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關(guān)于制度化管理
【篇一：企業(yè)制度化管理】
現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)制度化建設(shè)和進(jìn)行制度化管理的重要性，但是許多企業(yè)還處于有制度卻形同虛設(shè)，制度化建設(shè)也只是保留在口頭階段。那么影響企業(yè)制度化建設(shè)和制度化管理的因素是什么，企業(yè)該如何進(jìn)行制度化建設(shè)和制度化管理呢？
導(dǎo)致企業(yè)制度化建設(shè)和管理的因素主要如下：
一、來(lái)之于制度本身：
1、沒(méi)有對(duì)制度進(jìn)行指導(dǎo)和制約的“根本大法”。
2、制度本身沒(méi)有成為一個(gè)體系，各個(gè)制度沒(méi)有明確的效力規(guī)定。
3、新舊制度相互重疊，相互沖突，相互矛盾，導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行。
4、只有實(shí)體制度，沒(méi)有保證制度實(shí)施的程序制度。
二、沒(méi)有明確“立法”。“執(zhí)法”主體。有的企業(yè)沒(méi)有明確企業(yè)的制度管理部門(mén)，而且制度到底有誰(shuí)來(lái)制定，有誰(shuí)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行也沒(méi)有明確部門(mén)。這樣就不可避免出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)在制定本部門(mén)的制度時(shí)不是站在企業(yè)的角度和其他部門(mén)的角度而是站在本部門(mén)的角度去制定制度，就會(huì)出現(xiàn)同樣的事情不同部門(mén)所制定的制度卻相差甚遠(yuǎn)，當(dāng)然各個(gè)部門(mén)在本部門(mén)內(nèi)部來(lái)執(zhí)行本部門(mén)制度還可以，但是一個(gè)事情一旦跨部門(mén)就麻煩了，因?yàn)闆](méi)人要知道依據(jù)那個(gè)制度執(zhí)行合適。
三、來(lái)之于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的制度化建設(shè)和管理不去重視，企業(yè)的制度化建設(shè)和管理恐怕就很難開(kāi)展。
五、來(lái)之于企業(yè)的培訓(xùn)。有的企業(yè)雖然花費(fèi)巨大的人力物力建設(shè)成了一套完善制度，但是卻不對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，只是等出現(xiàn)了問(wèn)題才想起來(lái)搬出制度，把制度當(dāng)做了救火工具。
六、制度要自成體系，并且要明確個(gè)各個(gè)部分制度的效力。包括制度的生效和廢止時(shí)間，制度對(duì)那些員工有效，那個(gè)制度可以制約另一個(gè)制度等。
七、建立實(shí)體制度的同時(shí)建立相應(yīng)的程序制度。
八、有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的制度管理工作。在制定制度時(shí)負(fù)責(zé)各個(gè)部門(mén)制度的協(xié)調(diào)；對(duì)企業(yè)的制度進(jìn)行匯編；發(fā)現(xiàn)新舊制度沖突。矛盾時(shí)要及時(shí)宣布廢止舊制度，確保新制度的執(zhí)行。
九、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層要重視企業(yè)的制度化建設(shè)和管理，并且要帶頭執(zhí)行，以形成上行下效的效果。
十、制度制定完畢要進(jìn)行培訓(xùn)。要讓員工先“知法”，企業(yè)可以建立員工手冊(cè)，手冊(cè)中可以將企業(yè)的制度收編進(jìn)去。這樣也可以確保新近員工能很快適應(yīng)企業(yè)，進(jìn)入工作狀態(tài)。
另外更重要的是企業(yè)在制定制度時(shí)要依據(jù)國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)，不能讓制度凌駕于國(guó)家的法律法規(guī)之上。否則這些制度都將無(wú)效，反而會(huì)給企業(yè)惹上麻煩。
【篇二：制度化管理】
