銷售獎勵制度
在學習、工作、生活中，制度使用的頻率越來越高，制度是國家機關、社會團體、企事業單位，為了維護正常的工作、勞動、學習、生活的秩序，保證國家各項政策的順利執行和各項工作的正常開展，依照法律、法令、政策而制訂的具有法規性或指導性與約束力的應用文。那么擬定制度真的很難嗎？以下是小編幫大家整理的銷售獎勵制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
銷售獎勵制度1
一、 日系品牌汽車銷售人員的激勵方案
1.日系代表之一：一汽豐田
一汽豐田20xx年全年累計銷量為49.98萬輛，在全國汽車企業銷量排名中名列第8位。據20xx年1月汽車企業銷量排行來看，一汽豐田單月累計銷量為4.83萬輛，同比增長9.10%，在汽車企業全國銷量排名中也位于第8位。以20xx年1月數據來看，一汽豐田占豐田銷量額的66.16%。
一汽豐田目前激勵制度主要包括積分獎勵和競賽評比兩種形式，獎勵對象主要是銷售顧問和銷售部長，獎勵形式主要包括現金、購物卡和旅游等。積分由基礎積分和崗位積分構成，根據目標達成情況設置了不同的積分系數，銷售顧問和銷售部長所采用的積分計算方法也完全不同。一汽豐田內部還設置了一個網絡積分商城，商品品種繁多，銷售人員可以根據自身積分情況任意兌換商品。
2. 日系代表之一：東風日產
20xx年，東風日產年銷售量超過66萬輛，在中國乘用車生產企業中排名第八位。東風日產出色的市場表現使得中國超越美國成為日產品牌全球最大的銷售市場作為東風日產旗下“金磚四車”：天籟、軒逸、TIIDA、驪威，20xx年全年銷量均突破十萬臺大關，合計銷售占比超過80%，而天籟的銷量更是穩居中級車前三的位置。
東風日產廠商組織開展的全國性銷售精英大賽，在組織理念和舉辦形式上都開辟了不少別具一格的做法，值得其他汽車廠商借鑒。東風日產通過選拔出真正代表汽車行業最高銷售服務水平的精英，期望為東風日產樹立一個服務標桿，帶動整個東風日產的銷售服務水平的發展，讓消費者體驗真正的尊貴服務。大賽全面考核銷售顧問的知識熟練程度、銷售技能的運用程度以及個人綜合素質，要求選手不僅要熟悉內容包括汽車基礎知識、產品知識、NSSW、銷售技巧、車輛使用等銷售必需的常用知識技巧，甚至時事熱點也需要了熟于胸。而個人反應能力和口才水平等也是考核的要點。一方面，服務搭臺，客戶唱戲。東風日產在海選中增加了尊貴體驗月活動，讓消費者參與評選，體驗銷售顧問在比賽中的努力。另一方面，東風日產還設置了網絡虛擬小社會，銷售精英官方網站也適時開通了。網站包括大賽選手形象展示，專家、媒體各界聲音傳達，網絡票選等內容，是名符其實的交互式網站。
二、 德系品牌汽車銷售人員的激勵方案
1.德系代表一：寶馬
寶馬汽車1994年正式進入中國市場，現在中國是寶馬全球第三大市場，寶馬汽車在中國的銷量位居豪華車品牌第二位。20xx年寶馬汽車在中國內地共銷售16.9萬輛，銷售增長率高達86.7%。
寶馬廠商對一線銷售人員的直接激勵基本上是通過培訓、競賽等活動來實現的。銷售人員每賣出一臺車，寶馬廠商都設置了單車提成獎勵，對于一些促銷款車型也將提供額外獎勵。寶馬還設立各種獎項，獎勵杰出的銷售人員或團隊。寶馬廠商每年都會舉辦全國性和區域性的銷售冠軍競賽，對銷售人員的銷售績效、銷售技能和銷售知識等方面進行綜合性考核，以獎金或赴德國進修的形式來激勵銷售人員的工作積極性。除此之外，寶馬廠商每年會組織一些新車上市的培訓，安排在旅游城市，相當于旅游福利。而且寶馬還為每位銷售人員設計了一本寶馬護照，并制定相應的福利政策，以此來提高銷售人員的工作積極性和工作穩定性。只要銷售人員參加廠商規定的培訓通過考試后即可獲得，持有護照的銷售顧問可以在全國寶馬經銷商網內自由轉崗。
2. 德系代表一：奔馳
在過去4年中，奔馳在中國銷量的年復合增長達49%。20xx年奔馳在中國銷量達到14.77萬輛，在豪華車品牌中排名第三，同比增長達到115%，是增速最快的主流豪華車品牌。合資廠北京奔馳也在20xx年取得了優異的銷售成績，銷量超過5萬輛，占奔馳在華銷量的比例接近35%；根據奔馳中國的戰略目標，到20xx年，國產奔馳的銷量占比達到三分之二。
奔馳中國20xx年才成立市場部，其策劃團隊非常年輕，在市場運作方面的經驗不足，因此其銷售政策并沒有太多亮點。奔馳廠商對銷售人員的直接激勵非常少，一般只采取現金獎勵和物質獎勵兩種手段。而且所有的激勵政策都是為了消化庫存制定的，均屬臨時性政策。但在培訓和認證方面，奔馳采取的C-sales認證對銷售人員起到了較大的作用。奔馳中國對其授權經銷商的銷售顧問開展全球統一標準的職業資格認證，只要通過認證的銷售顧問都可以享受更高的薪酬和福利。
三、 美系品牌汽車銷售人員的激勵方案
1.美系代表一：長安福特
20xx年福特汽車公司和長安汽車集團共同投資成立了長安福特汽車有限公司，意味著福特家庭、商務乘用車正式打開中國市場。盡管在全國汽車品牌銷量的排行中，長安福特的成績一般，但其銷量增長勢頭較為迅猛。20xx年，長安福特同比增長了34%，�？怂购图文耆A等車型的'銷售也持續強勁。20xx年伊始，福特汽車在中國市場的銷售取得開門紅，乘用車和商用車1月銷量均創歷史最好成績，各明星車型也取得不錯的銷量成績。
福特汽車的銷售激勵主要針對經銷商，針對個人的激勵通常僅限于某個車型，且持續時間較短。根據不同的汽車子品牌，經銷商激勵政策和個人激勵政策都有所不同，例如：個人激勵政策僅針對蒙迪歐品牌。具體獎勵金額將隨著車型、銷量的不同而不同。目前，長安福特廠商對于銷售顧問個人的獎勵是直接打到個人賬戶的，并不經過經銷商，這在一定程度上避免了經銷商對于廠商激勵的干預。
2.美系代表一：通用別克
