銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度
在學(xué)習(xí)、工作、生活中，制度使用的頻率越來越高，制度是國家機(jī)關(guān)、社會(huì)團(tuán)體、企事業(yè)單位，為了維護(hù)正常的工作、勞動(dòng)、學(xué)習(xí)、生活的秩序，保證國家各項(xiàng)政策的順利執(zhí)行和各項(xiàng)工作的正常開展，依照法律、法令、政策而制訂的具有法規(guī)性或指導(dǎo)性與約束力的應(yīng)用文。那么擬定制度真的很難嗎？以下是小編幫大家整理的銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度1
一、 日系品牌汽車銷售人員的激勵(lì)方案
1.日系代表之一：一汽豐田
一汽豐田20xx年全年累計(jì)銷量為49.98萬輛，在全國汽車企業(yè)銷量排名中名列第8位。據(jù)20xx年1月汽車企業(yè)銷量排行來看，一汽豐田單月累計(jì)銷量為4.83萬輛，同比增長9.10%，在汽車企業(yè)全國銷量排名中也位于第8位。以20xx年1月數(shù)據(jù)來看，一汽豐田占豐田銷量額的66.16%。
一汽豐田目前激勵(lì)制度主要包括積分獎(jiǎng)勵(lì)和競賽評比兩種形式，獎(jiǎng)勵(lì)對象主要是銷售顧問和銷售部長，獎(jiǎng)勵(lì)形式主要包括現(xiàn)金、購物卡和旅游等。積分由基礎(chǔ)積分和崗位積分構(gòu)成，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況設(shè)置了不同的積分系數(shù)，銷售顧問和銷售部長所采用的積分計(jì)算方法也完全不同。一汽豐田內(nèi)部還設(shè)置了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)積分商城，商品品種繁多，銷售人員可以根據(jù)自身積分情況任意兌換商品。
2. 日系代表之一：東風(fēng)日產(chǎn)
20xx年，東風(fēng)日產(chǎn)年銷售量超過66萬輛，在中國乘用車生產(chǎn)企業(yè)中排名第八位。東風(fēng)日產(chǎn)出色的市場表現(xiàn)使得中國超越美國成為日產(chǎn)品牌全球最大的銷售市場作為東風(fēng)日產(chǎn)旗下“金磚四車”：天籟、軒逸、TIIDA、驪威，20xx年全年銷量均突破十萬臺(tái)大關(guān)，合計(jì)銷售占比超過80%，而天籟的銷量更是穩(wěn)居中級車前三的位置。
東風(fēng)日產(chǎn)廠商組織開展的全國性銷售精英大賽，在組織理念和舉辦形式上都開辟了不少別具一格的做法，值得其他汽車廠商借鑒。東風(fēng)日產(chǎn)通過選拔出真正代表汽車行業(yè)最高銷售服務(wù)水平的精英，期望為東風(fēng)日產(chǎn)樹立一個(gè)服務(wù)標(biāo)桿，帶動(dòng)整個(gè)東風(fēng)日產(chǎn)的銷售服務(wù)水平的發(fā)展，讓消費(fèi)者體驗(yàn)真正的尊貴服務(wù)。大賽全面考核銷售顧問的知識(shí)熟練程度、銷售技能的運(yùn)用程度以及個(gè)人綜合素質(zhì)，要求選手不僅要熟悉內(nèi)容包括汽車基礎(chǔ)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、NSSW、銷售技巧、車輛使用等銷售必需的常用知識(shí)技巧，甚至?xí)r事熱點(diǎn)也需要了熟于胸。而個(gè)人反應(yīng)能力和口才水平等也是考核的要點(diǎn)。一方面，服務(wù)搭臺(tái)，客戶唱戲。東風(fēng)日產(chǎn)在海選中增加了尊貴體驗(yàn)月活動(dòng)，讓消費(fèi)者參與評選，體驗(yàn)銷售顧問在比賽中的努力。另一方面，東風(fēng)日產(chǎn)還設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)虛擬小社會(huì)，銷售精英官方網(wǎng)站也適時(shí)開通了。網(wǎng)站包括大賽選手形象展示，專家、媒體各界聲音傳達(dá)，網(wǎng)絡(luò)票選等內(nèi)容，是名符其實(shí)的交互式網(wǎng)站。
二、 德系品牌汽車銷售人員的激勵(lì)方案
1.德系代表一：寶馬
寶馬汽車1994年正式進(jìn)入中國市場，現(xiàn)在中國是寶馬全球第三大市場，寶馬汽車在中國的銷量位居豪華車品牌第二位。20xx年寶馬汽車在中國內(nèi)地共銷售16.9萬輛，銷售增長率高達(dá)86.7%。
寶馬廠商對一線銷售人員的直接激勵(lì)基本上是通過培訓(xùn)、競賽等活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。銷售人員每賣出一臺(tái)車，寶馬廠商都設(shè)置了單車提成獎(jiǎng)勵(lì)，對于一些促銷款車型也將提供額外獎(jiǎng)勵(lì)。寶馬還設(shè)立各種獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)杰出的銷售人員或團(tuán)隊(duì)。寶馬廠商每年都會(huì)舉辦全國性和區(qū)域性的銷售冠軍競賽，對銷售人員的銷售績效、銷售技能和銷售知識(shí)等方面進(jìn)行綜合性考核，以獎(jiǎng)金或赴德國進(jìn)修的形式來激勵(lì)銷售人員的工作積極性。除此之外，寶馬廠商每年會(huì)組織一些新車上市的培訓(xùn)，安排在旅游城市，相當(dāng)于旅游福利。而且寶馬還為每位銷售人員設(shè)計(jì)了一本寶馬護(hù)照，并制定相應(yīng)的福利政策，以此來提高銷售人員的工作積極性和工作穩(wěn)定性。只要銷售人員參加廠商規(guī)定的培訓(xùn)通過考試后即可獲得，持有護(hù)照的銷售顧問可以在全國寶馬經(jīng)銷商網(wǎng)內(nèi)自由轉(zhuǎn)崗。
2. 德系代表一：奔馳
在過去4年中，奔馳在中國銷量的年復(fù)合增長達(dá)49%。20xx年奔馳在中國銷量達(dá)到14.77萬輛，在豪華車品牌中排名第三，同比增長達(dá)到115%，是增速最快的主流豪華車品牌。合資廠北京奔馳也在20xx年取得了優(yōu)異的銷售成績，銷量超過5萬輛，占奔馳在華銷量的比例接近35%；根據(jù)奔馳中國的戰(zhàn)略目標(biāo)，到20xx年，國產(chǎn)奔馳的銷量占比達(dá)到三分之二。
奔馳中國20xx年才成立市場部，其策劃團(tuán)隊(duì)非常年輕，在市場運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)不足，因此其銷售政策并沒有太多亮點(diǎn)。奔馳廠商對銷售人員的直接激勵(lì)非常少，一般只采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩種手段。而且所有的激勵(lì)政策都是為了消化庫存制定的，均屬臨時(shí)性政策。但在培訓(xùn)和認(rèn)證方面，奔馳采取的C-sales認(rèn)證對銷售人員起到了較大的作用。奔馳中國對其授權(quán)經(jīng)銷商的銷售顧問開展全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)資格認(rèn)證，只要通過認(rèn)證的銷售顧問都可以享受更高的薪酬和福利。
三、 美系品牌汽車銷售人員的激勵(lì)方案
1.美系代表一：長安福特
20xx年福特汽車公司和長安汽車集團(tuán)共同投資成立了長安福特汽車有限公司，意味著福特家庭、商務(wù)乘用車正式打開中國市場。盡管在全國汽車品牌銷量的排行中，長安福特的成績一般，但其銷量增長勢頭較為迅猛。20xx年，長安福特同比增長了34%，�？怂购图文耆A等車型的'銷售也持續(xù)強(qiáng)勁。20xx年伊始，福特汽車在中國市場的銷售取得開門紅，乘用車和商用車1月銷量均創(chuàng)歷史最好成績，各明星車型也取得不錯(cuò)的銷量成績。
福特汽車的銷售激勵(lì)主要針對經(jīng)銷商，針對個(gè)人的激勵(lì)通常僅限于某個(gè)車型，且持續(xù)時(shí)間較短。根據(jù)不同的汽車子品牌，經(jīng)銷商激勵(lì)政策和個(gè)人激勵(lì)政策都有所不同，例如：個(gè)人激勵(lì)政策僅針對蒙迪歐品牌。具體獎(jiǎng)勵(lì)金額將隨著車型、銷量的不同而不同。目前，長安福特廠商對于銷售顧問個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)是直接打到個(gè)人賬戶的，并不經(jīng)過經(jīng)銷商，這在一定程度上避免了經(jīng)銷商對于廠商激勵(lì)的干預(yù)。
2.美系代表一：通用別克
別克作為上海通用汽車的支柱品牌，20xx全年別克累計(jì)銷售已突破55萬輛。其中凱越這一款車型即售出22.25萬，在全國轎車銷量排行中名列第五。自20xx年至今，別克舉辦了例如別克高爾夫挑戰(zhàn)賽、贊助亞洲博鰲論壇、別克S彎、別克汽車公園等一系列活動(dòng)，同時(shí)還在別克關(guān)懷360方面加強(qiáng)了售后服務(wù)，改善了與客戶的溝通，收到了良好的效果。另一方面，得益于“全球平臺(tái)”產(chǎn)品和上海通用“綠動(dòng)未來”的策略，客戶在產(chǎn)品的使用成本上大幅降低，比如油耗更低、維修保養(yǎng)更便宜等，讓通用別克得到了一致好評。
