，并積極利用各種辦法推廣品牌，獲取業務信息。

　　十五、試行與修改

　　（一）本辦法經合伙人會議通過后，于xx日起執行。

　　（二）在一定時間內，公司所有合伙人可協議對合伙人制度進行修訂和改進，以期達到更好的經營效益。

　　合伙人管理制度 6

　　一、事業合伙人制度概念

　　萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。

　　萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。二是股票機制，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉化為股票。

　　二、事業合伙人制度特點

　　1、掌握自己的命運；

　　2、形成背靠背的信任；

　　3、做大事業；

　　4、分享成就。

　　換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

　　三、事業合伙人制度作用

　　1、跟有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

　　2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

　　3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項目層面的跟投制度，從員工轉變為合伙人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

　　4、通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

　　5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰斗力的團隊。

　　四、事業合伙人制度意義—防止公司控制權的旁落。

　　萬科20xx年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

　　華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的`身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。

　　但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。

　　萬科建立事業合伙人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出于這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

　　合伙人管理制度 7

　　一、合伙經營項目和范圍：

　　主要經營會展行業及銷售

　　二、合同期限

　　20xx年xx月xx日起至20xx年xx月xx日止共xx年

　　三、出資金額方式、現金：

　　(1)、合伙人 ：出資人民幣 xx元

　　(2)、合伙人 ：出資人民幣xx元

　　(3)、合伙人 ：出資人民幣xx元

　　四、本次合伙出資共計人民幣xx元，合伙期間各合伙人的出資為共有財產，不得隨意請求分割，如出現虧損合伙人要求撤股，撤股的合伙人須承擔虧損金額的50%，方可撤股。

　　五、盈余分配與債務承擔，合伙人各方共同經營，共同勞動，共擔風險，共負盈虧。

　　(1)、盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%

　　六、合伙企業的虧損及債務的承擔方式如下：

　　(1)、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業債務及虧損由各合伙人按出資比例分擔。

　　(2)、 合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業債務及虧損由各合伙人平均分擔及各自承擔三分之一的債務額度。

　　(3)、合伙企業不能清償到期債務的.合伙人承擔無限連帶責任，清償數額超過本協議規定其虧損分擔比例的，有權向其他合伙人追償，各合伙人任何一方對外償還后其余各方應當按比例在10日內向相關合伙人清償自己應負擔部分。

　　七、合伙人不得從事損害本合伙企業利益的活動，合伙人不得自營或者同他人合作經營與本合伙企業相競爭的業務。

　　八、合伙人有下列情形之一的，經其他合伙人一致同意可以決議將其除名：

　　(1)、為履行出資義務。

　　(2)、因故意或者重大過失給合伙企業造成損失。

　　(3)、執行合伙事務時有不正當行為。

　　(4)、損害合伙企業的行為。

　　九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，對該合伙人在合伙企業中的財產份額享有合法繼承權的繼承人，從繼承開始之日起取得該合伙人企業的合伙人資格。

　　十、合伙人退伙：退伙人對其與其退伙前的原因發生的合伙

　　企業債務承擔無限連帶責任，合伙人退伙時，合伙企業財產少于企業和伙債務的，退伙人應當按照實繳出資比例分配、分擔。

　　十一、入伙

　　(1)、新合伙人入伙必須經群體合伙人同意承認并簽署本合伙協議。

　　(2)、除入伙協議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任，入伙的新合伙人對入伙前合伙企業的債務承擔連帶責任。

　　十二、主要責任分擔：所有合伙人共同承擔合伙企業的一切責任與風險。

　　合伙人管理制度 8

　　一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那么幾個需求：

　　1、學習的機會

　　有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

　　2、現金的回報

　　分錢機制沒設計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？

　　3、晉升空間

　　在一家企業干了幾年還是一個基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！

　　4、未來愿景

　　企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪里，你企業的愿景、使命、價值觀！

　　二、影響員工去留的企業因素：

　　1、沒打造好企業文化；

　　2、老板錢給少了；

　　3、員工工作沒希望，沒動力；

　　為了激發員工的'積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

　　三、不同企業對同一件事情有著

　　（1）把每個崗位干好工作不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

　　1、小企業：的標準不明確；

　　（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；

　　2、中企業：

　　（1）把每個崗位干好工作的標準比較明確；

　　（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準不明確；

　　3、大企業：

　　（1）把每個崗位的工作干好的標準非常明確；

　　（2）把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準非常明確；

　　四、改進方式

　　真正高明的老板是能夠讓企業自動運轉，輕松經營。這樣，老板才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

