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《管理的革命》讀后感
認真讀完一本名著后，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。你想好怎么寫讀后感了嗎？下面是小編收集整理的《管理的革命》讀后感，歡迎閱讀與收藏。
《管理的革命》讀后感1
改革創新需要一支水平過硬、執行力強的團隊。在人力資源管理方面，含能公司持續優化勞動組織和人員配置，多措并舉推動人力資源向化工生產一線集中，確保各條生產線對技能操作人員的需要。繼續推行專業技術人員ABCD考核機制，并在管理處室全面推行ABCD分級分類考核，優化人力資源配置，提高全員勞動生產率。繼續深化技術創新課題發布和“賽馬”競聘工作，將工作重點放在創新項目的落實上，確保員工的智慧能夠切實在解決生產工藝瓶頸問題中發揮作用。鼓勵全員開展創新，在面對公司大跨步式發展的階段，轉變原有觀念，每年進行兩次創新成果評審，對確實產生效益的'技術創新和管理創新及時兌現獎勵，充分調動廣大工程技術人員和管理人員參與創新、主動創新的積極性。
臺塑的信息化管理中，最具特色、最有效的是異常管理。對于生產過程中出現的成本問題、質量差異、進度逾期等各項異常情況，均會通過異常問題，提供給基層管理者。含能公司要結合異常管理，抓好現場管理、勞動紀律和末位管理工作，緊盯管理工作中出現的問題、存在的短板，提升專業化管理水平，避免各類問題重復出現。抓好安全、環保、質量工作，繼續開展隱患排查治理，落實突發事件應急預案，強化危險作業管理，確保安全生產；持續深化源頭減排，加強廢水處理系統工藝控制，確保廢水達標排放；強化工藝紀律執行，狠抓工序產品質量控制，確保產品質量穩定。
《管理的革命》讀后感2
東岳學臺塑領導小組對標發現找到了東岳與臺塑寧波生產系統的差距以及產生差距的根源是生產運行臺塑重點“管內”，東岳重點“管外”，維保系統臺塑重點“管前”，東岳重點“管后”。這一內一外、一前一后，看似言詞簡潔，總結凝練，但其間蘊含的豐富內涵，包函的系列認知差距，非常發人深思。正如張建宏董事長說的，意識不到、想不到才是最可怕的事。我們立足實際，對標先進需要腦洞大開，我們管理革命更需要解放思想，看到“知難行易”的時代已經到來。
“學臺塑落地大比武活動”其目的就是把觀念的轉變、新理念的建立以及學習的成果更快地落地。大比武活動全員參與，不管是老員工，還是新員工都主動地自我加壓，認識到存在的差距和不足，利用業余時間進行崗位操作練習和理論學習；特別是一些學歷較低的老員工，在向年輕員工傳授實際操作經驗的同時，能夠積極努力的'學習理論知識。大比武活動激發了員工的干勁、激發了員工的潛能，激發了員工頑強拼搏的意志和奮勇爭先的精神，東岳以團隊的進擊攻克了變革中的一個個難點。我們對標先進、學習先進、趕超先進，當激全員的熱情。
《管理的革命》讀后感3
東岳集團與臺塑集團合作，提高設備管控能力；與汪中求團隊合作，推進精細化管理；與江森自控合作，提高公用工程自控水平；與寶信合作，提高能源管控水平。東岳集團通過合作，站在巨人的肩膀上前行，快速發展。對標我單位，作為軍工特殊行業，在有局限性的合作要求上，我們完全可以對標先進，學管理、學技術，將別人的東西通過改造消化成為我們自己實用的東西，這，也是管理的革命！
東岳集團為期三年的管理革命，完成了從肌體到靈魂的重塑，以及綜合競爭實力的提高。通過架構調整，東岳集團形成了集團“三總處”和公司“五部三中心”的扁平化、精益化、高效化的新型組織架構，并大面積進行生產單元合并，精簡掉了56%以上的機構；通過運行模式改革，建立起了生產保養系統、能源系統和運行系統并行的專業化管理，管控能力大大增強；通過管理方法改變，“管控異常”和“追根究底”的簡易化、深透化管理，大大提高了管理效率；通過智能信息化提升，實現了東岳從傳統管理向現代化管理的.根本轉變，企業運行的穩定性、安全性和物耗、能耗控制水平都得到了極大的提升。通過人力資源的優化，東岳規模效益連續提升，員工卻減少了三分之一；通過安全環保環境的改善，全體員工的安全系數、健康保障和幸福感都有不同程度地提高。東岳這場管理的革命，注定只有起點沒有終點。
《管理的革命》讀后感4