別克作為上海通用汽車的支柱品牌，20xx全年別克累計銷售已突破55萬輛。其中凱越這一款車型即售出22.25萬，在全國轎車銷量排行中名列第五。自20xx年至今，別克舉辦了例如別克高爾夫挑戰賽、贊助亞洲博鰲論壇、別克S彎、別克汽車公園等一系列活動，同時還在別克關懷360方面加強了售后服務，改善了與客戶的溝通，收到了良好的效果。另一方面，得益于“全球平臺”產品和上海通用“綠動未來”的策略，客戶在產品的使用成本上大幅降低，比如油耗更低、維修保養更便宜等，讓通用別克得到了一致好評。
對于經銷商的銷售人員，別克廠家主要通過在線軟件和網絡平臺來了解一線銷售人員的銷售情況，但并沒有基于這一平臺的積分機制或者長期激勵體系。由于別克經銷商在銷售人員管理上有較大的自，各經銷商可以制定自己一線銷售人員的薪酬制度�；竟べY也是隨著銷量而遞增的，比如賣了2臺，這個月的基本工資就是1000元；賣出3臺，基本工資就是1200元。銷售人員的獎金主要是單車獎，公司奉行的是多獎少罰的理念，比如公司規定，銷售人員每個月必須賣出1臺二手車，完成了就會獎勵500元/臺，如果沒有完成則會扣400元/臺。當銷售團隊銷量達到一定程度，還會獲得銷售團隊獎勵。別克廠商較少地直接激勵經銷商一線銷售人員，通常是為了消化庫存而制定一種臨時性獎勵政策。獎勵對象一般是團隊，獎勵方式是現金或實物獎勵，獎勵頻次大約半年一次。別克廠商每季度會舉行一次銷售評比（如MOT）。全年還有金牌銷售員評比，且分全國性和區域性，得到的獎勵程度將不同。別克廠商和經銷商每年都會組織人員培訓、人員評級等激勵活動，但各自工作重點不同。別克廠商更多的關注中高層銷售管理人員，而經銷商在中低層銷售人員管理上具有較多決定權。
四、 啟示
通過對歐美日等品牌汽車廠商的案例分析，我國本土汽車企業可以從中得到不少建議，從而幫助汽車廠商優化各自的銷售人員激勵方案：
1.在激勵對象方面，一方面可以適當考慮增加經銷商獎勵的比重。銷售人員的管理通常由經銷商來直接負責，適當授予一定經濟權限給經銷商，將銷量與經銷商獎勵結合起來，可以有效提高經銷商的積極性，并促進廠商和經銷商之間的友好合作關系。另一方面，可以適當考慮增加團隊獎勵的比重。汽車銷售成績是各個部門相互合作的結果，除銷售顧問以外，物流、行政后勤等部門的重要性也很大。適當重視團隊獎勵，可以有效促進團隊合作，更能發揮激勵政策的作用。
2.在激勵方案設計方面，可結合旗下品牌的市場特點設置更有針對性的銷售激勵方案。比如A款車的市場銷售難度稍微偏大，則可針對A款車設置一些短期的銷售激勵政策，而其他車型則更多地采取常規性激勵政策。
3.在激勵手段方面，除現金獎勵外，還可以考慮實物獎勵相結合的模式。一方面可以有效降低稅收帶來的成本，另一方面多元化的獎勵機制可以有效提高銷售人員的滿意度。在實施過程中，必須考慮獎品對銷售人員的吸引力，以及靈活便利的操作流程。
4.在激勵主體方面，可以考慮適當放權給經銷商。在東風日產的案例中發現，激勵方案不僅要對一線銷售人員有效，還必須能吸引經銷商的參與和支持，才能發揮其功效。除此之外，還可以借用消費者的參與來完成各廠商開展的激勵競賽等活動。東風日產在組織競賽評比活動的時候，旨在把活動的影響力轉化為銷售力，既是一種激勵銷售人員的手段，同時也起到了向消費者傳達東風日產重視服務的一種理念，這一點上值得本土汽車廠商學習。
銷售獎勵制度2
關鍵詞：中小企業 銷售人員 薪酬制度 公平 激勵
在買方市場，中小企業興衰存亡的關鍵在于是否擁有一支精明強干的銷售隊伍。銷售人員是企業的資源和財富，是企業的核心競爭力。銷售隊伍的優化是人力資源管理中必須考慮的問題。企業管理者要通過銷售人員薪酬管理，激勵銷售隊伍有效履行銷售職能，穩定雇傭關系，實現企業的經營戰略目標。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世紀初，1920年以前，“薪酬”一詞對應的英文單詞為“Wage”，薪酬由基本工資和福利構成，其中基本工資在總體薪酬體系中占據極大比重。1920年至1980年，薪酬”一詞對應的英文單詞是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一詞對應的英文單詞是“Compensation”，薪酬由基本工資、獎金和福利構成。近年來，總體薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中�？傮w薪酬由勞動者從企業方獲得的貨幣化報酬和非貨幣化報酬的所有形式的報酬組成，既包括工資、獎金、津貼等，也包括給予員工的榮譽，員工的參與度、彈性工作時間等因素。
主流的薪酬管理思想認為薪酬由基本薪酬、獎金和福利三部分構成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或者能力和資歷而向員工支付的穩定性報酬。獎金（Incentive）：是指根據員工是否達到或超過某種事先建立的標準、個人或團隊目標或者公司收入標準而浮動的報酬，是在基本薪酬基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。獎金主要運用于協調、保持和激勵員工的行為所產生的結果與組織目標一致。福利（Benefits）：福利是一種普惠制的報酬形式，大多采用實物支付，具有延期性，其發放的標準與員工的工作業績沒有直接的關系。
2 中小企業銷售人員薪酬體系及存在的問題
2.1 中小企業銷售人員特點
自改革開放至今，我國中小企業的數量和實力不斷發展壯大，已成為市場經濟的增長力量和未來經濟發展的主力軍。但目前，大部分中小企業家庭式管理方式、“個人主義”企業文化依然存在。面對激烈的市場競爭，受自身技術水平和經濟實力限制，企業盈利能力起伏不定，抵抗風險能力較弱，許多中小企業過分追求短期利益，缺乏對長遠利益的戰略性規劃。
銷售人員是站在市場前沿的特殊群體，承擔著企業的銷售職能，直接為企業帶來利潤。結合中小企業特點，銷售人員特性體現在：高成就需求導向，認為金錢是其貢獻和成就的鮮明標志，重視薪酬制度；工作地點、時間、形式靈活多樣，將工作過程作為績效考評標準較為困難；工作業績易于量化，可用明確指標來衡量；銷售工作易受經濟環境、產品特性等外在因素的影響。