　　1、把每個崗位工作標準明確；

　　2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標準明確；

　　合伙人管理制度 9

　　一、合伙5種模式

　　合伙企業需要注意：

　　1.創始人有主動權，必須有大局觀；

　　2.股東必須簽署競業限制和商業保密協議；

　　3.對待人才：培養他們對公司的認同感，先支付高額分紅肯定員工的成就；

　　4.處理沖突的最好方法：“預防勝于治療”。

　　二、人才裂變

　　連鎖企業采用了“四大財務法則”，迅速拆分更多人才和資金，打造連鎖帝國。

　　三、做合伙的目的

　　合伙人目的'：選拔精兵強將，提高效率，降低成本，增加利潤，提高工資，合伙人制度的目的：

　　1.解放老板

　　2.增加利潤

　　3.加薪并留住員工

　　4.復制裂變

　　5.增加現金流

　　你的店盈利能力、平均客流、顧客購買力下降，車型競爭快，人嚴重短缺，沒有現金嗎？如果存在，建議導入店鋪合作機制。

　　四、做股權需要系統的

　　連鎖企業股權激勵的五個階段：

　　1.一個企業的起步階段主要分為未來，這樣才能激勵創業團隊，讓公司快速運轉。

　　2.企業發展期主要是鼓勵優秀業務人員和相關部門負責人穩定公司。

　　3.企業擴張期：主要針對分子公司負責人的股權激勵，使公司做大。

　　4.在成熟期，公司主要進行重組，將分子公司的股權置換到總部，使公司更加強大。

　　5.股票發行期，期間按出資比例分紅，公司上市后主要進行期權激勵！

　　合伙人管理制度 10

　　1、讓優秀的員工當家做主，成為合伙人

　　合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老板干轉變為自己干。

　　2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

　　讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。

　　3、強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

　　當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變為合伙人后，員工就會接受制度管理。

　　有一家企業的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴肅的紀律！你選擇了德勝，你在德勝干，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。

　　在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的'東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。

　　4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化！

　　合伙人的文化是契約文化，作為企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。

　　為什么？因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們為什么要叫你大哥？只有一個目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著走。

　　所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。

　　如果不這樣呢？事情就好辦多了，我們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規規矩矩，照制度來，為什么？因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

　　因此，不管是是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。

　　合伙人管理制度 11

　　第一款 原則

　　第一條

　　設計事務所是知識型的企業，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業。協調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。

　　第二條

　　合伙制是協調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。

　　第三條

　　鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。

　　第二款 利益處分

　　第四條

　　合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。

　　第五條

　　直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。

　　第六條

　　間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。

　　第七條

　　投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。

　　第八條

　　其他成本指：各種應交納的稅費。

　　第九條

　　合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。

　　第十條

　　屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。

　　第十一條

　　合伙人參與公司的剩余分割是企業內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔人在企業經營方面的損益責任。

　　第三款 公司與合伙人

　　第十二條

　　設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。

　　第十三條

　　設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。

　　第十四條

　　合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。

　　合伙人的權力指：合伙人按契約規定享受的在人事、分配和經營業務等方面權力;

　　合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規定向公司報批業務發展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業務合約并認真實施;按規定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發生沖突時。

　　第十五條

　　一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協商和調整。

　　第四款 合伙人資格的取得和取消

　　第十六條

　　合伙人在向設計事務所提交合伙的.書面，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規則，設計事務所有權依據事實對其進行、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。

　　第十七條

　　設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創業或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。

　　第五款 試行與修改

　　第十八條

　　本辦法經協調小組討論通過并經設計事務所全體員工協商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。

　　合伙人享有哪些權利?