科學嚴謹的計劃目標管理是組織指導和調整企業一系列生產經營活動的有效手段，是有序控制各個環節的關鍵。為了保證計劃目標的順利實現，需要將管控的目標指標進行分解量化，量化的依據主要有三個：即國際先進水平、國內或行業內最好水平和公司歷年來的最好水平。目標確認后需要大量的數據對生產運行的'各個環節進行監測、分析、評價和考核，驗證運行效果，因此，對需數據進行搜集、識別、分類、確認是建立數據信息平臺的基礎。
數字化能夠讓許多事情進行清晰比較，數據信息平臺建立后，數據系統就會按照設計要求將所需數據進行自動的采集與統計，就可以通過信息化控制，把生產線的溫度、壓力、流量、液位等數據清晰地顯示在電腦上，讓管理人員實時監控各管理環節的運行數據并自動生成反應運行情況的各類圖表，為分析評價管控目標的運行質量提供數據支撐，并有效地通過自動化或半自動化管控，也就是走信息化道路、走智能化道路，最大限度地解決化工生產的安全隱患。
《管理的革命》讀后感5
對標臺塑，針對班組長個人文化層次、工作能力、特長等在強化管理知識的基礎上展開業務拓展，提高每名管理者的業務能力。此次改革最大的變化是提高了人員的工作效率，員工們保持了一個良好的精神狀態。通過組織架構調整，各崗位的員工有了危機感，更加積極主動的把精力用到工作中，尤其是表現在《DNT生產線智能化改造項目》中，各級人員與相關部門積極配合，生產線上核數據、配管線、定儀表、繪圖紙等工作在日夜兼程的進行著，早一天改造成功，早一天為員工提供更優越的工作環境，為用戶提供更優質的產品質量，這是我們為之奮斗的.目標。
DNT生產線智能化改造升級后，人員素質的提升是必不可少的配套工程。因此，各級人員的培訓急需加強，同時完善分廠相關的管理制度，明確各級人員的管理責任和要求；加強技術人員、崗位員工DCS系統技能操作培訓，使操作人員具備有效操控DCS系統的技能水平，技術人員具備指導操作人員異常問題處理的能力，提升各級人員的素質和工作能力。
同時，各級人員時刻保持危機感，通過解放思想，不斷學習、不斷改變、不斷創新、改進工作思路、提高思想意識和責任意識，提高對員工獎勵的力度，進一步激發員工工作的責任心和積極性，提升DNT生產線產品的市場競爭力。
《管理的革命》讀后感6
東岳集團這一場管理的革命，有五個方面讓我感觸良多。一是思路轉變，路線轉變。東岳在很多方面發生了思路的轉變，比如說設備以合并獨立項的方式進行整合，采購集中管理、監控集中實現信息化，還有過去從工廠到車間到工段、班組，現在把一個工廠看成一個車間，真正的革命首先是思路的變化；二是銳意破舊更上一層樓。
在行業下行壓力較大時，東岳仍未停止過對先進企業的'對標和學習，特別是向工業4.0邁進，建設智能化管控中心；三是企業管理一定要重視人、事、物。未來企業的設備、設施、裝備、配置才是質量和效益的保證。東岳人認識到了這一點，因此在信息化、自動化、集群化上做了很大的努力；四是東岳非常明智地提出了管理是控制異常而不是控制正常；五是東岳打破了過去三步一崗、五步一哨的原始管理模式，真正走進了以現代手段實現管理異常的模式。
學習《管理的革命》，應該學什么？怎么才能體會《管理的革命》的精髓，怎么才能真正思考管理的力量？管理主要管什么？這個問題大家的答案應該是一致的，管人和事。但真正在管理的過程中，大家的關注點會更多地落在制度、程序、流程、設備、故障等具體的事情上，當然這些事情都和人有關。我們最常聽到的話就是“健全制度、優化流程”之類。固然，這些制度、流程、程序是做好事情的基礎，體現了管理的系統性、可操作性與管理的實效性，但這還不是管理的最終本源。
《管理的革命》讀后感7
對于目前的廢水處理廠而言，我們需要重新定義“標準”。就像書中所講：“為難發愁解決不了問題，關鍵是按照‘科學、專業和安全’的原則找出路。”這個出路就是符合實際的新標準，我們必須重新定義工藝、操作、人員等標準。
要確保廢水的穩定達標排放，就必須要把好系統進水的關，將各單位每次生產的廢水情況摸清摸透，精細控制各系統的調節指標，不斷摸索數據，建立數據異常的'聯動機制，將異常消滅在萌芽狀態。確保整個系統運行受控，特別是對脆弱的生化系統，不能用經驗主義和試試看的想法，必須要用科學的方法去分析、了解認識生化系統內的微生物菌群，了解他們的個性、偏好、對廢水中有機物的消耗情況等。理論參數由技術合作方提供，但在實際操作中對工藝參數的具體控制和確定，需要大量的現場數據和實踐結果。
再將用科學的方法確定的數據通過工藝卡片等方式固化下來，標準化操作，確保廢水處理生產線的潛能發揮，通過穩定達標的處理為公司的生產經營保駕護航。
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