制度化管理是企業(yè)成長(zhǎng)必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)法治的具體表現(xiàn)。這種管理方式以制度為標(biāo)準(zhǔn)，把制度看成是企業(yè)的法津，職工進(jìn)入企業(yè)以后，先進(jìn)行企業(yè)制度方面的教育，讓你充分了解企業(yè)的要求，當(dāng)你把制度學(xué)好之后，你就必須嚴(yán)格執(zhí)行。
在平時(shí)的工作中，企業(yè)處處以制度為準(zhǔn)繩，
企業(yè)管理者幾乎相當(dāng)于企業(yè)的執(zhí)法人員，時(shí)不時(shí)地以制度來(lái)丈量你的一舉一動(dòng)，當(dāng)你的一舉一動(dòng)違犯了企業(yè)制度后，對(duì)不起，企業(yè)將按照制度的約定對(duì)你進(jìn)行處罰。
企業(yè)制度化管理的內(nèi)容
（1）企業(yè)行政制度化管理的目標(biāo)
企業(yè)行政制度化管理的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)整體優(yōu)化。企業(yè)整體優(yōu)化的內(nèi)涵包括企業(yè)內(nèi)各種有形資源的優(yōu)化、企業(yè)內(nèi)各種無(wú)形資源的優(yōu)化、有形資源與無(wú)形資源的配置優(yōu)化。
高效的企業(yè)行政管理的精髓在于科學(xué)、合理的制度機(jī)制的形成。它的形成規(guī)范了處于機(jī)制中的各類(lèi)人員的行為模式。在這種制度體制下，行政管理者普遍會(huì)采取有益于企業(yè)和自身的行為，促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)整體優(yōu)化是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)的根本條件。
（2）企業(yè)行政制度化管理的對(duì)象
企業(yè)行政制度化管理的對(duì)象是企業(yè)和企業(yè)行政管理人員的行為。企業(yè)行為是企業(yè)確定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為方式的總和。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，制定規(guī)范作為企業(yè)行為的準(zhǔn)則是非常必要的。從企業(yè)行政管理的組織結(jié)構(gòu)、決策體系到具體的財(cái)務(wù)、人事、機(jī)關(guān)行政都需要以制度規(guī)范作為行為的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)行為需要以規(guī)范為準(zhǔn)則，企業(yè)行政管理人員的個(gè)人行為也需要以規(guī)范作為準(zhǔn)則。
（3）企業(yè)行政制度化管理的手段
企業(yè)行政制度化管理的手段是由各種形式的制度規(guī)范組成的制度體系。要實(shí)施制度化管理，必須用有效的手段。為了約束和引導(dǎo)分散在企業(yè)行政各個(gè)崗位、各種職務(wù)上的管理者的行為，就需要制定各種崗位職務(wù)規(guī)范；為了協(xié)調(diào)與控制處于不同管理部門(mén)、不同崗位上的管理者之間的協(xié)作關(guān)系，就需要制定各種環(huán)節(jié)規(guī)范；為了充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理子系統(tǒng)的管理職能，建立健全管理網(wǎng)絡(luò)，就需要制定各種專(zhuān)業(yè)管理規(guī)范；為了從總體上控制企業(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，強(qiáng)化企業(yè)的綜合管理，保證企業(yè)運(yùn)行與企業(yè)目標(biāo)一致，就需要制定包括由事前控制、過(guò)程控制、事后控制三種規(guī)范形式組成的總體控制規(guī)范。
制度化管理的實(shí)質(zhì)與優(yōu)越性
1、制度化管理的實(shí)質(zhì)。就是依靠由制度規(guī)范體系構(gòu)建的具有客觀性的管理機(jī)制進(jìn)行管理。
2、制度化管理的優(yōu)越性。
制度化管理對(duì)企業(yè)的作用