　　答：根據《中華人民共和國合伙企業法》和《民法通則》第二章第五節有關個人合伙的規定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協議，享有權利、承擔義務。

　　各合伙人的主要權利有：

　　1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。

　　2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執行和監督的權利。

　　3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。

　　4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。

　　5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數額的，有向其他合伙人追償的權利。

　　合伙人管理制度 12

　　SOM建筑設計事務所是美國最大的建筑師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名為SOM。

　　斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個重大項目，這三位合作者中有一人負責同業主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支持設計師做出盡可能完善的設計。

　　隨著中國建筑設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合伙人制度是其發展成為球知名建筑事務所的秘訣之一。

　　SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規劃、建筑及園林設計、室內設計、結構工程、設備與市政工程設計等多項業務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。

　　該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設計過許多超高層的標志性建筑，包括在中國設計的北京國貿中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建筑師事務所及建筑市場管理制度的考察過程中，我們調查了美國SOM設計公司的一些相關情況。

　　SOM設計的全球最高建筑哈利法塔

　　SOM設計的上海金茂大廈

　　SOM公司注冊在紐約州，該州規定公司的擁有者必須100%有設計執照(包括建筑師執照、工程師執照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結構師2名，設備師1名。盡管該公司結構設置與國內的大型設計院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質。

　　有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限責任相結合的一種企業性質，在這種形式下，如果企業出現問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔法律(刑事)責任，其他合伙人不承擔刑事責任，由公司承擔經濟責任，全體合伙人按照占有公司的`股份的數額來享受收益及分擔賠償金額。

　　機構設置及管理

　　SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領導層是三人決策委員會，從合伙人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經營活動。下設的財務總管、計算機總管、人力資源總管都為聘用。

　　SOM公司的職員從一般設計師開始，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機制，不同于有的美國建筑設計公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設計公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。

　　SOM公司有另外3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合伙人人選進行考核，及對現有合伙人工作等情況進行考評。合伙人的股份根據其工作量進行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。

　　新加入的合伙人，如沒有購買公司股份的經濟實力，可以不占有股份。如果有合伙人達到退休年齡(該公司合伙人入伙時約定，65歲時合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內將其股份買回來。

　　另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現的。

　　圖紙簽字和責任管理

　　SOM設計圖紙上每個專業只有1人簽字負責，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔責任。

　　美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規定，如伊利諾伊州規定管理合伙人簽字時要注明，圖紙是在他管理監督下制作出來的。設計公司出現法律訴訟時，訴訟對象是建筑設計企業，企業承擔經濟方面的責任，簽字人(或管理合伙人)承擔刑事方面的責任。如果建筑責任是由建筑管理合伙人負責，如結構有問題，由簽字的結構工程師負責，設備的問題由簽字的設備工程師負責。

　　一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專業都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合伙人個人原因造成質量問題，公司承擔經濟責任，SOM不再追究合伙人的經濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規定，各專業的合伙人都必須對所屬專業審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業沒有合伙人，則由該專業副合伙人簽字，合伙人審核。

　　在美國，法律責任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責任。美國很多建筑師事務所是只做建筑專業設計，業主與建筑專業事務所簽訂全部設計合同，建筑專業事務所再與結構、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業主起訴總包的建筑專業事務所，建筑專業事務所再起訴結構、機電事務所。