對于經(jīng)銷商的銷售人員，別克廠家主要通過在線軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來了解一線銷售人員的銷售情況，但并沒有基于這一平臺(tái)的積分機(jī)制或者長期激勵(lì)體系。由于別克經(jīng)銷商在銷售人員管理上有較大的自，各經(jīng)銷商可以制定自己一線銷售人員的薪酬制度�；竟べY也是隨著銷量而遞增的，比如賣了2臺(tái)，這個(gè)月的基本工資就是1000元；賣出3臺(tái)，基本工資就是1200元。銷售人員的獎(jiǎng)金主要是單車獎(jiǎng)，公司奉行的是多獎(jiǎng)少罰的理念，比如公司規(guī)定，銷售人員每個(gè)月必須賣出1臺(tái)二手車，完成了就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)500元/臺(tái)，如果沒有完成則會(huì)扣400元/臺(tái)。當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)銷量達(dá)到一定程度，還會(huì)獲得銷售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。別克廠商較少地直接激勵(lì)經(jīng)銷商一線銷售人員，通常是為了消化庫存而制定一種臨時(shí)性獎(jiǎng)勵(lì)政策。獎(jiǎng)勵(lì)對象一般是團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)方式是現(xiàn)金或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)頻次大約半年一次。別克廠商每季度會(huì)舉行一次銷售評比（如MOT）。全年還有金牌銷售員評比，且分全國性和區(qū)域性，得到的獎(jiǎng)勵(lì)程度將不同。別克廠商和經(jīng)銷商每年都會(huì)組織人員培訓(xùn)、人員評級等激勵(lì)活動(dòng)，但各自工作重點(diǎn)不同。別克廠商更多的關(guān)注中高層銷售管理人員，而經(jīng)銷商在中低層銷售人員管理上具有較多決定權(quán)。
四、 啟示
通過對歐美日等品牌汽車廠商的案例分析，我國本土汽車企業(yè)可以從中得到不少建議，從而幫助汽車廠商優(yōu)化各自的銷售人員激勵(lì)方案：
1.在激勵(lì)對象方面，一方面可以適當(dāng)考慮增加經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)的比重。銷售人員的管理通常由經(jīng)銷商來直接負(fù)責(zé)，適當(dāng)授予一定經(jīng)濟(jì)權(quán)限給經(jīng)銷商，將銷量與經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，可以有效提高經(jīng)銷商的積極性，并促進(jìn)廠商和經(jīng)銷商之間的友好合作關(guān)系。另一方面，可以適當(dāng)考慮增加團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的比重。汽車銷售成績是各個(gè)部門相互合作的結(jié)果，除銷售顧問以外，物流、行政后勤等部門的重要性也很大。適當(dāng)重視團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以有效促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，更能發(fā)揮激勵(lì)政策的作用。
2.在激勵(lì)方案設(shè)計(jì)方面，可結(jié)合旗下品牌的市場特點(diǎn)設(shè)置更有針對性的銷售激勵(lì)方案。比如A款車的市場銷售難度稍微偏大，則可針對A款車設(shè)置一些短期的銷售激勵(lì)政策，而其他車型則更多地采取常規(guī)性激勵(lì)政策。
3.在激勵(lì)手段方面，除現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以考慮實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的模式。一方面可以有效降低稅收帶來的成本，另一方面多元化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以有效提高銷售人員的滿意度。在實(shí)施過程中，必須考慮獎(jiǎng)品對銷售人員的吸引力，以及靈活便利的操作流程。
4.在激勵(lì)主體方面，可以考慮適當(dāng)放權(quán)給經(jīng)銷商。在東風(fēng)日產(chǎn)的案例中發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)方案不僅要對一線銷售人員有效，還必須能吸引經(jīng)銷商的參與和支持，才能發(fā)揮其功效。除此之外，還可以借用消費(fèi)者的參與來完成各廠商開展的激勵(lì)競賽等活動(dòng)。東風(fēng)日產(chǎn)在組織競賽評比活動(dòng)的時(shí)候，旨在把活動(dòng)的影響力轉(zhuǎn)化為銷售力，既是一種激勵(lì)銷售人員的手段，同時(shí)也起到了向消費(fèi)者傳達(dá)東風(fēng)日產(chǎn)重視服務(wù)的一種理念，這一點(diǎn)上值得本土汽車廠商學(xué)習(xí)。
銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度2
關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 銷售人員 薪酬制度 公平 激勵(lì)
在買方市場，中小企業(yè)興衰存亡的關(guān)鍵在于是否擁有一支精明強(qiáng)干的銷售隊(duì)伍。銷售人員是企業(yè)的資源和財(cái)富，是企業(yè)的核心競爭力。銷售隊(duì)伍的優(yōu)化是人力資源管理中必須考慮的問題。企業(yè)管理者要通過銷售人員薪酬管理，激勵(lì)銷售隊(duì)伍有效履行銷售職能，穩(wěn)定雇傭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。
1 薪酬概念
“薪酬”概念可以追溯到20世紀(jì)初，1920年以前，“薪酬”一詞對應(yīng)的英文單詞為“Wage”，薪酬由基本工資和福利構(gòu)成，其中基本工資在總體薪酬體系中占據(jù)極大比重。1920年至1980年，薪酬”一詞對應(yīng)的英文單詞是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一詞對應(yīng)的英文單詞是“Compensation”，薪酬由基本工資、獎(jiǎng)金和福利構(gòu)成。近年來，總體薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。總體薪酬由勞動(dòng)者從企業(yè)方獲得的貨幣化報(bào)酬和非貨幣化報(bào)酬的所有形式的報(bào)酬組成，既包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等，也包括給予員工的榮譽(yù)，員工的參與度、彈性工作時(shí)間等因素。
主流的薪酬管理思想認(rèn)為薪酬由基本薪酬、獎(jiǎng)金和福利三部分構(gòu)成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或者能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。獎(jiǎng)金（Incentive）：是指根據(jù)員工是否達(dá)到或超過某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或者公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬，是在基本薪酬基礎(chǔ)上支付的可變的、具有激勵(lì)性的報(bào)酬。獎(jiǎng)金主要運(yùn)用于協(xié)調(diào)、保持和激勵(lì)員工的行為所產(chǎn)生的結(jié)果與組織目標(biāo)一致。福利（Benefits）：福利是一種普惠制的報(bào)酬形式，大多采用實(shí)物支付，具有延期性，其發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作業(yè)績沒有直接的關(guān)系。
2 中小企業(yè)銷售人員薪酬體系及存在的問題
2.1 中小企業(yè)銷售人員特點(diǎn)
自改革開放至今，我國中小企業(yè)的數(shù)量和實(shí)力不斷發(fā)展壯大，已成為市場經(jīng)濟(jì)的增長力量和未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。但目前，大部分中小企業(yè)家庭式管理方式、“個(gè)人主義”企業(yè)文化依然存在。面對激烈的市場競爭，受自身技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力限制，企業(yè)盈利能力起伏不定，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，許多中小企業(yè)過分追求短期利益，缺乏對長遠(yuǎn)利益的戰(zhàn)略性規(guī)劃。
銷售人員是站在市場前沿的特殊群體，承擔(dān)著企業(yè)的銷售職能，直接為企業(yè)帶來利潤。結(jié)合中小企業(yè)特點(diǎn)，銷售人員特性體現(xiàn)在：高成就需求導(dǎo)向，認(rèn)為金錢是其貢獻(xiàn)和成就的鮮明標(biāo)志，重視薪酬制度；工作地點(diǎn)、時(shí)間、形式靈活多樣，將工作過程作為績效考評標(biāo)準(zhǔn)較為困難；工作業(yè)績易于量化，可用明確指標(biāo)來衡量；銷售工作易受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)品特性等外在因素的影響。
2.2 目前盛行的薪酬體系
銷售人員薪酬體系主要由三個(gè)要素構(gòu)成：基薪（Salary）、獎(jiǎng)金（Bonus）和傭金（Commission）�；绞侵笖�(shù)額固定的薪酬收入，每月按時(shí)領(lǐng)�。粋蚪鹗侵敢凿N售額的一定百分比提取出來的銷售提成，提成的百分比即為傭金的比率，傭金比率的高低一般取決于產(chǎn)品的價(jià)格、銷售量以及產(chǎn)品銷售的難度等；獎(jiǎng)金是指對超出規(guī)定銷售業(yè)績的那部分工作的獎(jiǎng)勵(lì)，用來報(bào)答銷售人員在常規(guī)銷售工作以外所付出的努力。