利于企業(yè)運(yùn)行的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)企業(yè)與國(guó)際接軌，一切按制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企業(yè)的低文本文化向高文本文化過(guò)渡的具體表現(xiàn)。企業(yè)通過(guò)各種制度來(lái)規(guī)范員工的行為，員工更多的是依據(jù)其共同的契約即制度來(lái)處理各種事務(wù)，而不是以往的察言觀色和見(jiàn)風(fēng)使舵，使企業(yè)的運(yùn)行逐步趨于規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。這些處事原則更加符合國(guó)際慣例，更加接近歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的處事風(fēng)格。在我國(guó)加入WTO后，有利于促進(jìn)企業(yè)與國(guó)際接軌，使企業(yè)能夠順利地融人國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
【篇三：制度化管理方法】
建立制度，必須充分考慮其可行性和可操作性
在建立制度的時(shí)候，要充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況和傳統(tǒng)，必須保證制度能獲得大多數(shù)員工的認(rèn)同和支持，便于制度的順利推行與實(shí)施；另一方面，企業(yè)的制度并不是越多越好，也不是越嚴(yán)越好，關(guān)鍵在于制度是否可行，是否具有較好的可操作性，在建立制度時(shí)，還必須注意制度的量與度的問(wèn)題。有些制度如果暫時(shí)推行不了，可先緩一緩，待制度本身具備了可行性和可操作性后再予以實(shí)施。
推行制度，必須維護(hù)其嚴(yán)肅性和權(quán)威性
在企業(yè)實(shí)施制度化管理過(guò)程中，應(yīng)該嚴(yán)格保證制度能夠公正、公平、公開(kāi)地實(shí)施，制度面前不能出現(xiàn)特殊化。在企業(yè)內(nèi)部形成人人遵守制度，維護(hù)制度，監(jiān)督制度實(shí)施的良好氛圍，保證制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性不受侵害。[2]
增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，防止制度僵化
制度創(chuàng)新是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，也是激發(fā)員工創(chuàng)造性地開(kāi)展工作的有效措施之一。因此，企業(yè)在建立制度時(shí)，要為制度的健全與完善及持續(xù)改進(jìn)留有余地，為制度創(chuàng)新搭建好平臺(tái)。在實(shí)施制度化管理的過(guò)程中，必須隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)一些制度內(nèi)容進(jìn)行修改和調(diào)整，使企業(yè)的制度符合企業(yè)的實(shí)際情況并滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化的需要，從而增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
正確處理制度化管理與情感管理之間的關(guān)系
企業(yè)的制度化管理必須與情感管理和情感交流融合在一起才能充分地發(fā)揮其作用。如制度化管理使企業(yè)承擔(dān)著更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而恰到好處地滲透一些情感管理方式可以使這種風(fēng)險(xiǎn)降至最低，而制度化管理的滲透又可使情感管理難以解決的權(quán)力失控問(wèn)題得以迎刃而解，等等。[2]
妥善處理非正式組織的抵制行為
非正式組織對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響力是巨大的。企業(yè)在推行制度化管理過(guò)程中，可能會(huì)損害非正式組織的利益或?qū)ζ湫袨橛兴s柬，使得非正式組織對(duì)企業(yè)的制度化管理過(guò)程產(chǎn)生抵制行為。此時(shí)，切忌采取簡(jiǎn)單的強(qiáng)制執(zhí)行方式，而是應(yīng)該在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，采取較為緩和的處理方式如與非正式組織領(lǐng)袖進(jìn)行溝通，說(shuō)明利害關(guān)系；或在開(kāi)始時(shí)就邀請(qǐng)這些領(lǐng)袖們參與制度的擬定與討論等，使其接受、理解并自覺(jué)遵守制度。
要想實(shí)現(xiàn)制度化管理，必須從領(lǐng)導(dǎo)班子抓起
