無管理者公司如何實現管理

　　導語：信息化時代，部分公司企業出現了無管理者結構，那么這些公司應該如何管理呢？一起了解一下吧！

　　傳統管理模式和我不搭

　　在Twitter工作時，杰森管理過一個團隊，但歷時兩年多，他都沒能適應。在上司和伙伴兩角色間的轉換讓他倍感壓力。他讀了所有那些“高明”的管理書籍，用心領會書中建議，比如別和下屬混得太熟，別向團隊透露任何他們不需要知道的事情等。他恨這些玩意兒。

　　“管理者視角是把人當資源看，比如怎樣在一個員工身上獲取最大化價值。但提到資源，我就會想到天然氣或煤礦。這很不人道。”杰森決定不再按套路出牌。

　　他開始和下屬一對一地談論生活而非工作，結果團隊工作效率直接爆棚。“當你隔著桌子坐在某人對面問‘最近過得怎么樣’，總會比問‘工作上有什么困難’更直擊人心。”

　　“每當有問題出現，我會完全忽視問題而只關注當事人。如你所知，這些問題都一一瞬間化解了。”他說。

　　他開始帶著下屬一起去外面吃飯、喝酒，去咖啡館聊聊新鮮事兒。他們妻子的工作安排得如何？他們新房子的托管結束了嗎？這些是人們會帶入到工作中但從來不會談論的事情，一旦你去關心，他們的壓力就會自動釋放。

　　這一更為人性化的管理方式，能夠帶來意想不到的工作回報。“我聽說團隊中有人和其他團隊成員因鬧矛盾而導致一切停滯不前，僅僅因為他們互不喜歡。把雙方聚到一起，談談工作之外的事情如何？我打算試試看。見面后，我們隨意聊了些話題，他們很快發現了共同點，聊天結束時他們已在談論如何解決工作上的問題了。這原本是讓我徹夜難眠的麻煩事兒，但他們以個人身份溝通后，問題迎刃而解了。我想，天哪，這簡直是超能量！”

　　杰森在嘗試把多余的干擾和辦公室政治隔離出去時又撞了南墻。“經典管理學認為，當然我所有導師也都是這么說的，要把團隊和非工作事務隔離開來，這樣他們就不用擔心，工作起來更加有效率，也更加快樂。但事實上，這樣做的結果是，他們變得很憤怒，很迷茫，也很孤立。而我不斷暗中幫忙刪減這些與他們工作無關的負面信息，他們知道后反倒很開心。”

　　有了這些發現，杰森決定再嘗試些其他管理方式。“從來沒有人思考過是否有更好的方式來做事，一切都依賴于誰向誰報告。”他說。

　　“但從內心深處講，我是一個工程師，我開始像做A/B測試一樣看待管理，目的是獲取更多數據以及形成以結果為導向的最佳決策。”

　　在進行新實驗的過程中，杰森無意中發現了一本書——《Your Brain at Work》，書中闡述了一種被稱為SCARF的方法。

　　SCARF代表了身份、確定性、自主、歸屬感和公平。“基本上，當一個人誠實面對自己時，他們一定會被這些因素之一強烈驅動，”杰森解釋稱，“作為一個管理者，你可以找出哪一因素在驅動哪些員工，并依此進行區別獎勵。目前很多管理者能夠想到的員工激勵方式只有加薪這一項，但這一一刀切的激勵模式，客觀效果并不好。”

　　就此，該書作者給出的部分建議是：對于身份導向型員工，可提升其職務頭銜，或將其名字加入到更為重要的項目里；對于確定性導向型員工，需強調他們的工作非常重要、他們非常優秀；對于自主導向型員工，需允許他們在家工作，或允許他們干脆帶上耳機與外界隔絕起來；對于歸屬感導向型員工，需通過團隊活動，比如一起打壘球等來調動工作激情；對于公平導向型員工，需明確告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺騙，而且這一點需有人不斷對其強調。

　　“事實證明，有些人真的很關心其中一項，而不怎么在乎其他的，”杰森說，“一旦我根據團隊成員喜好排好優先次序，我就很清楚該如何激勵他們了，這時所有小問題和個性問題都消失了。”決心用管理智慧打破層級制度，為杰森跳槽到Medium鋪平了道路。在這里，清晰的溝通、激勵和問責機制是公司良性運轉的重要保障。