在實(shí)踐中，根據(jù)三種構(gòu)成要素的不同組合方式，薪酬方案主要分為五種模式。
�、偌兓侥Ｊ剑⊿alary-only Plans）：按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資。該模式無法體現(xiàn)出銷售人員業(yè)績的不同和特殊性。②純傭金模式（Commission-only Plan）：該模式重視銷售人員的特殊性，薪酬完全取決于銷售人員的實(shí)際業(yè)績，傭金根據(jù)某個(gè)或某些銷售業(yè)績指標(biāo)（如銷售收入、銷售利潤、銷售量等）的一定百分比提取構(gòu)成全部薪酬。③基本薪酬加傭金模式（Salary Plus Commission）：結(jié)合純基薪模式和純傭金模式，薪酬方案兼顧保障性和風(fēng)險(xiǎn)性。其中基本薪酬是對銷售人員經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)等客戶服務(wù)素質(zhì)所支付的報(bào)酬；傭金是依據(jù)銷售業(yè)績對銷售人員的貨幣性或非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。④基本薪酬加獎(jiǎng)金模式（Salary Plus Bonus）。與基本薪酬加傭金模式相比較，該模式用于激勵(lì)性的薪酬是獎(jiǎng)金，只有當(dāng)銷售業(yè)績達(dá)到了設(shè)定的績效目標(biāo)或定額后才可能獲得報(bào)酬。除了直接的銷售業(yè)績外，像客戶滿意度、客戶信息收集、貸款回收速度等績效指標(biāo)的表現(xiàn)情況都可以影響到獎(jiǎng)金數(shù)額。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、傭金和獎(jiǎng)金三要素構(gòu)成。在運(yùn)用中靈活性強(qiáng)，但由于變量較多，管理成本增加。
2.3 存在的問題
薪酬制度的目的是通過合理的薪酬分配，激勵(lì)銷售人員完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。判斷各種薪酬模式的優(yōu)劣，關(guān)鍵在于考察其是否滿足企業(yè)發(fā)展的需要，薪酬制度是否體現(xiàn)公平性和激勵(lì)性。
公平性是企業(yè)的基本特點(diǎn)和原則，是薪酬的重要功能之一。公平理論由美國管理學(xué)家J斯達(dá)西亞當(dāng)斯提出，他認(rèn)為，在企業(yè)環(huán)境中，員工更加關(guān)注的不是報(bào)酬的絕對值的大小，而是報(bào)酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。員工會(huì)不自覺地將自己付出的投入和所獲得的報(bào)酬比率同本單位其他銷售員工，與同行業(yè)其他企業(yè)的銷售人員比較，也會(huì)與自己的過去縱向比較。當(dāng)銷售人員發(fā)現(xiàn)自己付出的投入和所獲得的報(bào)酬比相等時(shí)，他們會(huì)感到薪酬制度是合理的，他們受到了公平的對待，反之，銷售人員會(huì)在缺乏公平感的情況下產(chǎn)生消極行為，要求加薪、消極怠工，甚至離開。
激勵(lì)性也是企業(yè)的基本特點(diǎn)和原則，同時(shí)也是薪酬的重要功能之一。所謂激勵(lì)性，就是薪酬要激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。激勵(lì)理論主要包括馬斯洛的需要層次理論、期望理論和強(qiáng)化激勵(lì)理論。
馬斯洛將人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五種需要。員工的需求是多樣化的，處于不同的需要層次，滿足需要是激勵(lì)行為的基本動(dòng)力，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，員工會(huì)追求更高層級的需要。美國心理學(xué)家維克托H弗洛姆提出的期望理論認(rèn)為，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)取決于他對行為結(jié)果的價(jià)值評價(jià)和預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。因此，企業(yè)可以通過薪酬制度，幫助員工調(diào)整對行為結(jié)果的價(jià)值評價(jià)，提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，增強(qiáng)員工的動(dòng)機(jī)水平和激勵(lì)強(qiáng)度。強(qiáng)化理論是美國心里學(xué)家斯金納通過對人的有意識(shí)行為特性研究的基礎(chǔ)上提出的。他認(rèn)為行為結(jié)果會(huì)對行為產(chǎn)生影響，當(dāng)有意識(shí)地對某種行為進(jìn)行肯定、強(qiáng)化時(shí)，可以促進(jìn)這種行為重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)對某種行為進(jìn)行否定時(shí)，可以修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。以該理論為基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過加薪激勵(lì)銷售人員某種行為，通過降薪阻止銷售人員某些行為。
以公平理論、激勵(lì)理論為理論基礎(chǔ)，分析當(dāng)下中小企業(yè)中銷售人員的薪酬制度，主要存在四個(gè)問題。
2.3.1 薪酬考核指標(biāo)單一
許多中小型企業(yè)以銷售量、銷售收入、利潤等易于量化的指標(biāo)考核銷售人員業(yè)績，作為薪酬分配的基礎(chǔ)。用易于量化指標(biāo)進(jìn)行薪酬考核便于操作，考核結(jié)果民主、透明，較為公平。但是，過分倚重量化指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核以及相對應(yīng)的薪酬制度，會(huì)造成銷售人員只重視銷售結(jié)果，重點(diǎn)完成與獎(jiǎng)金或傭金相掛鉤的量化考核指標(biāo)，忽視日�？蛻艟S護(hù)、競爭者的信息收集等銷售過程活動(dòng)；銷售人員為了調(diào)高銷售業(yè)績，更傾向于銷售易于銷售的產(chǎn)品和服務(wù)；銷售人員熱衷于一個(gè)月、一個(gè)季度的短期銷售量、銷售收入的增加，忽視對客戶信譽(yù)、償債能力等方面的考察。長此以往，企業(yè)無論是客戶群，還是資金安全都將受到威脅或損失，企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)也難以落實(shí)。
2.3.2 薪酬體系單一，只重貨幣報(bào)酬
目前，許多中小企業(yè)管理者認(rèn)為薪酬激勵(lì)就是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，就是提高傭金和獎(jiǎng)金。在銷售人員的.物質(zhì)需求未完全滿足的情況下，貨幣薪酬是最有效的。但隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，銷售人員的價(jià)值觀也在發(fā)生著改變，他們不僅要有穩(wěn)定的工作、合理的報(bào)酬，更強(qiáng)調(diào)自身修養(yǎng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升和職業(yè)發(fā)展道路。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當(dāng)人們的生理、安全等物質(zhì)需求得以滿足時(shí)，人們將尋求榮譽(yù)感、成就感、價(jià)值認(rèn)同等高水平需求。早在20世紀(jì)50年代，赫茲伯格的雙因素理論就提出，工作條件、貨幣化薪金等保健因素的完善只能消除員工的不滿，改善與工作內(nèi)容、工作成果有關(guān)的激勵(lì)因素，才能使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用�？傮w薪酬由勞動(dòng)者從企業(yè)方獲得的貨幣化報(bào)酬和非貨幣化報(bào)酬的所有形式的報(bào)酬組成，既包括工資、獎(jiǎng)金、津貼等，也包括給予員工的榮譽(yù)，員工的參與度、彈性工作時(shí)間等因素。目前，總體薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也體現(xiàn)出對員工的榮譽(yù)感，員工的參與度等非貨幣化報(bào)酬形式的重視。所以，單純依靠貨幣薪酬，企業(yè)是難以吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員的。
2.3.3 忽視差異性，薪酬制度缺乏公平性
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各個(gè)區(qū)域市場基礎(chǔ)、市場成熟度、開發(fā)潛力等市場基礎(chǔ)皆存在差異，但很多中小企業(yè)以區(qū)域?qū)κ袌鲞M(jìn)行劃分，忽略區(qū)域差異，制定同樣的銷售業(yè)績目標(biāo)。此外，為了便于對銷售人員的管理，忽視新進(jìn)銷售人員和資深銷售人員在業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等方面的差距，執(zhí)行同樣的薪酬制度。企業(yè)無論是對市場環(huán)境差異，還是對銷售人員差異的漠視，都將降低銷售人員對企業(yè)的公平感和信任感，影響其工作積極性。