俗話說(shuō)“火車(chē)跑的快，全靠車(chē)頭帶”，所以說(shuō)，抓制度化管理首先要從領(lǐng)導(dǎo)抓起，從領(lǐng)導(dǎo)班子的制度化抓起，也就是說(shuō)一個(gè)單位的制度化管理，必須從領(lǐng)導(dǎo)集體的制度建設(shè)開(kāi)始。一個(gè)單位的各項(xiàng)制度建設(shè)伊始首先應(yīng)建立領(lǐng)導(dǎo)們必須遵守的規(guī)章、制度、辦法，只有把這些規(guī)章制度建立起來(lái)，且領(lǐng)導(dǎo)成員真正遵守，單位才能制定出思想政治工作、業(yè)務(wù)工作、行政管理工作的規(guī)章制度，而且班子成員帶頭遵守執(zhí)行，不搞特殊化，給單位的其他成員樹(shù)立榜樣，就可以使單位上下共同遵守這些規(guī)章制度，上行下效，調(diào)動(dòng)單位全體人員的積極性、創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)制度化管理，收到應(yīng)有的效果。反之，如果一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)成員都不能遵守或執(zhí)行單位的制度，卻要求其下屬去遵守，勢(shì)得其反，引起下屬的不滿(mǎn)，產(chǎn)生逆反心理，從而導(dǎo)致工作積極性不高，主觀能動(dòng)性差，執(zhí)行各項(xiàng)制度走過(guò)場(chǎng)，使各項(xiàng)規(guī)章制度形同虛設(shè)，各項(xiàng)工作成績(jī)自然也就上不去了。因此說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)帶頭遵守執(zhí)行各種規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)制度化管理的關(guān)鍵，也是各項(xiàng)工作全面上升的關(guān)鍵。
要想實(shí)現(xiàn)制度化管理，必須制定出一套科學(xué)合理、符合實(shí)際的規(guī)章制度
制度是規(guī)則，是需要大家共同遵守的，因此制度首先要讓大家了解和認(rèn)可，否則，就是一紙空文。有的單位制度制定的不少，可是單位成員卻說(shuō)不清楚，甚至有的制度制定時(shí)考慮不周全，在實(shí)踐中無(wú)法執(zhí)行；有的制度空洞無(wú)物，脫離實(shí)際情況，還有的制度自身相互矛盾，這樣的制度是一點(diǎn)也不起作用的。要想使規(guī)章制度真正發(fā)揮作用，首先要讓單位全體成員都認(rèn)可規(guī)章制度的合理性、必要性，要使這些制度深入人心。因此制定規(guī)章制度時(shí)，都要讓全體成員充分參與和討論，使制度的產(chǎn)生經(jīng)過(guò)“協(xié)商－－起草－－修改－－試行－－再修改－－頒布”的過(guò)程，只有經(jīng)過(guò)這樣的過(guò)程的檢驗(yàn)，才會(huì)制定出單位全體成員都接受的規(guī)章制度，這個(gè)制度才有合理性和可操作性，單位的所有成員也心甘情愿地接受它的約束，收到制度化管理的成效。
要實(shí)現(xiàn)制度化管理，必須建立相應(yīng)的考核機(jī)制。
在一個(gè)單位，只有科學(xué)合理，符合實(shí)際的規(guī)章制度還不夠，還必須建立與這配套的相應(yīng)的考核制度。考核是檢驗(yàn)規(guī)章制度落實(shí)情況、評(píng)價(jià)規(guī)章制度是否合理可行和便于操作的方法。同時(shí)考核工作也需要規(guī)范，也要建立制度，而且必須是更具操作性和標(biāo)準(zhǔn)化。在考核的過(guò)程中絕不能走過(guò)場(chǎng)，流于形式，而是應(yīng)該把考核細(xì)化、量化，并建立檔案，使各項(xiàng)規(guī)章制度的考核真正落到實(shí)處，不漏過(guò)一個(gè)管理和考核對(duì)象。單位上下都認(rèn)真遵守執(zhí)行各種規(guī)章制度，每個(gè)人既是制度執(zhí)行者，同時(shí)又是別人執(zhí)行制度的監(jiān)督者，使單位上下形成一個(gè)制度管理的立體網(wǎng)絡(luò)。由于有了考核這個(gè)監(jiān)督機(jī)制，使各項(xiàng)制度真正落到實(shí)處，真正發(fā)揮制度管理的作用，從而確保其他工作的全面進(jìn)步。
【篇四：加強(qiáng)企業(yè)管理制度】
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，制度化管理將顯得越來(lái)越重要。在企業(yè)管理中，制度化管理是最靠得住的，它具有穩(wěn)定性、連續(xù)性。它不會(huì)因企業(yè)領(lǐng)到的變更而變更，也不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)的看法和注意力的變化而變化。下面就如何加強(qiáng)制度化管理提幾點(diǎn)建議：