　　從頭開始全體共治

　　大約一年前，Medium開始采用全體共治模型。杰森將其稱為，“目前為止我知道或見過的組建、運營企業的最好方式”。

　　杰森特別喜歡這種邏輯極為清晰簡明的戰略。“它基本上是一個操作系統，很符合我的工程師情結。全體共治組織剛剛發布了4.0版本，我們公司也因此而正在升級，就像大家升級新版iOS一樣。”

　　下面是Medium已采納的部分關鍵原則：沒有管理者，員工自主權最大化；有機擴張，當一項工作攤得太大后，適時雇傭新員工；優化壓力解決方案，分析各員工正在面臨的問題、記錄下來，系統性加以解決；讓一切信息公開透明；分配決策權，不鼓勵達成共識；消除一切令人煩惱的外部因素，使每位員工都能專心工作。

　　“這一管理體系完全是圍繞實現公司目標而建立的，”杰森解釋稱，“我們沒有針對人的層級制度，只對小組劃分了層級。”

　　比如閱讀和發現小組，包含服務于網站閱讀體驗的角色，內嵌在產品開發小組里，還有生產和反饋小組，全都是關于內容創作的。在這一體系下，產品開發小組可以評論內嵌小組的研究成果，并可從特定角度去引導產品開發。每位小組成員都有自己的工作目標，它連接著更大的小組的目標，最終歸根到公司的發展宗旨上來，因此大家總能朝著同一個方向努力。”

　　“在Twitter，公司目標發生了數次改變，從建立一個很酷的產品到使其流行起來，成為一個可持續發展的商業，再到改變世界，”杰森說，“最后我感覺自己的工作和高層的目標完全脫節了，我知道團隊中其他人也有這樣的感覺，那真是很難融合。”

　　“為能有所改觀，我們不再把焦點放在員工身上，而是放在其對應的角色上。每個小組都有一個首席聯絡人，由他來決定該小組需要什么樣的角色以及如何配置員工。事實上，如果涉獵范圍和專業知識足夠，一個人可以扮演多個角色，以充分發揮他們的技能。

　　這種以角色為中心的組織，能夠優化一系列新點子、新策略，同時也能實現對點子或策略在落地層面的合理化控制。例如，有一個名為“產品戰略”的獨立角色，目前由埃文本人擔任，由他決定哪些功能可以發布。但閱讀和發現小組這樣的團隊才是決定哪些想法可以畫原型圖并實施開發的真正操控者。

　　如果某一角色的工作內容太多了，該角色可擴至一個小組，由多名員工合力完成。“在傳統公司，結構不會根據工作而改變，”杰森說，“很多公司試圖通過既有組織架構強行消化某些工作任務，結果搞得一團糟。”

　　強調有機增長還會帶來權力分配的附帶好處。在全體共治模式下，員工在沒有團隊主管的情況下可獨立行動，因為大多數人在特定領域都有決策權。而且由于所有事情都極其清晰，組織中的每個人都知道誰能對某件事情拍板。

　　“權力被分散得越廣泛越好，這樣就能讓更多人做出更多決策以形成碰撞來推進工作更好地發展，”杰森解釋稱，“這種結構有利于工作的快速推進、創新和適時調整，不必再苦等各級領導簽字，因為那可能需要花費幾個星期甚至幾個月。現在，我們可以聘請最佳人選并對他們做出的決定充分信任。每個人都可以做決定，他們是企業的主人之一。這一模式產生的積極作用遠遠超過某個人做了個錯誤決定造成的負面影響，因為即便決定有誤，也能被快速修正。”

　　“全體共治模式與傳統管理方式的區別是，當組織中有人在領導層、有人在基層時，總是在領導層的人找出壓力，然后交給在基層的人去解決，”杰森說，“沒有人考慮基層人員的壓力、想法和現實問題。他們日復一日地解決著并非屬于他們自己的壓力，甚至于他們對這些壓力并不理解。”

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