2.3.4 缺乏團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，企業(yè)難以穩(wěn)定長期發(fā)展
許多中小企業(yè)薪酬體系只衡量銷售人員個(gè)人業(yè)績，強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力，導(dǎo)致銷售人員產(chǎn)生“雇傭兵”心里，缺乏集體觀念，合作觀念，降低對企業(yè)的忠誠度。銷售人員為追求個(gè)人業(yè)績、詆毀其他銷售人員，甚至與客戶暗箱操作，損害公司利益。在激烈的市場競爭中，中小企業(yè)實(shí)力有限，為保持長期穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)的推廣和銷售將從個(gè)體銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的協(xié)作，一方面，銷售人員合理分工、各司其職、相互監(jiān)督，另一方面，銷售人員資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，避免惡性競爭，共同完成銷售任務(wù)。因此，團(tuán)隊(duì)薪酬的建立迫在眉睫且尤為重要。
3 中小企業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)
3.1 薪酬方案的設(shè)計(jì)要以客觀環(huán)境分析為基礎(chǔ)，對內(nèi)體現(xiàn)公平性，對外體現(xiàn)競爭性
對內(nèi)公平性表現(xiàn)在制定薪酬方案前，管理者要客觀分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，例如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況、產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)、產(chǎn)品的生命周期、企業(yè)的人力資源情況等等。以產(chǎn)品的生命周期為例，產(chǎn)品的生命周期分為介紹期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，管理者要根據(jù)每個(gè)階段的特點(diǎn)，制定不同的薪酬方案。在介紹期，產(chǎn)品剛剛上市，消費(fèi)者對新產(chǎn)品持好奇和觀望態(tài)勢，銷售成本高，銷售收入少，銷售利潤常常很低甚至為負(fù)值。此時(shí)銷售難度較大，宜采用純基薪模式或者高基薪加低傭金或低獎(jiǎng)金模式，以保障銷售人員的生活需求，增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍。新產(chǎn)品經(jīng)過介紹期以后，消費(fèi)者對該產(chǎn)品已經(jīng)熟悉、消費(fèi)習(xí)慣已形成，銷售量迅速增長。產(chǎn)品進(jìn)入成長期，客戶數(shù)量增加，銷售量激增，企業(yè)利潤迅速增長。經(jīng)過一段時(shí)間后，市場競爭日益激烈，各種品牌、各種款式的同類產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品進(jìn)入成熟期。在這兩個(gè)時(shí)期，銷售人員要積極開展銷售工作，開發(fā)新客戶，維持老客戶，因此可以降低基本基薪部分，提高浮動(dòng)部分，采用低基薪加高傭金或高獎(jiǎng)金，甚至純傭金薪酬模式，激發(fā)銷售人員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。
從企業(yè)對外具有競爭性來看，中小企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)，產(chǎn)品的品牌知名度不高，銷售人員常常容易“這山望著那山高”，人員流動(dòng)性大，銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定，如何吸引和留住優(yōu)秀的銷售人才的問題尤為突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上。管理者要經(jīng)常調(diào)查相同地區(qū)、相同行業(yè)、生產(chǎn)相同類型產(chǎn)品、擁有相同消費(fèi)者的企業(yè)的銷售人員的薪酬水平，有針對性地調(diào)整本企業(yè)的薪酬政策，使本企業(yè)銷售人員的薪酬水平與同一地區(qū)、同一行業(yè)、同一市場的薪酬水平相等甚至略有增高。同時(shí)，營造平等、民主的企業(yè)文化，多與銷售人員溝通交流，聽取他們的建議，增強(qiáng)他們的歸屬感和主人翁意識(shí)，從而在眾多競爭對手中樹立企業(yè)形象，增強(qiáng)競爭實(shí)力，吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員。
3.2 設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、完善的薪酬考核指標(biāo)
薪酬考核指標(biāo)要體現(xiàn)SMART原則，即考核指標(biāo)具體性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相關(guān)性（Relevant），有明確的完成時(shí)間（Time-based）。
薪酬的目標(biāo)是要將銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及客戶的期望聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬考核指標(biāo)要體現(xiàn)軟硬指標(biāo)相結(jié)合原則。一方面，產(chǎn)品銷售量、銷售利潤、市場份額、資金回收率等硬指標(biāo)是必不可少的。通過硬指標(biāo)，管理者可以在很短的時(shí)間內(nèi)明確掌握銷售人員的工作業(yè)績，可以滿足企業(yè)和銷售人員追求短期經(jīng)濟(jì)利益的需求。另一方面，企業(yè)管理者要利用薪酬考核指標(biāo)的軟指標(biāo)，影響、管理，甚至控制銷售人員的行為，引導(dǎo)銷售人員的工作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
薪酬體系中的軟指標(biāo)主要包括：市場調(diào)研情況、潛在客戶開發(fā)和培育情況、客戶關(guān)系情況、團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況、敬業(yè)精神情況等等。以客戶關(guān)系情況為例，客戶關(guān)系包括客戶滿意度、客戶保留率、客戶忠誠度、客戶回頭率等。客戶關(guān)系是由主觀界定的定性化指標(biāo)，可以通過滿意度調(diào)查和統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行量化，與銷售人員報(bào)酬掛鉤�？己虽N售人員的客戶關(guān)系情況，有利于企業(yè)保持老客戶，維持新顧客，提高產(chǎn)品銷量，增加企業(yè)利潤。同時(shí)，銷售人員通過客戶關(guān)系情況調(diào)查反饋，能夠不斷修正自身銷售行為，提高銷售技能水平。
目前，許多知名公司已將軟指標(biāo)納入到薪酬考評體系中。例如寶潔公司對銷售人員幫助客戶降低庫存情況進(jìn)行薪酬考評。Siebel公司的薪酬制度中，客戶對銷售人員的滿意度占獎(jiǎng)金的40%。
3.3 建立個(gè)性化薪酬，滿足不同銷售人員的需求
首先，建立多元化菜單式提成體系。產(chǎn)品市場經(jīng)濟(jì)水平不同，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，銷售工作進(jìn)展不同，銷售人員能力不同，市場潛力不同，薪酬制度中各要素的組合形式不同。例如經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)、銷售新手，要采用高基薪加低獎(jiǎng)金或傭金的薪酬模式，給予銷售人員薪酬保障。市場存在潛力，產(chǎn)品銷售量的開發(fā)依賴于銷售人員拜訪客戶，就要采用低基薪加高獎(jiǎng)金或傭金的激勵(lì)性薪酬模式。
其次，銷售人員工作職責(zé)不同，薪酬制度也不同。根據(jù)施樂公司成功的銷售經(jīng)理弗蘭克佩斯特所說：“銷售活動(dòng)有三個(gè)基本要素：識(shí)別顧客，確定產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，銷售”，銷售人員可以分成兩類，一類是承擔(dān)客戶搜尋和客戶說服工作，一類是不主動(dòng)尋中客戶但與客戶保持接觸以保證客戶與企業(yè)保持長期聯(lián)系并進(jìn)行交易。在企業(yè)中，客戶經(jīng)理就是第二類人群，其工作職責(zé)主要體現(xiàn)在對現(xiàn)有客戶的維持和不斷挖掘現(xiàn)有客戶的購買潛力上。在客戶穩(wěn)定的情況下，客戶經(jīng)理的薪酬體系化中，基薪的比重增加，獎(jiǎng)金以績效目標(biāo)為依據(jù)，傭金可以不用或少用。市場經(jīng)理則屬于第一類人群，其主要職責(zé)是開發(fā)新客戶，拓展新市場，提高市場占有率。為激發(fā)和保持市場經(jīng)理開拓性，傭金往往是首選的報(bào)酬方式。
此外，建立特薪制，關(guān)注特殊群體，獎(jiǎng)勵(lì)在銷售崗位上做出突出貢獻(xiàn)的員工。管理者可以采用績效加薪的方式，績效加薪是一種對已發(fā)生的工作行為或已取得的績效成果的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，它的一個(gè)顯著特點(diǎn)是增加部分是直接增加到基本工資中，每一次加薪后基本工資都會(huì)獲得增長。相較于傭金或獎(jiǎng)金的靈活多變，基薪的增加不僅讓銷售人員的報(bào)酬穩(wěn)定提升，更讓其感到榮譽(yù)感。