1、必須維護(hù)公司規(guī)章制度的尊嚴(yán)。公司的規(guī)章制度的公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的探索的理論總結(jié)，是任何部門(mén)、仍員工必須遵循的行為準(zhǔn)則。制度面前人人平等，任何部門(mén)任何員工沒(méi)有超越公司制度的特權(quán)。公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（包括在公司任職的公司領(lǐng)導(dǎo)的親戚朋友）必須帶頭遵守和執(zhí)行公司的規(guī)章制度，自覺(jué)維護(hù)公司制度的尊嚴(yán)。那種把領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志置于公司制度之上，仗權(quán)違章、仗勢(shì)違章、依仗關(guān)系違章的現(xiàn)象，是極不正常的，也是決不允許存在的。
2、必須逐步完善公司的制度體系。目前，公司的制度體系的框架已經(jīng)初步形成，在公司的發(fā)展中發(fā)揮著重大的作用，但隨著公司規(guī)模的不斷壯大，公司的規(guī)章制度也要逐步更新和完善，使它適應(yīng)公司不斷發(fā)展壯大的需要，使它更規(guī)范明確，具有普遍的約束力。
3、必須嚴(yán)肅規(guī)章，尊章行使。經(jīng)驗(yàn)表明，法令行則國(guó)治國(guó)興，法令馳則國(guó)亂國(guó)衰。一個(gè)企業(yè)也是如此，企業(yè)管理必須制度化、規(guī)范化、程序化，對(duì)任何違紀(jì)違章的現(xiàn)象，都要按照制度嚴(yán)肅處理，決不手軟。任何制度只有落實(shí)到日常工作和生活中，不折不扣的執(zhí)行下去才能顯示出制度的作用，否則，再完善的制度也是空的。
4、加強(qiáng)制度的學(xué)習(xí)。制度出臺(tái)后，要讓全公司的員工都明白制度所規(guī)定的要求和制度與工作的關(guān)系，提高大家遵守制度的自覺(jué)性。特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，更要樹(shù)立制度化管理的新觀念，了解制度規(guī)定的辦事原則和程序，增強(qiáng)按制度辦、按程序辦、按原則辦事的思想意識(shí)，堅(jiān)決糾正重權(quán)輕制度、以權(quán)壓制度的思想和行為。
【篇五：企業(yè)如何推進(jìn)制度化管理】
在我輔導(dǎo)過(guò)的大大小小一千多家企業(yè)里面，我發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)老總會(huì)有這樣的一種困惑，那就是為什么企業(yè)問(wèn)題總是一大堆，同樣的錯(cuò)誤重復(fù)的犯？管理者經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)怪圈，總是在仲裁，雖然每天都疲于奔命但是員工總是覺(jué)得不公平，不滿(mǎn)意？為什么老總都在提倡制度化管理，但是在企業(yè)里面制度總是建不起來(lái)？建起來(lái)但制度實(shí)施的時(shí)候?yàn)槭裁纯偸腔㈩^蛇尾，最后不了了之？為什么辛辛苦苦建起來(lái)的制度，領(lǐng)導(dǎo)人換了以后制度就廢了，重新打回原型？為什么中國(guó)的老總總是那么累？帶著這樣一些困惑，根據(jù)我的一些理解，本文來(lái)跟大家進(jìn)行一個(gè)分享。
企業(yè)在很小的時(shí)候其實(shí)是不需要太多的管理的，嚴(yán)格意義上來(lái)講此時(shí)的企業(yè)并不能夠算一個(gè)真正意義上的公司，而是叫專(zhuān)業(yè)戶(hù)。老板代表的是一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的人士，此階段（幾個(gè)人，十幾個(gè)人）根本不需要什么制度化管理，有條例就夠了。因?yàn)橹贫仁墙⒃谕晟频某晒σ蜃又系模贫仁潜ＷC成功因子不變型。此階段企業(yè)成功因子并不完善，贏利模式總是不斷的在變，所以制度建起來(lái)以后也會(huì)隨著成功因子的改變而失去作用。老板此時(shí)只相當(dāng)于一個(gè)主管，下面的人能力就更弱了，此時(shí)也不可能招到能人進(jìn)來(lái)，因?yàn)閺R太小了，請(qǐng)不了大佛，所以在這個(gè)階段講究的是集權(quán)式管理，要求絕對(duì)的服從和忠誠(chéng)，受的起折騰，所以此階段大多數(shù)老總用的人是自己的親戚，朋友。只要對(duì)方愿意跟著干就對(duì)了。談不上什么管理。