2.2 目前盛行的薪酬體系
銷售人員薪酬體系主要由三個要素構成：基薪（Salary）、獎金（Bonus）和傭金（Commission）�；绞侵笖殿~固定的薪酬收入，每月按時領取；傭金是指以銷售額的一定百分比提取出來的銷售提成，提成的百分比即為傭金的比率，傭金比率的高低一般取決于產品的價格、銷售量以及產品銷售的難度等；獎金是指對超出規定銷售業績的那部分工作的獎勵，用來報答銷售人員在常規銷售工作以外所付出的努力。
在實踐中，根據三種構成要素的不同組合方式，薪酬方案主要分為五種模式。
�、偌兓侥Ｊ剑⊿alary-only Plans）：按月給銷售人員發放數額固定的基本工資。該模式無法體現出銷售人員業績的不同和特殊性。②純傭金模式（Commission-only Plan）：該模式重視銷售人員的特殊性，薪酬完全取決于銷售人員的實際業績，傭金根據某個或某些銷售業績指標（如銷售收入、銷售利潤、銷售量等）的一定百分比提取構成全部薪酬。③基本薪酬加傭金模式（Salary Plus Commission）：結合純基薪模式和純傭金模式，薪酬方案兼顧保障性和風險性。其中基本薪酬是對銷售人員經驗、技能、知識等客戶服務素質所支付的報酬；傭金是依據銷售業績對銷售人員的貨幣性或非貨幣性獎勵。④基本薪酬加獎金模式（Salary Plus Bonus）。與基本薪酬加傭金模式相比較，該模式用于激勵性的薪酬是獎金，只有當銷售業績達到了設定的績效目標或定額后才可能獲得報酬。除了直接的銷售業績外，像客戶滿意度、客戶信息收集、貸款回收速度等績效指標的表現情況都可以影響到獎金數額。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、傭金和獎金三要素構成。在運用中靈活性強，但由于變量較多，管理成本增加。
2.3 存在的問題
薪酬制度的目的是通過合理的薪酬分配，激勵銷售人員完成企業經營目標。判斷各種薪酬模式的優劣，關鍵在于考察其是否滿足企業發展的需要，薪酬制度是否體現公平性和激勵性。
公平性是企業的基本特點和原則，是薪酬的重要功能之一。公平理論由美國管理學家J斯達西亞當斯提出，他認為，在企業環境中，員工更加關注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。員工會不自覺地將自己付出的投入和所獲得的報酬比率同本單位其他銷售員工，與同行業其他企業的銷售人員比較，也會與自己的過去縱向比較。當銷售人員發現自己付出的投入和所獲得的報酬比相等時，他們會感到薪酬制度是合理的，他們受到了公平的對待，反之，銷售人員會在缺乏公平感的情況下產生消極行為，要求加薪、消極怠工，甚至離開。
激勵性也是企業的基本特點和原則，同時也是薪酬的重要功能之一。所謂激勵性，就是薪酬要激發和調動員工的工作積極性，將員工的個人目標導向實現企業目標的軌道，增強企業的凝聚力，促進企業各組成部分的協調統一。激勵理論主要包括馬斯洛的需要層次理論、期望理論和強化激勵理論。
馬斯洛將人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要五種需要。員工的需求是多樣化的，處于不同的需要層次，滿足需要是激勵行為的基本動力，當低層次的需要得到滿足后，員工會追求更高層級的需要。美國心理學家維克托H弗洛姆提出的期望理論認為，人們采取某項行動的動力或激勵取決于他對行為結果的價值評價和預期實現目標可能性的估計。因此，企業可以通過薪酬制度，幫助員工調整對行為結果的價值評價，提高實現目標的可能性，增強員工的動機水平和激勵強度。強化理論是美國心里學家斯金納通過對人的有意識行為特性研究的基礎上提出的。他認為行為結果會對行為產生影響，當有意識地對某種行為進行肯定、強化時，可以促進這種行為重復出現；當對某種行為進行否定時，可以修正或阻止這種行為的重復出現。以該理論為基礎，企業可以通過加薪激勵銷售人員某種行為，通過降薪阻止銷售人員某些行為。
以公平理論、激勵理論為理論基礎，分析當下中小企業中銷售人員的薪酬制度，主要存在四個問題。
2.3.1 薪酬考核指標單一
許多中小型企業以銷售量、銷售收入、利潤等易于量化的指標考核銷售人員業績，作為薪酬分配的基礎。用易于量化指標進行薪酬考核便于操作，考核結果民主、透明，較為公平。但是，過分倚重量化指標進行業績考核以及相對應的薪酬制度，會造成銷售人員只重視銷售結果，重點完成與獎金或傭金相掛鉤的量化考核指標，忽視日�？蛻艟S護、競爭者的信息收集等銷售過程活動；銷售人員為了調高銷售業績，更傾向于銷售易于銷售的產品和服務；銷售人員熱衷于一個月、一個季度的短期銷售量、銷售收入的增加，忽視對客戶信譽、償債能力等方面的考察。長此以往，企業無論是客戶群，還是資金安全都將受到威脅或損失，企業長期戰略目標也難以落實。
2.3.2 薪酬體系單一，只重貨幣報酬
目前，許多中小企業管理者認為薪酬激勵就是經濟激勵，就是提高傭金和獎金。在銷售人員的.物質需求未完全滿足的情況下，貨幣薪酬是最有效的。但隨著社會經濟環境的變化，銷售人員的價值觀也在發生著改變，他們不僅要有穩定的工作、合理的報酬，更強調自身修養、業務素質的提升和職業發展道路。根據馬斯洛的需要層次理論，當人們的生理、安全等物質需求得以滿足時，人們將尋求榮譽感、成就感、價值認同等高水平需求。早在20世紀50年代，赫茲伯格的雙因素理論就提出，工作條件、貨幣化薪金等保健因素的完善只能消除員工的不滿，改善與工作內容、工作成果有關的激勵因素，才能使員工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用。總體薪酬由勞動者從企業方獲得的貨幣化報酬和非貨幣化報酬的所有形式的報酬組成，既包括工資、獎金、津貼等，也包括給予員工的榮譽，員工的參與度、彈性工作時間等因素。目前，總體薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也體現出對員工的榮譽感，員工的參與度等非貨幣化報酬形式的重視。所以，單純依靠貨幣薪酬，企業是難以吸引和留住優秀的銷售人員的。