最后，制定團(tuán)隊(duì)薪酬。根據(jù)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績，增加團(tuán)隊(duì)績效工資，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。例如企業(yè)將每個(gè)銷售人員每個(gè)季度的銷售提成的10%保留不發(fā)，其中7%匯總平均后按季度發(fā)給每個(gè)銷售人員，3%作為整個(gè)銷售部門的基金，獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)特別突出的銷售人員。團(tuán)隊(duì)薪酬方式主要有四種，班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)薪酬比個(gè)人薪酬更易于進(jìn)行績效評價(jià)，保證每年對企業(yè)的每名員工都有所激勵(lì)，同時(shí)，有助于營造團(tuán)隊(duì)協(xié)作，民主參與的企業(yè)文化。
3.4 建立自助餐式福利制度
福利是薪酬的重要組成部分，以非現(xiàn)金形式表現(xiàn)，例如各種保障計(jì)劃、休假、服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬，福利是一種普惠式薪酬，企業(yè)所有員工都可以得到且員工與員工之間差別不大。福利體現(xiàn)了企業(yè)的人性化，企業(yè)文化和企業(yè)特色，好的福利制度有助于充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，吸引優(yōu)秀員工，提高員工的滿意度。例如Google公司開放、包容、舒適的辦公環(huán)境為其業(yè)績的提升，人才的招募起到了重要的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)很難用統(tǒng)一的福利計(jì)劃去滿足員工多樣化的需求。因此，建立自助餐式福利計(jì)劃，管理者列舉企業(yè)各種福利項(xiàng)目和項(xiàng)目金額，根據(jù)員工的薪水、年資或家庭成員等因素設(shè)定每一個(gè)員工所擁有的福利額度，員工在自己的現(xiàn)額內(nèi)自行選擇所需福利項(xiàng)目，組合屬于自己的一套福利“套餐”。
企業(yè)管理者要以戰(zhàn)略化視角，在外部市場薪酬調(diào)查和內(nèi)部情況分析的基礎(chǔ)上，通過完善薪酬考評體系，建立個(gè)性化薪酬制度，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，提高銷售人員福利，制定出符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求，滿足銷售人員物質(zhì)和精神需求的有效薪酬制度，為中小企業(yè)進(jìn)一步做大、做強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。
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銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度3
合理的獎(jiǎng)金制度，在增加業(yè)務(wù)人員銷售收入的同時(shí)，還可保障經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)基本利潤及有效增長，免去經(jīng)銷商只有銷量沒有利潤的苦惱。制定獎(jiǎng)金制度，可以這樣幾個(gè)思考點(diǎn)為基礎(chǔ)。
考慮個(gè)人利潤
設(shè)立功能：以個(gè)人貢獻(xiàn)度作為發(fā)放獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。
設(shè)定條件：業(yè)務(wù)人員月度銷售業(yè)績超過設(shè)定銷售目標(biāo)時(shí)，開始計(jì)算獎(jiǎng)金，以業(yè)務(wù)人員最低貢獻(xiàn)度為起算標(biāo)準(zhǔn)。
功能說明：企業(yè)經(jīng)營者與員工共分創(chuàng)造的利潤，多做多給，設(shè)定定額目標(biāo)，超過目標(biāo)給予獎(jiǎng)金，保障經(jīng)銷商的基本營銷費(fèi)用。
設(shè)定期間：月度。
獎(jiǎng)勵(lì)辦法：
(1)業(yè)務(wù)人員每月銷售業(yè)績超過15萬元開始計(jì)算獎(jiǎng)金，低于15萬元不計(jì)獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月達(dá)不到既定銷售業(yè)績的，以不適任處理。
(2)超出15萬元的銷售額部分，給予0．8％獎(jiǎng)金。
(3)銷售額超過20萬元以上(含)，超出15萬元的銷售額部分給予1％獎(jiǎng)金。
(4)銷售額超過30萬元以上(含)，超出15萬元的銷售額部分給予1．1％獎(jiǎng)金。
(5)銷售額超過50萬元以上(含)，超出55萬元的銷售額部分給予1．3％獎(jiǎng)金。
(6)業(yè)務(wù)主管所得：所管理業(yè)務(wù)人員獎(jiǎng)金平均數(shù)×1．2倍。
(7)業(yè)務(wù)助理為業(yè)務(wù)人員獎(jiǎng)金平均數(shù)×0．3倍。
以上規(guī)定的范例見表1。
考慮整體利潤
設(shè)立功能：以整體銷售利潤作為個(gè)人銷售比例分配獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。
設(shè)定條件：業(yè)務(wù)人員基本上是經(jīng)銷商的分銷商，經(jīng)銷商提供車輛及產(chǎn)品，由業(yè)務(wù)人員銷售并賺取利潤。
功能說明：經(jīng)銷商不必負(fù)擔(dān)業(yè)務(wù)人員的費(fèi)用，只要準(zhǔn)備車輛、產(chǎn)品、資金及管理，有能力的業(yè)務(wù)人員可以賺取高額獎(jiǎng)金。這實(shí)際上是將業(yè)務(wù)人員當(dāng)作中盤或小盤來管理，經(jīng)銷商賺取固定價(jià)差，保障固定利潤。業(yè)務(wù)人員幾乎沒有薪資，不努力及沒有能力的業(yè)務(wù)人員無法勝任。
設(shè)定期間：月度。
獎(jiǎng)勵(lì)辦法：
(1)經(jīng)銷商給予業(yè)務(wù)人員中盤價(jià)格或終端客戶供應(yīng)價(jià)。
(2)每月計(jì)算銷售金額及進(jìn)價(jià)金額，可得一個(gè)價(jià)差。
(3)價(jià)差扣除經(jīng)銷商一個(gè)定額的費(fèi)用，余額為業(yè)務(wù)人員的收入。
(4)定額的費(fèi)用為業(yè)務(wù)主管及業(yè)務(wù)助理的獎(jiǎng)金。
考慮品項(xiàng)利潤
設(shè)立功能：鼓勵(lì)或控制業(yè)務(wù)人員銷售利潤高的產(chǎn)品。
設(shè)定條件：為不同利潤產(chǎn)品設(shè)定不同的加權(quán)指數(shù)，每月提出實(shí)際產(chǎn)品利潤分類，控制經(jīng)銷商利潤。
功能說明：經(jīng)銷商所經(jīng)銷的品項(xiàng)，未必個(gè)個(gè)都是一樣的利潤，通常銷售量大的產(chǎn)品利潤比較低，而利潤比較高的產(chǎn)品銷售量又不大。如果沒有加權(quán)指數(shù)的銷售額計(jì)算方式，業(yè)務(wù)人員只會(huì)賣有銷量的`產(chǎn)品，只有銷量沒有利潤是經(jīng)銷商最大的問題。
設(shè)定期間：月度。
獎(jiǎng)勵(lì)辦法：
(1)將產(chǎn)品依利潤不同比例分成高、中、低三等。
(2)每個(gè)月讓業(yè)務(wù)人員清楚地了解產(chǎn)品的高、中、低分類。
(3)將廠家給的促銷及終端促銷費(fèi)用考慮在內(nèi)，廠家給經(jīng)銷商的達(dá)成獎(jiǎng)金不予考慮。
(4)高利潤產(chǎn)品加權(quán)指數(shù)為1．2，中利潤產(chǎn)品加權(quán)指數(shù)為1，低利潤產(chǎn)品加權(quán)指數(shù)為0．8。
(5)每月將業(yè)務(wù)人員銷售額依產(chǎn)品不同，分成高、中、低三檔，乘以加權(quán)指數(shù)，算出銷售額。
(6)合并后，根據(jù)不同目的，采用不同獎(jiǎng)金制度計(jì)算獎(jiǎng)金。
如，甲業(yè)務(wù)人員5月份銷售額為30萬元，其中高利潤產(chǎn)品6萬元，6萬元×1．2=7．2萬元，中利潤產(chǎn)品10萬元，10萬元×1=10萬元，低利潤產(chǎn)品14萬元，14萬元×0．8=11．2萬元。經(jīng)過加權(quán)指數(shù)計(jì)算合計(jì)28．4萬元，經(jīng)銷商獎(jiǎng)金計(jì)算方式是取用個(gè)人利潤計(jì)算法，即甲業(yè)務(wù)人員5月份可得獎(jiǎng)金13．4萬元×1％=1340元。
如果甲業(yè)務(wù)人員5月份銷售30萬元，其中高利潤產(chǎn)品15萬元，15萬元×1．2：18萬元，中利潤產(chǎn)品lO萬元，10萬元×1=10萬元，低利潤產(chǎn)品5萬元，5萬元×0．8=4萬元。經(jīng)過加權(quán)指數(shù)計(jì)算，合計(jì)32萬元，經(jīng)銷商獎(jiǎng)金計(jì)算方式取用個(gè)人利潤計(jì)算法，甲業(yè)務(wù)人員5月份可得獎(jiǎng)金17萬元×1．1％=1870元。