當(dāng)生意越來(lái)越好，老板于是招更多的人回來(lái)，老總把流程進(jìn)行分拆，分成了一道一道的工序，此時(shí)老板一個(gè)的人管理幅度已經(jīng)不夠了，這個(gè)時(shí)候老板提拔兩、三個(gè)人上來(lái)讓這兩三個(gè)人管其中的幾道工序，老板跳到上一級(jí)，此時(shí)的老板的職務(wù)相當(dāng)于一個(gè)廠長(zhǎng)。此階段成功因子已經(jīng)基本上成型，光有條例已經(jīng)不夠了，需要的是完整的管理制度（完整不等于完善）。這個(gè)階段還算不上法制化管理，或者說(shuō)法制化管理還沒(méi)有成型。老板的管理模式應(yīng)該是參與式管理，適當(dāng)聽(tīng)取員工的建議，因?yàn)橄旅嬉呀?jīng)有了主管。
當(dāng)生意越來(lái)越好，忙不過(guò)來(lái)了，于是老總又再招收更多的人，此時(shí)企業(yè)人員已經(jīng)最少在百人以上了，老板再將流程進(jìn)行分拆，此時(shí)流程已經(jīng)更加細(xì)化。很多人做同一道工序。此時(shí)老板應(yīng)該在之前的管理層中間提拔或者招聘一個(gè)有能力的人上來(lái)坐他原來(lái)的位置（相當(dāng)于廠長(zhǎng)），管理下面的幾個(gè)管理人員，老板再跳到上一級(jí)，相當(dāng)于總經(jīng)理。老總采取的管理方式應(yīng)該為授權(quán)式管理，老板的工作任務(wù)應(yīng)該從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，主要的精力應(yīng)該集中在戰(zhàn)略、文化以及對(duì)客戶(hù)的了解上。日常事務(wù)應(yīng)該是相當(dāng)于廠長(zhǎng)的人在管理。這個(gè)階段公司才叫一家真正意義上的公司。
此階段公司的成功因子已經(jīng)成型，必需要有完善的管理體制來(lái)規(guī)范成功因子的運(yùn)行，讓所有的人都按照制度和流程做，而不是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做。如果再按照個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做，那么企業(yè)的表現(xiàn)是品質(zhì)不穩(wěn)定，服務(wù)不規(guī)范……一大堆的問(wèn)題就出來(lái)了。這樣的企業(yè)基礎(chǔ)不結(jié)實(shí)是不穩(wěn)定的，同時(shí)不利于復(fù)制。如果企業(yè)在沒(méi)有規(guī)范化以前再盲目的進(jìn)行擴(kuò)張，擴(kuò)的越快，問(wèn)題越大，給企業(yè)帶來(lái)的結(jié)果就是無(wú)法掌控，老板只能到處救火，忙死，累死。很多的企業(yè)就是因?yàn)榛A(chǔ)工作沒(méi)有做好盲目擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)走向死亡。此階段的企業(yè)的重心是人力資源。人力資源部門(mén)作為監(jiān)督者要與各職能部門(mén)的管理者（執(zhí)行者）對(duì)企業(yè)的各方面進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)果考核，進(jìn)行有效的監(jiān)督和檢查。公司各方面的情況都應(yīng)該按制度所規(guī)定達(dá)到結(jié)果來(lái)衡量。建立起一種以結(jié)果為導(dǎo)向的文化，按照制度和流程對(duì)結(jié)果好的人予以激勵(lì)，對(duì)于結(jié)果不好的人予以處罰。
企業(yè)的管理者在執(zhí)行制度的時(shí)候，對(duì)于企業(yè)里面的生人，也就是企業(yè)里面的基層，普通員工他們是能夠執(zhí)行下去的。對(duì)于普通員工，當(dāng)他們觸犯公司的制度和規(guī)條的時(shí)候，沒(méi)有提供相應(yīng)的結(jié)果的時(shí)候，管理層就會(huì)用制度來(lái)規(guī)范來(lái)約束他們。
但是對(duì)于公司里面那些熟人，（能人，有一些官職的人，那些各方面的親戚、朋友和有特殊關(guān)系的人）。一旦這些人觸犯公司的一些規(guī)條的時(shí)候，往往卻是大事化小小事化了。為什么對(duì)這些人往往大事化小了小事化了了呢？因?yàn)檫@些人往往都是原來(lái)企業(yè)的功臣，往往都是一些有特殊關(guān)系的人。或者都是一些比較重要職位的人。他們或者已經(jīng)習(xí)慣了原來(lái)的管理方式，思維轉(zhuǎn)不過(guò)彎來(lái)或者是仗著自己的某些特長(zhǎng)或者某些關(guān)系的搞特殊，有意或者無(wú)意的不予以執(zhí)行，好像自己個(gè)人例外才能表現(xiàn)出自己在企業(yè)里面有多重要。這也是源自于中國(guó)人固有的一種思維，叫特權(quán)思維。