2.3.3 忽視差異性，薪酬制度缺乏公平性
在市場經濟環境下，各個區域市場基礎、市場成熟度、開發潛力等市場基礎皆存在差異，但很多中小企業以區域對市場進行劃分，忽略區域差異，制定同樣的銷售業績目標。此外，為了便于對銷售人員的管理，忽視新進銷售人員和資深銷售人員在業務素質、業務技能等方面的差距，執行同樣的薪酬制度。企業無論是對市場環境差異，還是對銷售人員差異的漠視，都將降低銷售人員對企業的公平感和信任感，影響其工作積極性。
2.3.4 缺乏團隊薪酬設計，企業難以穩定長期發展
許多中小企業薪酬體系只衡量銷售人員個人業績，強調個人努力，導致銷售人員產生“雇傭兵”心里，缺乏集體觀念，合作觀念，降低對企業的忠誠度。銷售人員為追求個人業績、詆毀其他銷售人員，甚至與客戶暗箱操作，損害公司利益。在激烈的市場競爭中，中小企業實力有限，為保持長期穩定發展，產品和服務的推廣和銷售將從個體銷售轉變為團隊的協作，一方面，銷售人員合理分工、各司其職、相互監督，另一方面，銷售人員資源共享，優勢互補，避免惡性競爭，共同完成銷售任務。因此，團隊薪酬的建立迫在眉睫且尤為重要。
3 中小企業薪酬方案設計
3.1 薪酬方案的設計要以客觀環境分析為基礎，對內體現公平性，對外體現競爭性
對內公平性表現在制定薪酬方案前，管理者要客觀分析企業內部環境，例如企業戰略、企業文化、企業的經濟情況、產品和服務的結構和特點、產品的生命周期、企業的人力資源情況等等。以產品的生命周期為例，產品的生命周期分為介紹期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，管理者要根據每個階段的特點，制定不同的薪酬方案。在介紹期，產品剛剛上市，消費者對新產品持好奇和觀望態勢，銷售成本高，銷售收入少，銷售利潤常常很低甚至為負值。此時銷售難度較大，宜采用純基薪模式或者高基薪加低傭金或低獎金模式，以保障銷售人員的生活需求，增加其職業歸屬感和進取心，穩定銷售隊伍。新產品經過介紹期以后，消費者對該產品已經熟悉、消費習慣已形成，銷售量迅速增長。產品進入成長期，客戶數量增加，銷售量激增，企業利潤迅速增長。經過一段時間后，市場競爭日益激烈，各種品牌、各種款式的同類產品不斷出現，產品進入成熟期。在這兩個時期，銷售人員要積極開展銷售工作，開發新客戶，維持老客戶，因此可以降低基本基薪部分，提高浮動部分，采用低基薪加高傭金或高獎金，甚至純傭金薪酬模式，激發銷售人員工作的積極性、主動性、創造性。
從企業對外具有競爭性來看，中小企業綜合實力不強，產品的品牌知名度不高，銷售人員常常容易“這山望著那山高”，人員流動性大，銷售隊伍不穩定，如何吸引和留住優秀的銷售人才的問題尤為突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬調查的基礎上。管理者要經常調查相同地區、相同行業、生產相同類型產品、擁有相同消費者的企業的銷售人員的薪酬水平，有針對性地調整本企業的薪酬政策，使本企業銷售人員的薪酬水平與同一地區、同一行業、同一市場的薪酬水平相等甚至略有增高。同時，營造平等、民主的企業文化，多與銷售人員溝通交流，聽取他們的建議，增強他們的歸屬感和主人翁意識，從而在眾多競爭對手中樹立企業形象，增強競爭實力，吸引和留住優秀的銷售人員。
3.2 設計科學、合理、完善的薪酬考核指標
薪酬考核指標要體現SMART原則，即考核指標具體性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相關性（Relevant），有明確的完成時間（Time-based）。
薪酬的目標是要將銷售人員的薪酬與企業的經營目標以及客戶的期望聯系在一起，實現企業的戰略目標。薪酬考核指標要體現軟硬指標相結合原則。一方面，產品銷售量、銷售利潤、市場份額、資金回收率等硬指標是必不可少的。通過硬指標，管理者可以在很短的時間內明確掌握銷售人員的工作業績，可以滿足企業和銷售人員追求短期經濟利益的需求。另一方面，企業管理者要利用薪酬考核指標的軟指標，影響、管理，甚至控制銷售人員的行為，引導銷售人員的工作與企業的經營戰略保持一致。
薪酬體系中的軟指標主要包括：市場調研情況、潛在客戶開發和培育情況、客戶關系情況、團隊協作情況、敬業精神情況等等。以客戶關系情況為例，客戶關系包括客戶滿意度、客戶保留率、客戶忠誠度、客戶回頭率等。客戶關系是由主觀界定的定性化指標，可以通過滿意度調查和統計方法進行量化，與銷售人員報酬掛鉤�？己虽N售人員的客戶關系情況，有利于企業保持老客戶，維持新顧客，提高產品銷量，增加企業利潤。同時，銷售人員通過客戶關系情況調查反饋，能夠不斷修正自身銷售行為，提高銷售技能水平。
目前，許多知名公司已將軟指標納入到薪酬考評體系中。例如寶潔公司對銷售人員幫助客戶降低庫存情況進行薪酬考評。Siebel公司的薪酬制度中，客戶對銷售人員的滿意度占獎金的40%。
3.3 建立個性化薪酬，滿足不同銷售人員的需求
首先，建立多元化菜單式提成體系。產品市場經濟水平不同，產品結構不同，銷售工作進展不同，銷售人員能力不同，市場潛力不同，薪酬制度中各要素的組合形式不同。例如經濟欠發達地區、銷售新手，要采用高基薪加低獎金或傭金的薪酬模式，給予銷售人員薪酬保障。市場存在潛力，產品銷售量的開發依賴于銷售人員拜訪客戶，就要采用低基薪加高獎金或傭金的激勵性薪酬模式。