這樣一來，業(yè)務(wù)人員會(huì)因銷售高利潤產(chǎn)品而獲得比較高的獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)他們多賣有利潤的產(chǎn)品，提高經(jīng)銷商利潤。也可每月設(shè)定不同的高利潤產(chǎn)品額外銷售獎(jiǎng)金，每賣高利潤產(chǎn)品一箱，給2元獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員多賣利潤產(chǎn)品。
考慮價(jià)差和潤
設(shè)立功能：提高銷售價(jià)格，提高利潤。
設(shè)定條件：超出經(jīng)銷商設(shè)定價(jià)格底限，超過部分業(yè)務(wù)人員可以分配超出的價(jià)差利潤。
功能說明：經(jīng)銷商設(shè)定每個(gè)產(chǎn)品的銷售底價(jià)。為鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員提高銷售價(jià)格，在不失產(chǎn)品競爭力的條件下，提高產(chǎn)品的銷售價(jià)格，進(jìn)而提高經(jīng)銷商的整體利潤。經(jīng)銷商可將多出來的利潤與業(yè)務(wù)人員分享。
設(shè)定期間：月度。
獎(jiǎng)勵(lì)辦法：
(1)經(jīng)銷商給予業(yè)務(wù)人員每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格底線及終端客戶建議供應(yīng)價(jià)。
(2)每月計(jì)算銷售金額及底限銷售金額，二者相減等于差價(jià)利潤。
銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度4
摘要：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)的管理中占據(jù)非常重要的位置，也一直是企業(yè)管理者所普遍關(guān)切但又十分困惑的問題。文章通過分析銷售人員的基本薪酬模式、薪酬設(shè)計(jì)中存在的基本問題、薪酬設(shè)計(jì)原則、薪酬設(shè)計(jì)考慮因素及薪酬與績效考核的聯(lián)系等方面，探討了企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)注意事項(xiàng)，探討銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要點(diǎn)。
關(guān)鍵詞：銷售人員；薪酬設(shè)計(jì)；薪酬模式
隨著市場經(jīng)濟(jì)的日趨發(fā)展與完善，企業(yè)管理者們越來越清醒地意識(shí)到，企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)掌握多少物資資本，而在于企業(yè)能夠獲得多少人力資源，企業(yè)必須采取一切科學(xué)、合理的手段去獲得人才，尤其是企業(yè)的銷售人才。作為市場的積極參與者，銷售人員的價(jià)值越來越受到企業(yè)管理者的重視。如何最大限度地激勵(lì)銷售人員發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造優(yōu)秀的銷售業(yè)績，是目前擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)難題。
一套行之有效的銷售人員薪酬制度，由很多因素構(gòu)成�？偟膩碚f，銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)把握、專業(yè)構(gòu)建，首先需要明確應(yīng)對銷售人員實(shí)行什么樣的薪酬模式。
一、銷售人員基本薪酬模式
在現(xiàn)代的市場中，企業(yè)對銷售人員實(shí)行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：
�。ㄒ唬凹児べY制”
“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設(shè)計(jì)的依據(jù)是平衡企業(yè)內(nèi)部崗位之間存在的相對價(jià)值關(guān)系。
“純工資制”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費(fèi)用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業(yè)績不存在聯(lián)系，不能夠有效調(diào)動(dòng)銷售人員主觀能動(dòng)性，且其平均式的分配方式會(huì)造成企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。
�。ǘ暗仔�+獎(jiǎng)金”
“底薪+獎(jiǎng)金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成�；竟べY的獲得是穩(wěn)定的，獎(jiǎng)金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標(biāo)之后給予的激勵(lì)獎(jiǎng)賞。
這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是在確保銷售人員有保障收入基礎(chǔ)上，通過獎(jiǎng)金激勵(lì)為銷售人員設(shè)定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，引導(dǎo)其合理的銷售行為，促進(jìn)企業(yè)的和諧、持續(xù)發(fā)展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當(dāng)期銷售額與薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，會(huì)使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動(dòng)力。
�。ㄈ暗仔�+業(yè)務(wù)提成”
“底薪+業(yè)務(wù)提成”是指銷售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對銷售人員的主觀能動(dòng)性依賴越大，則相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)提成比例就會(huì)相對高。
該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時(shí)，對銷售業(yè)績良好的銷售人員具有很大的激勵(lì)性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會(huì)引致銷售人員時(shí)刻關(guān)注自身利益，而忽視了銷售團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的整體利益。
“底薪+業(yè)務(wù)提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系；后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以銷售人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入。
�。ㄋ模暗仔�+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”
“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”是指銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務(wù)提成及完成企業(yè)一定銷售目標(biāo)的獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。
該薪酬模式同時(shí)綜合了基本工資、業(yè)務(wù)提成和獎(jiǎng)金三種報(bào)酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動(dòng)銷售人員主觀能動(dòng)性方面的激勵(lì)性。其中，業(yè)務(wù)提成能激勵(lì)銷售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而獎(jiǎng)金則會(huì)促使銷售人員更加關(guān)注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業(yè)性，并且銷售額的核定、業(yè)務(wù)提成率、獎(jiǎng)金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難。
（五）“純業(yè)務(wù)提成制”
“純業(yè)務(wù)提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動(dòng)工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。
該薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)顯著，激勵(lì)性很強(qiáng)、操作簡便，維護(hù)成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風(fēng)險(xiǎn)，一旦受經(jīng)濟(jì)和市場因素影響，其收入會(huì)非常不穩(wěn)定，并且此種情況下銷售人員會(huì)受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，為了其個(gè)人的短期收益甚至?xí)霈F(xiàn)損害企業(yè)形象及長遠(yuǎn)利益的情況。同時(shí)，該薪酬模式還會(huì)導(dǎo)致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性和凝聚力。