　　另外，也有業主委托建筑、結構、機電專業事務所并簽訂合同，這種情況則建筑、結構、機電專業事務所各負各的責任。

　　合伙人管理制度 13

　　連鎖一般來說，是以終端門店為主，特別是中國的民營企業，特別明顯的三個痛點：

　　【迅速開店】如何既快又穩開出更多的門店？

　　【復制人才】如何大批量培養人才，裂變人才？

　　【業績增長】門店開出來后，如何保證業績的持續增長？

　　連鎖企業經過三次的浪潮，中國的民營企業不斷地進行模式創新，從傳統的直營復制，到加盟的快速擴張，到聯營的`管控擴張，到全民合伙時代。

　　合伙人模式能很好的解決以上的問題，但在設計合伙人各項機制時也要根據企業情況。

　　一般需要設計五種機制：進入機制+分紅機制+退出機制+管理機制+文化機制

　　①進入機制（誰參與合伙）

　　②考核、晉升、分利機制（怎么合伙）

　　③責權、退出機制（如何退）

　　④管理機制（誰參與管理）

　　⑤文化機制（行為準則）

　　例1：分紅機制

　　1.店長晉升為區域店長

　　①晉升條件：20xx年發展x名徒弟，x年有x名徒弟晉升為店長。

　　②績效達標：績效分數連續x月85分或績效達標完成率高于85%。

　　③分紅比情況：0.2%股比上調。

　　2.區域店長降職為店長

　　①降職條件：x年發展少于x名徒弟，x年有x名徒弟晉升為店長。

　　②績效達標：績效分數連續x月85分或績效達標完成率高于85%。

　　③分紅比情況：0.5%股比下降。

　　根據發展需要，設計機制方向。

　　例2：退出機制

　　退出情形可分為主動、被動、當然還是協議退出。

　　不同退出情形界定設計、合伙人投資款處理方式、合伙分紅、授權是否終止都有根據不同情形設計。

　　1.主動退出：個人申請中途退出合伙人身份轉為員工，公司同意，投資款退回，但可以分兩次退回，合伙分紅按個人核算分紅×50%×2，授權終止。

　　2.被動退出：違反《合伙人協議》被強制退出，投資款不退回，合伙分紅按協議處理，授權終止。

　　3.當然退出：合伙人不可抗拒的原因，無法繼續履行《合伙協議》：重大疾病、病故、判刑等，投資款按實際月均業績核算、結算退回本金，合伙分紅按個人核算分紅×100%，授權終止。