其次，銷售人員工作職責不同，薪酬制度也不同。根據施樂公司成功的銷售經理弗蘭克佩斯特所說：“銷售活動有三個基本要素：識別顧客，確定產品能夠滿足顧客需要，銷售”，銷售人員可以分成兩類，一類是承擔客戶搜尋和客戶說服工作，一類是不主動尋中客戶但與客戶保持接觸以保證客戶與企業保持長期聯系并進行交易。在企業中，客戶經理就是第二類人群，其工作職責主要體現在對現有客戶的維持和不斷挖掘現有客戶的購買潛力上。在客戶穩定的情況下，客戶經理的薪酬體系化中，基薪的比重增加，獎金以績效目標為依據，傭金可以不用或少用。市場經理則屬于第一類人群，其主要職責是開發新客戶，拓展新市場，提高市場占有率。為激發和保持市場經理開拓性，傭金往往是首選的報酬方式。
此外，建立特薪制，關注特殊群體，獎勵在銷售崗位上做出突出貢獻的員工。管理者可以采用績效加薪的方式，績效加薪是一種對已發生的工作行為或已取得的績效成果的認可和獎勵，它的一個顯著特點是增加部分是直接增加到基本工資中，每一次加薪后基本工資都會獲得增長。相較于傭金或獎金的靈活多變，基薪的增加不僅讓銷售人員的報酬穩定提升，更讓其感到榮譽感。
最后，制定團隊薪酬。根據團隊整體業績，增加團隊績效工資，對團隊進行獎勵。例如企業將每個銷售人員每個季度的銷售提成的10%保留不發，其中7%匯總平均后按季度發給每個銷售人員，3%作為整個銷售部門的基金，獎勵貢獻特別突出的銷售人員。團隊薪酬方式主要有四種，班組或小團隊獎勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃、風險收益計劃。團隊薪酬比個人薪酬更易于進行績效評價，保證每年對企業的每名員工都有所激勵，同時，有助于營造團隊協作，民主參與的企業文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要組成部分，以非現金形式表現，例如各種保障計劃、休假、服務以及實物報酬，福利是一種普惠式薪酬，企業所有員工都可以得到且員工與員工之間差別不大。福利體現了企業的人性化，企業文化和企業特色，好的福利制度有助于充分發揮員工的積極性和主動性，吸引優秀員工，提高員工的滿意度。例如Google公司開放、包容、舒適的辦公環境為其業績的提升，人才的招募起到了重要的作用。隨著經濟的發展，社會的進步，企業很難用統一的福利計劃去滿足員工多樣化的需求。因此，建立自助餐式福利計劃，管理者列舉企業各種福利項目和項目金額，根據員工的薪水、年資或家庭成員等因素設定每一個員工所擁有的福利額度，員工在自己的現額內自行選擇所需福利項目，組合屬于自己的一套福利“套餐”。
企業管理者要以戰略化視角，在外部市場薪酬調查和內部情況分析的基礎上，通過完善薪酬考評體系，建立個性化薪酬制度，加強團隊薪酬設計，提高銷售人員福利，制定出符合企業經營戰略要求，滿足銷售人員物質和精神需求的有效薪酬制度，為中小企業進一步做大、做強奠定堅實的人力資源基礎。
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銷售獎勵制度3
合理的獎金制度，在增加業務人員銷售收入的同時，還可保障經銷商實現基本利潤及有效增長，免去經銷商只有銷量沒有利潤的苦惱。制定獎金制度，可以這樣幾個思考點為基礎。
考慮個人利潤
設立功能：以個人貢獻度作為發放獎金標準。
設定條件：業務人員月度銷售業績超過設定銷售目標時，開始計算獎金，以業務人員最低貢獻度為起算標準。
功能說明：企業經營者與員工共分創造的利潤，多做多給，設定定額目標，超過目標給予獎金，保障經銷商的基本營銷費用。
設定期間：月度。
獎勵辦法：
(1)業務人員每月銷售業績超過15萬元開始計算獎金，低于15萬元不計獎金，連續3個月達不到既定銷售業績的，以不適任處理。
(2)超出15萬元的銷售額部分，給予0．8％獎金。
(3)銷售額超過20萬元以上(含)，超出15萬元的銷售額部分給予1％獎金。
(4)銷售額超過30萬元以上(含)，超出15萬元的銷售額部分給予1．1％獎金。
(5)銷售額超過50萬元以上(含)，超出55萬元的銷售額部分給予1．3％獎金。
(6)業務主管所得：所管理業務人員獎金平均數×1．2倍。
(7)業務助理為業務人員獎金平均數×0．3倍。
以上規定的范例見表1。
考慮整體利潤
設立功能：以整體銷售利潤作為個人銷售比例分配獎金標準。
設定條件：業務人員基本上是經銷商的分銷商，經銷商提供車輛及產品，由業務人員銷售并賺取利潤。
功能說明：經銷商不必負擔業務人員的費用，只要準備車輛、產品、資金及管理，有能力的業務人員可以賺取高額獎金。這實際上是將業務人員當作中盤或小盤來管理，經銷商賺取固定價差，保障固定利潤。業務人員幾乎沒有薪資，不努力及沒有能力的業務人員無法勝任。
設定期間：月度。
獎勵辦法：
(1)經銷商給予業務人員中盤價格或終端客戶供應價。
(2)每月計算銷售金額及進價金額，可得一個價差。
(3)價差扣除經銷商一個定額的費用，余額為業務人員的收入。
(4)定額的費用為業務主管及業務助理的獎金。
考慮品項利潤
設立功能：鼓勵或控制業務人員銷售利潤高的產品。
設定條件：為不同利潤產品設定不同的加權指數，每月提出實際產品利潤分類，控制經銷商利潤。
功能說明：經銷商所經銷的品項，未必個個都是一樣的利潤，通常銷售量大的產品利潤比較低，而利潤比較高的產品銷售量又不大。如果沒有加權指數的銷售額計算方式，業務人員只會賣有銷量的`產品，只有銷量沒有利潤是經銷商最大的問題。
設定期間：月度。
獎勵辦法：
(1)將產品依利潤不同比例分成高、中、低三等。
(2)每個月讓業務人員清楚地了解產品的高、中、低分類。
(3)將廠家給的促銷及終端促銷費用考慮在內，廠家給經銷商的達成獎金不予考慮。
(4)高利潤產品加權指數為1．2，中利潤產品加權指數為1，低利潤產品加權指數為0．8。
(5)每月將業務人員銷售額依產品不同，分成高、中、低三檔，乘以加權指數，算出銷售額。
(6)合并后，根據不同目的，采用不同獎金制度計算獎金。