以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質(zhì)和企業(yè)銷售的產(chǎn)品。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動(dòng)收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人能力較強(qiáng)的銷售人員；穩(wěn)定收入較高而浮動(dòng)收入較低的薪酬模式比較適合暫時(shí)經(jīng)驗(yàn)不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊(duì)伍的建設(shè)比較有利。
二、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中存在的問題
要設(shè)計(jì)好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現(xiàn)問題的積累。從銷售人員薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐來看，目前銷售人員薪酬設(shè)計(jì)中主要存在以下三個(gè)方面的問題：
第一，薪酬設(shè)計(jì)的理論依據(jù)不充分。企業(yè)由于未進(jìn)行有效的市場薪酬調(diào)查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設(shè)計(jì)的薪酬方案缺乏實(shí)踐依據(jù)；同時(shí)，企業(yè)管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業(yè)務(wù)及銷售人員的變化進(jìn)行適時(shí)的修訂，脫離了企業(yè)的發(fā)展和銷售人員成長的現(xiàn)實(shí)情況，不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。
第二，薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)不明確。許多企業(yè)進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)或照搬同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬模式，沒有結(jié)合本企業(yè)的營銷目標(biāo)及策略，也沒有將銷售目標(biāo)與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。
第三，薪酬設(shè)計(jì)未與企業(yè)的成本與費(fèi)用管理相結(jié)合。許多企業(yè)進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)僅關(guān)注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標(biāo)關(guān)注不夠，導(dǎo)致銷售人員的費(fèi)用支出過大，企業(yè)欠款又難以回收，侵蝕著企業(yè)的銷售資本；也有一些企業(yè)，照搬行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護(hù)運(yùn)行成本，直接影響企業(yè)的銷售利潤。
三、如何設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬
在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設(shè)計(jì)中存在的基本問題，企業(yè)在設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬制度時(shí)，還需遵循以下的薪酬設(shè)計(jì)原則和考慮以下的薪酬設(shè)計(jì)因素：
�。ㄒ唬╀N售人員薪酬設(shè)計(jì)的原則
1.目標(biāo)一致原則。在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)中，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標(biāo)，通過合理的.薪酬導(dǎo)向，引導(dǎo)銷售人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標(biāo)和銷售策略前行，在促進(jìn)銷售人員的健康成長同時(shí)，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標(biāo)。
2.有效激勵(lì)原則。企業(yè)需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵(lì)，同時(shí)，銷售人員有效激勵(lì)的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵(lì)銷售人員的主觀能動(dòng)性，并不侵蝕企業(yè)利潤為基本要征。
3.成本與費(fèi)用控制原則。企業(yè)銷售人員的工資支出和薪酬制度維護(hù)成本必須控制在一定的限度內(nèi)，要在企業(yè)年度的成本與費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)。
�。ǘ╀N售人員薪酬設(shè)計(jì)考慮的因素
1.企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期階段。一個(gè)企業(yè)和它的產(chǎn)品都有其生命周期，從創(chuàng)立期、快速發(fā)展期、步入成熟期、再到衰退期，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個(gè)生命周期階段制訂不同的銷售目標(biāo)，并實(shí)行不同的薪酬模式。如新產(chǎn)品上市時(shí)，因?yàn)榇嬖诋a(chǎn)品銷售的不可預(yù)期性，銷售人員面臨的銷售風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎(jiǎng)金”的薪酬模式；當(dāng)產(chǎn)品獲得市場的認(rèn)可后，銷售人員面臨的銷售風(fēng)險(xiǎn)降低了，而企業(yè)更關(guān)注提高產(chǎn)品的市場份額，此時(shí)宜采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；在產(chǎn)品獲得足夠的市場份額后，品牌將會(huì)發(fā)揮巨大的銷售效應(yīng)，此時(shí)擬采用“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金”的薪酬模式。
2.企業(yè)或產(chǎn)品的目標(biāo)市場。針對產(chǎn)品不同的目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn)，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在高端客戶群，那么企業(yè)就應(yīng)需要獲得具備優(yōu)良素質(zhì)與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會(huì)更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.銷售人員的現(xiàn)實(shí)需求。針對不同類型的銷售人員的現(xiàn)實(shí)需求，采用不同的薪酬模式。如是新進(jìn)的銷售人員，不熟悉市場業(yè)務(wù)，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當(dāng)銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動(dòng)性，可采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；對銷售業(yè)績優(yōu)秀，開發(fā)和維護(hù)市場能力較強(qiáng)的銷售人員，給與工作的穩(wěn)定性和激勵(lì)性能夠有效發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵(lì)性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)還需考慮企業(yè)所處行業(yè)及競爭狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的實(shí)力、企業(yè)文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。
�。ㄈ╀N售人員薪酬設(shè)計(jì)與績效考核的結(jié)合
在銷售人員的薪酬方案設(shè)計(jì)中，績效考核與薪酬的關(guān)系是重點(diǎn)，績效考核指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重的確定非常重要。若企業(yè)未選擇合適的業(yè)績指標(biāo)，而僅以銷售額作為考核銷售人員業(yè)績的惟一指標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致銷售人員的短期化行為，給企業(yè)造成重大損失。若企業(yè)想使銷售人員的注意力關(guān)注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業(yè)績的指標(biāo)，但也會(huì)導(dǎo)致銷售人員僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對潛在客戶群的培養(yǎng)的缺陷。為了避免上述情況的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)采用較為全面的考核指標(biāo)，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學(xué)有效的方法確定指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重。