當(dāng)特權(quán)思維、特權(quán)人士出現(xiàn)的時(shí)候，執(zhí)行者的力量已經(jīng)不夠了（除非此執(zhí)行者是企業(yè)最終的決策者）。此刻老板必須站出來(lái)給予執(zhí)行者足夠多的支持，這時(shí)候老板原則性就相當(dāng)重要了。如果沒(méi)有原則性，如果執(zhí)行者不能及時(shí)得到相應(yīng)的支持力量，那么執(zhí)行者將很可怕的置于一個(gè)兩難的境地，執(zhí)行者在執(zhí)行制度時(shí)將會(huì)上下不討好。那些熟人會(huì)覺(jué)得他防礙了他們的既得利益，于是排擠他，或者向老板打報(bào)告。如果老板不夠堅(jiān)持原則，沒(méi)能及時(shí)的站出來(lái)制止這種歪風(fēng)斜氣，不能為執(zhí)行者掃清障礙，甚至是老板自己人為的超越制度，以老板一些所謂的權(quán)力去赦免去容忍一些歪風(fēng)斜氣的時(shí)候，這對(duì)制度的破壞將是致命的。我發(fā)現(xiàn)很多的時(shí)候強(qiáng)調(diào)法制化管理的是老板本人，而真正破壞制度的也是老板。
因?yàn)槔习宀粓?jiān)持原則，給部分人開(kāi)了綠燈，等于給了所有的人一個(gè)暗示，制度說(shuō)了不算，執(zhí)行者說(shuō)了不算，老板說(shuō)了算。于是法治不再是法治，而是變成了人治。老板凌駕于制度之上，制度變的沒(méi)有權(quán)威，執(zhí)行者也變得沒(méi)有權(quán)威，于是企業(yè)員工有事都不再按制度做了，而是按老板的意志來(lái)做。有事就問(wèn)老板。所以老板會(huì)很忙，但是很多老板往往又會(huì)覺(jué)得這是執(zhí)行者的問(wèn)題，因?yàn)樗麄儧](méi)有把事情處理好。我在給企業(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候是親眼見(jiàn)過(guò)一個(gè)年?duì)I業(yè)額上億的老總，公司保安請(qǐng)個(gè)假都來(lái)找老板批，想想看，這樣的情況老板能不累嗎？
對(duì)于執(zhí)行者來(lái)講，失去了支持和權(quán)威性后，想管也沒(méi)法管，于是干脆不管，變的不再愿意管事，聽(tīng)之任之，就看著老板弄，巴不得你老板弄砸，因?yàn)橹挥心闩伊瞬拍茱@示他的正確性。這就是中層為什么不得力的原因了，很多的老板把原因歸咎于執(zhí)行者，實(shí)質(zhì)上最本質(zhì)的原因很可能是出在老板自己身上。（當(dāng)然導(dǎo)致制度失效也有部分的原因是執(zhí)行者原則性不夠，那老板應(yīng)該做的事情就是實(shí)行狼性法則——淘汰弱者）
一旦執(zhí)行不下去，一旦在企業(yè)里面有對(duì)熟人大事化小，小事化了，這樣的事情發(fā)生的時(shí)候，那些生人（基層員工）就會(huì)有看法，原來(lái)一家公司對(duì)同樣的一件事情，有兩種不同的處理方式。于是有一些人會(huì)覺(jué)得不公平就走掉了，造成了人員的流失。更多的人留了下來(lái)，留下的這一些人于是學(xué)會(huì)了一樣?xùn)|西，叫做權(quán)謀文化。于是他們就開(kāi)始想方設(shè)法拉關(guān)系，送禮等，想辦法擠進(jìn)熟人這邊來(lái)，官僚主義就產(chǎn)生了。那些沒(méi)有拉到關(guān)系的就會(huì)盯著那些領(lǐng)導(dǎo)者，盯著那些熟人，看看這些領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者觸犯制度的時(shí)候有沒(méi)有受到制度的懲罰。假如沒(méi)有的話那他就看在眼里記在心里。所以當(dāng)下次他們也觸犯制度的時(shí)候，管理者都不太敢管，因?yàn)樽约憾紱](méi)有做到。管人家的時(shí)候心里虛啊，于是很多的管理者就變成了墻頭草，風(fēng)吹兩邊倒。開(kāi)始不太愿意講話，于是很多人會(huì)慢慢的加入到破壞制度的這個(gè)行為當(dāng)中來(lái)。一家公司一條一條的制度就是這樣無(wú)形的被自廢，被蹂昵，被踐踏，就從這一刻自廢武功了。
法制化管理建設(shè)要求有極高的原則性，建立起來(lái)很難，但破壞卻非常容易。企業(yè)的最高決策者必須要沖破感情的束縛，一力貫徹，以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)待全體人員一定要一視同仁。如果不然，一旦開(kāi)了特例，法制化管理只是一個(gè)空中樓閣。空有一堆制度，一堆條例，等同于廢紙。