如，甲業務人員5月份銷售額為30萬元，其中高利潤產品6萬元，6萬元×1．2=7．2萬元，中利潤產品10萬元，10萬元×1=10萬元，低利潤產品14萬元，14萬元×0．8=11．2萬元。經過加權指數計算合計28．4萬元，經銷商獎金計算方式是取用個人利潤計算法，即甲業務人員5月份可得獎金13．4萬元×1％=1340元。
如果甲業務人員5月份銷售30萬元，其中高利潤產品15萬元，15萬元×1．2：18萬元，中利潤產品lO萬元，10萬元×1=10萬元，低利潤產品5萬元，5萬元×0．8=4萬元。經過加權指數計算，合計32萬元，經銷商獎金計算方式取用個人利潤計算法，甲業務人員5月份可得獎金17萬元×1．1％=1870元。
這樣一來，業務人員會因銷售高利潤產品而獲得比較高的獎金，鼓勵他們多賣有利潤的產品，提高經銷商利潤。也可每月設定不同的高利潤產品額外銷售獎金，每賣高利潤產品一箱，給2元獎金，鼓勵業務人員多賣利潤產品。
考慮價差和潤
設立功能：提高銷售價格，提高利潤。
設定條件：超出經銷商設定價格底限，超過部分業務人員可以分配超出的價差利潤。
功能說明：經銷商設定每個產品的銷售底價。為鼓勵業務人員提高銷售價格，在不失產品競爭力的條件下，提高產品的銷售價格，進而提高經銷商的整體利潤。經銷商可將多出來的利潤與業務人員分享。
設定期間：月度。
獎勵辦法：
(1)經銷商給予業務人員每個產品的價格底線及終端客戶建議供應價。
(2)每月計算銷售金額及底限銷售金額，二者相減等于差價利潤。
銷售獎勵制度4
摘要：銷售人員的薪酬設計在企業的管理中占據非常重要的位置，也一直是企業管理者所普遍關切但又十分困惑的問題。文章通過分析銷售人員的基本薪酬模式、薪酬設計中存在的基本問題、薪酬設計原則、薪酬設計考慮因素及薪酬與績效考核的聯系等方面，探討了企業銷售人員薪酬設計中的重點注意事項，探討銷售人員薪酬設計的關鍵要點。
關鍵詞：銷售人員；薪酬設計；薪酬模式
隨著市場經濟的日趨發展與完善，企業管理者們越來越清醒地意識到，企業的市場競爭優勢不在于企業掌握多少物資資本，而在于企業能夠獲得多少人力資源，企業必須采取一切科學、合理的手段去獲得人才，尤其是企業的銷售人才。作為市場的積極參與者，銷售人員的價值越來越受到企業管理者的重視。如何最大限度地激勵銷售人員發揮主觀能動性，創造優秀的銷售業績，是目前擺在企業管理者面前的一個難題。
一套行之有效的銷售人員薪酬制度，由很多因素構成�？偟膩碚f，銷售人員的薪酬制度設計需要系統把握、專業構建，首先需要明確應對銷售人員實行什么樣的薪酬模式。
一、銷售人員基本薪酬模式
在現代的市場中，企業對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：
�。ㄒ唬凹児べY制”
“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據是平衡企業內部崗位之間存在的相對價值關系。
“純工資制”能夠比較好地體現企業內部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業績不存在聯系，不能夠有效調動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業銷售團隊內部出現消極行為，不利于企業銷售目標的順利達成。
（二）“底薪+獎金”
“底薪+獎金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成�；竟べY的獲得是穩定的，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之后給予的激勵獎賞。
這種薪酬模式的優點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業發展相關的指標，引導其合理的銷售行為，促進企業的和諧、持續發展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬并不直接關聯，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力。
（三）“底薪+業務提成”
“底薪+業務提成”是指銷售人員的工資收入由企業按期支付的基本工資和與其銷售業績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業務提成比例就會相對高。
該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業的整體利益。
“底薪+業務提成”的薪酬模式又可區分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩定性，用較高的穩定工資收入穩定銷售人員與企業之間的工作關系；后者則以銷售人員的工作業績為導向，以銷售人員的業績核定其絕大部分的工資收入。
�。ㄋ模暗仔�+業務提成+獎金”
“底薪+業務提成+獎金”是指銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資、按期根據銷售業績發放的業務提成及完成企業一定銷售目標的獎金三部分構成。
該薪酬模式同時綜合了基本工資、業務提成和獎金三種報酬的優勢，能充分發揮薪酬在調動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業務提成能激勵銷售人員追求優秀的業績，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業性，并且銷售額的核定、業務提成率、獎金發放率等方面的核定也存在較大的困難。
�。ㄎ澹凹儤I務提成制”
“純業務提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業務提成構成。