同時(shí)，企業(yè)進(jìn)行績效考核制度設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)與部門及員工之間的利益關(guān)系。并在績效與薪酬的執(zhí)行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實(shí)情況記錄和保證過程的透明、公正。
在市場經(jīng)濟(jì)中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業(yè)在適合的時(shí)候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)銷售人員和企業(yè)的和諧可持續(xù)發(fā)展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。銷售人員薪酬制度的設(shè)計(jì)也是這個(gè)道理，銷售人員認(rèn)可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。
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銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度5
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)發(fā)展 銷售人員 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的建立
顧客是企業(yè)的上帝，只有顧客對自己提供的服務(wù)和出售的產(chǎn)品滿意才可能形成下一個(gè)環(huán)節(jié)的銷售鏈，使得企業(yè)可以長期發(fā)展。簡單來說，顧客滿意度反映的是顧客的一種主管心理狀態(tài)，它來源于顧客對企業(yè)的某種產(chǎn)品服務(wù)消費(fèi)所產(chǎn)生的感受與自己的期望所進(jìn)行的對比。滿意并不是一個(gè)絕對概念，而是一個(gè)相對概念。企業(yè)不能閉門造車，留戀于自己對服務(wù)、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格等指標(biāo)是否優(yōu)化的主觀判斷上，而應(yīng)考察所提供的產(chǎn)品服務(wù)與顧客期望、要求等吻合的程度如何。但是如何是企業(yè)與顧客密切相聯(lián)系就需要中間牽線人員，銷售人員的重要作用即在此時(shí)體現(xiàn)出來。
銷售人員是企業(yè)年輕活力的重要體現(xiàn)，他們既可以表現(xiàn)為需要運(yùn)用技能和知識(shí)來售賣企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，又要把顧客對本企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的意見和建議及時(shí)回饋給企業(yè)以幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正問題，走可持續(xù)發(fā)展道路。因此，對銷售人員的鼓勵(lì)和激勵(lì)措施尤為重要，這樣一來可以為企業(yè)提供良好的競爭環(huán)境，促使銷售人員實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展。
一、員工激勵(lì)措施的簡介
激勵(lì)的措施多種多樣，經(jīng)過多年的實(shí)踐檢驗(yàn)和企業(yè)內(nèi)部的自我發(fā)展，主要可以分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以發(fā)給優(yōu)秀銷售員工紅包、額外獎(jiǎng)勵(lì)和有紀(jì)念意義的物品；還有精神獎(jiǎng)勵(lì)：例如，獎(jiǎng)勵(lì)員工旅游門票，升職以及平級調(diào)動(dòng)。上述獎(jiǎng)勵(lì)措施總體目的是通過不同形式的激勵(lì)措施激發(fā)銷售人員的行為，促使他們可以主動(dòng)爭取客戶，開拓銷售渠道和銷售領(lǐng)域。人們的想法體現(xiàn)在他們的行動(dòng)上，行動(dòng)的快慢可以決定市場份額的大小，可以為銷售人員爭取更多的權(quán)利和優(yōu)勢，因此，銷售人員的行為備受人們關(guān)注。
另外，銷售人員的心理行為也會(huì)影響他們的銷售業(yè)績，如果他們的心理狀態(tài)良好，可以承受適當(dāng)?shù)膲毫�，形成員工之間的良性競爭環(huán)境，積極尋找不同的小樹渠道和消費(fèi)人群，這樣一來就無形中為企業(yè)創(chuàng)造了另一小片天地。反之，企業(yè)應(yīng)該考慮其是否適合銷售類工作，及時(shí)為企業(yè)更換更具活力的血液。
二、企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的原則
在實(shí)際的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中，我們應(yīng)該注重個(gè)人、取得成就和集體之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，要監(jiān)督記錄人員的公正性公平性和合理性，績效考核是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中不可缺少的一部分，它關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展，關(guān)乎銷售人員的'工作動(dòng)力，對銷售人員的工作具有引導(dǎo)作用。
1.考核過程與結(jié)果
針對銷售人員進(jìn)行的業(yè)績考核可以分為結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核相對來說簡便易行，但是銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持、區(qū)域市場潛力等因素的影響；另一方面，只強(qiáng)調(diào)對結(jié)果的考核會(huì)導(dǎo)致銷售人員不愿意去做那些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作。
過程考核是指銷售人員在具體工作的每一天，要自己認(rèn)真記錄銷售過程，記錄遇到的問題和矛盾，相處適合的解決方法，按照企業(yè)規(guī)定的方法在制度內(nèi)辦事，企業(yè)要提前制定一系列有效的考核方法和銷售時(shí)間的限制，形成企業(yè)獨(dú)特的銷售模式。
效能型銷售表面意思即是奧球銷售人員的銷售結(jié)果最大化，他們不僅要運(yùn)用自己的體力來跑業(yè)務(wù)，完成自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要運(yùn)用自己的智慧，學(xué)會(huì)先進(jìn)的銷售思維和方法，創(chuàng)造出消費(fèi)者能夠接受的一種消費(fèi)模式，不斷開拓自己的銷售人群。這種銷售方式主要運(yùn)用在大型物品中，例如，房屋銷售和汽車等對售后服務(wù)要求高的產(chǎn)品和服務(wù)。
2.持續(xù)動(dòng)態(tài)的績效溝通
績效管理的實(shí)質(zhì)在于通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通真正提高績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促進(jìn)員工發(fā)展。業(yè)績考核結(jié)果固然要與相關(guān)的獎(jiǎng)罰聯(lián)系在一起，但是，管理者更應(yīng)該把業(yè)績考核看作是一個(gè)幫助銷售人員成長的溝通工具。
持續(xù)動(dòng)態(tài)的績效溝通首先應(yīng)該從業(yè)績目標(biāo)的溝通開始。要在業(yè)績目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，就不能只考慮上期實(shí)際業(yè)績與本期計(jì)劃增長率，還要考慮市場容量與潛力、市場開發(fā)難度等因素。銷售額、銷售量及回款額等絕對量指標(biāo)，如果沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)、分析和預(yù)測做支撐，是很難做到公正合理的。要增加一些相對指標(biāo)的考核，如環(huán)比增長率、同比增長率、增長率排名及銷售排名上升度等。針對業(yè)績目標(biāo)的溝通要確保讓每個(gè)銷售人員清楚：自身的職責(zé)、權(quán)利和擁有的資源，自己的長期和短期目標(biāo)，自身業(yè)績目標(biāo)與部門、企業(yè)業(yè)績目標(biāo)之間的關(guān)系，完成目標(biāo)的時(shí)間，考核的標(biāo)準(zhǔn)，與目標(biāo)完成情況相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施等一系列問題。
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