集團企業如何有效管控子公司

　　隨著我國安防行業的發展，無論是領先企業規模的快速增長，還是跨區域行業整合的逐步深入，安防行業原有企業規模不大、業務布局不廣的局面正在被徹底的改變，跨區域經營的集團型企業越來越多的成為行業競爭的主體。跨區域運行的集團企業，面臨的不僅僅是業務規模的增長，而且也面臨管理內容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業的架構下有效的管控子公司，已經成為行業領先企業必須認真思考的問題。

　　集團企業如何有效管控子公司

　　1、集團企業在子(分)公司管控方面常見的問題

　　如今，安防行業已經形成了以CSST中國安防有限公司、加創安防、海康威視、天地偉業、浙江大華、永發(保險箱柜)等為代表的大量集團型企業。這些企業，不僅在業務區域方面，實現了國內進行跨區域布局，甚至是全球領域的業務布局，而且在業務分布方面，也已經形成了多業務的群組分布，而不是僅局限于原有的單一業務。這就導致，這些企業不僅進行著單一業務的跨區域運營，而且也在進行著不同業務之間平衡和協同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業大幅增加。再加上，大量跨區域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。

　　以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，其已經成了多板塊的業務布局。在其發展的過程中，通過不斷整合產業資源，凝聚知名企業，迅速提升核心技術水平、生產制造能力、系統集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節能減排、感知物聯網、安防教育、再生資源以及研究院組成十二大功能板塊。可以說，CSST是安防行業集團型企業的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業的發展方向。

　　基于管理咨詢的經驗、以及與大量集團型企業的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業，對于整個企業群體來講，集團企業對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現在兩個方面：

　　一方面是戰略協同問題。作為跨區域、跨業務的集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，就是發展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將極大的影響集團是否能夠穩定的發展。

　　另一方面是業務協同問題。作為大型跨區域運行的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。

　　上述的戰略協同、業務協同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題： 1、管理紐帶問題。

　　管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。

　　2、管控模式問題。

　　一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業選擇怎樣的管控模式，將決定了后續如何進行進一步的管理體系設計，而現在也有很多的企業存在管控模式不清晰的問題。

　　3、總部定位問題。

　　總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現在大量的集團型企業對此缺乏明確的概念。

　　4、治理結構問題。

　　以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。

　　5、權責劃分問題。

　　總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。

　　6、集團整體企業文化問題。

　　集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現事半功倍的效果。

　　集團企業有效管控子公司的方法與手段

　　筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：

　　1、明確集團的總體發展戰略

　　首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。

　　在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：

　　財務型管控：

　　分權程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。

　　戰略型管控：

　　一般適用于相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。

　　操作型管控：

　　集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。

　　實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。

　　2、明確總部定位

　　總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續的權責劃分奠定基礎。

　　3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構

　　有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。

　　4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分

　　通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。

　　5、加強績效管理，完善制度管理體系

　　在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。

　　6、加強企業文化建設

　　良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。

　　綜上所述，隨著安防行業的不斷發展，越來越多的業內企業將成為跨區域、跨業務經營的集團型企業。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業的選擇。相信，只要企業能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法與手段，并且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那么大量集團型的安防企業也必將進一步的實現競爭能力的提升，助力企業的跨越式成長，在新的臺階上實現企業的新發展。

　　國有企業集團有效加強子公司管控的相關建議

　　（一）完善企業治理結構

　　企業法人治理結構作為在股東大會、董事會等之間形成的一套完善的制衡機制，在該機制的配合下，能夠便于國有企業集團科學制定發展決策，實現對子公司運營情況的科學監管，從而實現國有企業集團的穩定發展。從國有企業集團角度來看，其可以通過完善治理框架，實現對子公司的科學管理，及時找出管理中存在的問題并改進。由于每個子公司均是以獨立的形式出現，具有獨立法人，國有企業集團通過組建專業的管理機構，實現對子公司的規范管理，從根源上防止出現子公司管控不全面的狀況。

　　此外，國有企業集團應該明確董事會、股東大會等職責，真正實現各司其職，相互監管。并且，總經理需要向董事會負責，但是針對總經理職責范疇內的工作內容，董事會等部門不可隨意干預，國有企業集團日常管理工作應該由總經理全權負責，董事會不可越俎代庖。而董事會應該適當對管理層進行科學管控，企業日常經營所需管理處理事務比較繁瑣，需要相關部門妥善處理，全面解決董事會和總經理之間信息交流不深入的狀況，提升國有企業集團管理效率，保證國有企業集團管理目標順利實現。

　　（二）合理劃分企業權責

　　國有企業集團應該科學細化管理職責，科學制定相應的管理職責，從而提升國有企業集團對子公司的管控水平。首先，國有企業集團需要明確劃分職能，這也是權責合理劃分的基礎，例如國有企業集團可以把價值創造為根本，結合集團企業實際情況進行服務、業務支持。

　　其次，為了實現對子公司的科學管理，國有企業集團需要從融資決策、財務管理、風險防范等方面入手，明確自身和子公司之間的職責和義務。只有對管理權責進行具體劃分，才能實現國有企業集團和子公司之間的科學協調，防止管理混亂，影響管理水平的提高。

　　最后，通過細化管理職責，便于國有企業集團對子公司進行績效考核，規范子公司運營發展，提升企業整體管理水平。

　　（三）拓寬信息溝通渠道

　　首先，國有企業集團需要科學建設信息交流系統，在網絡技術的配合下形成一個專業的數據共享服務平臺，實現國有企業集團和子公司之間的信息交流和傳遞，便于各部門及人員及時掌握企業集團和子公司運營狀況，從而便于企業管理層制定發展決策，實現企業的健康發展。并且，通過促進各部門之間的信息交流，規范企業日常業務，在企業內部創建良好的工作氛圍，便于企業更好發展。

　　其次，積極引進ERP系統，通過系統管理，及時追蹤和監管子公司運營狀況，讓其能夠實現系統分析，輔助子公司可以找出運營發展中各個問題并處理，實現風險防范，降低給企業運營發展帶來的影響。

　　（四）統一建設企業文化

　　國有企業集團對子公司管控作為一個漫長的工作過程，所以需要在適宜企業文化帶動下進行管理。企業文化建設不但能夠有效調動職工工作積極性，讓職工工作行為由被動變為主動，讓職工能夠從內心給予企業理解和支持，在職工文化思想與國有企業集團文化思想高度統一的情況下，能夠便于國有企業集團各項工作順利開展，從而獲取理想的工作效果。

　　基于此，集團企業在對子公司進行管控過程中，需要結合實際情況科學構建企業文化，尤其是關注在企業管控中各個類型子公司運營要求，協同一起進行企業文化建設，形成統一的文化機制，給國有企業集團及子公司運營發展提供良好的條件，保證企業整體管控水平的提升。國有企業集團可以從戰略導向、組織管理等方面入手進行企業文化建設，讓企業集團和子公司積極配合，實現共同發展。

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