該薪酬模式的優點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經濟和市場因素影響，其收入會非常不穩定，并且此種情況下銷售人員會受經濟利益驅使，熱衷于進行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至會出現損害企業形象及長遠利益的情況。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力。
以上五種薪酬模式都各有其優劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質和企業銷售的產品。一般情況下，穩定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經驗、個人能力較強的銷售人員；穩定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊伍的建設比較有利。
二、銷售人員薪酬設計中存在的問題
要設計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現問題的積累。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：
第一，薪酬設計的理論依據不充分。企業由于未進行有效的市場薪酬調查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據；同時，企業管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業的發展和銷售人員成長的現實情況，不能適應快速變化的市場環境。
第二，薪酬設計的目標不明確。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅憑經驗或照搬同行業其他企業的薪酬模式，沒有結合本企業的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現銷售目標。
第三，薪酬設計未與企業的成本與費用管理相結合。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大，企業欠款又難以回收，侵蝕著企業的銷售資本；也有一些企業，照搬行業標桿企業的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業的銷售利潤。
三、如何設計銷售人員的薪酬
在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題，企業在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：
（一）銷售人員薪酬設計的原則
1.目標一致原則。在銷售人員的薪酬設計中，必須統籌考慮企業的整體銷售目標，通過合理的.薪酬導向，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時，有效實現企業的整體銷售目標。
2.有效激勵原則。企業需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，并不侵蝕企業利潤為基本要征。
3.成本與費用控制原則。企業銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內，要在企業年度的成本與費用預算之內。
�。ǘ╀N售人員薪酬設計考慮的因素
1.企業或產品的生命周期階段。一個企業和它的產品都有其生命周期，從創立期、快速發展期、步入成熟期、再到衰退期，企業應根據每個生命周期階段制訂不同的銷售目標，并實行不同的薪酬模式。如新產品上市時，因為存在產品銷售的不可預期性，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎金”的薪酬模式；當產品獲得市場的認可后，銷售人員面臨的銷售風險降低了，而企業更關注提高產品的市場份額，此時宜采用“底薪+業務提成”；在產品獲得足夠的市場份額后，品牌將會發揮巨大的銷售效應，此時擬采用“底薪+業務提成+獎金”的薪酬模式。
2.企業或產品的目標市場。針對產品不同的目標市場，應根據目標市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業將目標市場鎖定在高端客戶群，那么企業就應需要獲得具備優良素質與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.銷售人員的現實需求。針對不同類型的銷售人員的現實需求，采用不同的薪酬模式。如是新進的銷售人員，不熟悉市場業務，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動性，可采用“底薪+業務提成”；對銷售業績優秀，開發和維護市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩定性和激勵性能夠有效發揮其主觀能動性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，進行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業所處行業及競爭狀況、企業的發展戰略、企業的實力、企業文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。
（三）銷售人員薪酬設計與績效考核的結合