　　4.協議退出：雙方協商達成一致退出，合伙人投資款、合伙分紅協商處理，授權終止。

　　門店合伙人的設計，是需要系統考慮的，具體落地措施，也涉及到一些協議。

　　經過我們實踐中發現，一般需要5份協議規避風險：《門店合伙經營協議》《商業保密協議》《競業禁止協議》《有條件分紅協議》《自愿參與股權激勵承諾書》。

　　建立合伙人制度，一是對人才價值和付出的認可，給予人才合理的回報；二是有效地激發人才的創造力，將企業經營行為下放給合伙人團隊，從而吸引和留住優秀的人才。

　　合伙人管理制度 14

　　第一章財務人員崗位職責

　　一、會計崗位職責范圍

　　1、認真貫徹執行國家有關財務管理的法律法規及規章制度，確保財務工作的合法、合規。

　　2、建立健全管理中心各種財務管理制度，嚴格按照財務工作程序執行。

　　3、采取切實有效的措施保證管理中心資金和財產的安全，維護公司的合法權益。

　　4、編制和執行財務預算、財務收支計劃，督促有關部門合理使用資金、加強資金回流，確保管理中心資金安全。

　　5、進行成本、費用預測、核算和控制，督促工作團隊降低消耗、節約費用，提高經濟效益。

　　6、建立健全各種財務賬目，編制財務報表，并利用財務資料進行各種經濟活動分析，為管理中心合伙人決策提供有效依據。

　　7、負責公司辦公用品庫的管理。

　　8、及時核算和上繳各種稅金。

　　9、會計檔案資料的收集、整理，確保檔案資料的完整、安全、有效。

　　10、加強其他財務人員管理，進行內部培訓，提高財務工作人員素質。

　　11、完成管理中心工作程序規定的其他工作，完成財務負責人安排的其他任務。

　　12、負責保管財務專用章，保證該印章的正確使用及安全。

　　二、出納崗位職責范圍

　　1、辦理現金收支和銀行結算業務，管理貨幣資金，不坐支現金，不以白條抵庫；

　　2、順序、及時地登記現金、銀行存款日記帳及其他業務臺賬，保證數字清楚、內容準確，及時核對庫存現金，做到日清月結；

　　3、每月初前五個工作日內與會計人員完成現金和銀行對賬工作，與團隊負責人核對收支業務臺賬，對賬完畢須由雙方簽字存檔；

　　3、保管好庫存現金，有價證券，確保其安全無缺，如有短缺承擔賠償責任；

　　4、負責保管公章及法人章，保證該印章的正確使用及安全。

　　5、嚴格管理空白收據、發票及銀行有價票證，認真辦理領用手續，按規定簽發支票，嚴禁簽發空頭支票；

　　6、日常備用金庫存余額不超過2000元，如備用金額度調整須與會計人員商議并達成一致意見，再報財務負責人或合伙人授予權限人審批；

　　7、完成會計人員交付的其它工作。

　　第二章日常工作管理規定

　　為明確管理中心資金使用流程、規范費用報銷及借款行為，完善財務管理制度，特制定本規定。

　　一、費用報銷

　　（一）、對管理中心公共費用支出原則：勤儉節約。

　　（二）、費用報銷范圍及標準

　　（三）、有下列情形的，財務人員可拒絕進行費用報銷

　　1、發票虛假，未經稅務機關監制，沒有稅務監制章；

　　2、發票主要項目（如單位、品名、數量、開票日期）填寫不齊全，發票內容與其單位性質不一致的；

　　3、填寫字跡不清楚、金額涂改、大小寫金額不符；

　　4、沒有加蓋出票單位的財務專用章或印章不清晰；

　　5、超過使用期的發票：手填發票或具備日期的定額發票為超過三個月才用于報銷；其他無日期定額發票以國家宣布作廢日期為依據。

　　（四）、費用報銷流程

　　1、費用報銷單的填寫：由費用報銷人完整填寫費用報銷單內容，并將原始票據整齊粘貼在“票據粘貼單”上。

　　2、團隊負責人（即合伙人），應對所負責小組的'費用報銷單進行初審，并簽署意見。

　　3、會計審核票據有效性、合規性：審核票據使用是否符合要求，報銷費用金額是否超支。

　　4、、財務負責人或合伙人授予權限人審核項目及金額，簽署同意或拒絕費用支出意見。

　　（五）、大額資金（一次性支付金額≥5000元）支付：須提前2個工作日知會財務人員。

　　二、借款

　　（一）、借款原則：前不清，后不借；團隊工作人員借款由該員工負責合伙人承擔擔保責任。

　　（二）、借款范圍：

　　日常費用、差旅費、采購款項及其他費用支出需要預先借款的。

　　（三）、借款流程

　　1、填寫借款單：工作人員應先到財務部領取一式兩聯的“借款單”，詳細填寫借款日期、資金性質、出差地、出差事由、出差天數及金額、預計還款日期。

　　2、責任合伙人初審：經工作組合伙人確認借款要素真實，金額合規后簽字。

　　3、會計進行資金范圍審核：審核支出是否在團隊可用支出范圍內。

　　4、財務負責人或合伙人授權人審批簽字。

　　5、借款單首聯由出納留存，待借款人還清款項時還本人作為清賬依據；借款單復寫聯交會計入賬。

　　注意：如果有借款到期未還或同一事項已經借款未進行沖銷但進行費用報銷的，出納人員有權進行款項拒付，并知會其小組負責人，小組負責人有責任協助財務人員督促完成借款的歸還或沖銷。

　　合伙人管理制度 15

　　一、合伙人管理制度的重要性

　　合伙人管理制度是合伙企業穩定運行的基石。它不僅明確了合伙人的權利與義務，規范了合伙行為，還通過合理的激勵機制和約束機制，促進了合伙人之間的協作與信任。在合伙企業中，每個合伙人的背景、專長、貢獻度各不相同，一套公正透明的管理制度能夠平衡各方利益，減少內部矛盾，確保企業目標的一致性。

　　二、合伙人管理制度的'核心內容

　　入伙與退伙機制：明確合伙人的加入條件、程序及退出規則，包括資本投入、股份分配、違約責任等，確保合伙關系的合法性與穩定性。

　　決策與表決機制：建立有效的決策體系，根據合伙人的專業能力和持股比例，設定合理的投票權分配，確保重大決策的科學性和民主性。

　　利潤分配與虧損分擔：制定合理的利潤分配方案，既要考慮資本投入，也要衡量實際貢獻，同時明確虧損時的分擔比例，維護合伙人的經濟利益。

　　激勵與約束機制：通過股權激勵、業績獎勵等方式激勵合伙人積極投入，同時設置合理的績效考核標準和違規處罰措施，確保合伙人的行為與企業目標保持一致。

　　溝通與協調機制：建立定期會議、信息共享平臺等溝通渠道，促進合伙人之間的有效交流，及時解決分歧，增強團隊凝聚力。

　　三、合伙人管理制度的實施策略

　　定制化設計：根據合伙企業的具體情況，如行業特性、發展階段、合伙人構成等，量身定制管理制度，避免一刀切。

　　靈活調整：市場環境和企業發展階段的變化要求管理制度具有靈活性，適時評估并調整制度內容，以適應新的發展需求。

　　強化培訓：定期對合伙人進行法律法規、管理知識等方面的培訓，提升合伙人的管理能力和法律意識，促進制度的有效執行。

　　文化建設：構建基于共同價值觀的企業文化，強化合伙人的歸屬感和使命感，為管理制度的順利實施提供精神支撐。

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