在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點，績效考核指標及相應權重的確定非常重要。若企業未選擇合適的業績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業績的惟一指標，將會導致銷售人員的短期化行為，給企業造成重大損失。若企業想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現有客戶，忽視對潛在客戶群的培養的缺陷。為了避免上述情況的發生，企業應采用較為全面的考核指標，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學有效的方法確定指標相應權重。
同時，企業進行績效考核制度設計時，應從企業的實際出發，協調企業與部門及員工之間的利益關系。并在績效與薪酬的執行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。
在市場經濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業在適合的時候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機制實現銷售人員和企業的和諧可持續發展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理，銷售人員認可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。
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銷售獎勵制度5
關鍵詞：經濟發展 銷售人員 獎勵機制的建立
顧客是企業的上帝，只有顧客對自己提供的服務和出售的產品滿意才可能形成下一個環節的銷售鏈，使得企業可以長期發展。簡單來說，顧客滿意度反映的是顧客的一種主管心理狀態，它來源于顧客對企業的某種產品服務消費所產生的感受與自己的期望所進行的對比。滿意并不是一個絕對概念，而是一個相對概念。企業不能閉門造車，留戀于自己對服務、服務態度、產品質量、價格等指標是否優化的主觀判斷上，而應考察所提供的產品服務與顧客期望、要求等吻合的程度如何。但是如何是企業與顧客密切相聯系就需要中間牽線人員，銷售人員的重要作用即在此時體現出來。
銷售人員是企業年輕活力的重要體現，他們既可以表現為需要運用技能和知識來售賣企業生產的產品和服務，又要把顧客對本企業相關產品的意見和建議及時回饋給企業以幫助企業及時發現和改正問題，走可持續發展道路。因此，對銷售人員的鼓勵和激勵措施尤為重要，這樣一來可以為企業提供良好的競爭環境，促使銷售人員實現不斷發展。
一、員工激勵措施的簡介
激勵的措施多種多樣，經過多年的實踐檢驗和企業內部的自我發展，主要可以分為物質獎勵，可以發給優秀銷售員工紅包、額外獎勵和有紀念意義的物品；還有精神獎勵：例如，獎勵員工旅游門票，升職以及平級調動。上述獎勵措施總體目的是通過不同形式的激勵措施激發銷售人員的行為，促使他們可以主動爭取客戶，開拓銷售渠道和銷售領域。人們的想法體現在他們的行動上，行動的快慢可以決定市場份額的大小，可以為銷售人員爭取更多的權利和優勢，因此，銷售人員的行為備受人們關注。
另外，銷售人員的心理行為也會影響他們的銷售業績，如果他們的心理狀態良好，可以承受適當的壓力，形成員工之間的良性競爭環境，積極尋找不同的小樹渠道和消費人群，這樣一來就無形中為企業創造了另一小片天地。反之，企業應該考慮其是否適合銷售類工作，及時為企業更換更具活力的血液。
二、企業獎勵機制應注意的原則
在實際的企業獎勵機制中，我們應該注重個人、取得成就和集體之間的動態關系，要監督記錄人員的公正性公平性和合理性，績效考核是企業獎勵機制中不可缺少的一部分，它關乎企業未來發展，關乎銷售人員的'工作動力，對銷售人員的工作具有引導作用。
1.考核過程與結果
針對銷售人員進行的業績考核可以分為結果考核和過程考核。結果考核相對來說簡便易行，但是銷售人員的業績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業對市場的支持、區域市場潛力等因素的影響；另一方面，只強調對結果的考核會導致銷售人員不愿意去做那些不能產生銷售業績但又很重要的工作。
過程考核是指銷售人員在具體工作的每一天，要自己認真記錄銷售過程，記錄遇到的問題和矛盾，相處適合的解決方法，按照企業規定的方法在制度內辦事，企業要提前制定一系列有效的考核方法和銷售時間的限制，形成企業獨特的銷售模式。
效能型銷售表面意思即是奧球銷售人員的銷售結果最大化，他們不僅要運用自己的體力來跑業務，完成自己的業務目標，也要運用自己的智慧，學會先進的銷售思維和方法，創造出消費者能夠接受的一種消費模式，不斷開拓自己的銷售人群。這種銷售方式主要運用在大型物品中，例如，房屋銷售和汽車等對售后服務要求高的產品和服務。
2.持續動態的績效溝通
績效管理的實質在于通過持續動態的溝通真正提高績效、實現企業目標，同時促進員工發展。業績考核結果固然要與相關的獎罰聯系在一起，但是，管理者更應該把業績考核看作是一個幫助銷售人員成長的溝通工具。
持續動態的績效溝通首先應該從業績目標的溝通開始。要在業績目標上達成共識，就不能只考慮上期實際業績與本期計劃增長率，還要考慮市場容量與潛力、市場開發難度等因素。銷售額、銷售量及回款額等絕對量指標，如果沒有科學嚴謹的統計、分析和預測做支撐，是很難做到公正合理的。要增加一些相對指標的考核，如環比增長率、同比增長率、增長率排名及銷售排名上升度等。針對業績目標的溝通要確保讓每個銷售人員清楚：自身的職責、權利和擁有的資源，自己的長期和短期目標，自身業績目標與部門、企業業績目標之間的關系，完成目標的時間，考核的標準，與目標完成情況相關的獎懲措施等一系列問題。
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