關于制度化管理

　　【篇一：企業制度化管理】

　　現在許多企業已經意識到企業制度化建設和進行制度化管理的重要性，但是許多企業還處于有制度卻形同虛設，制度化建設也只是保留在口頭階段。那么影響企業制度化建設和制度化管理的因素是什么，企業該如何進行制度化建設和制度化管理呢？

　　導致企業制度化建設和管理的因素主要如下：

　　一、來之于制度本身：

　　1、沒有對制度進行指導和制約的“根本大法”。

　　2、制度本身沒有成為一個體系，各個制度沒有明確的效力規定。

　　3、新舊制度相互重疊，相互沖突，相互矛盾，導致無法執行。

　　4、只有實體制度，沒有保證制度實施的程序制度。

　　二、沒有明確“立法”。“執法”主體。有的企業沒有明確企業的制度管理部門，而且制度到底有誰來制定，有誰來監督執行也沒有明確部門。這樣就不可避免出現各個部門在制定本部門的制度時不是站在企業的角度和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制度，就會出現同樣的事情不同部門所制定的制度卻相差甚遠，當然各個部門在本部門內部來執行本部門制度還可以，但是一個事情一旦跨部門就麻煩了，因為沒人要知道依據那個制度執行合適。

　　三、來之于企業領導人。如果企業領導人對企業的制度化建設和管理不去重視，企業的制度化建設和管理恐怕就很難開展。

　　五、來之于企業的培訓。有的企業雖然花費巨大的人力物力建設成了一套完善制度，但是卻不對員工進行培訓，只是等出現了問題才想起來搬出制度，把制度當做了救火工具。

　　六、制度要自成體系，并且要明確個各個部分制度的效力。包括制度的生效和廢止時間，制度對那些員工有效，那個制度可以制約另一個制度等。

　　七、建立實體制度的同時建立相應的程序制度。

　　八、有專門的部門負責企業的制度管理工作。在制定制度時負責各個部門制度的協調；對企業的制度進行匯編；發現新舊制度沖突。矛盾時要及時宣布廢止舊制度，確保新制度的執行。

　　九、企業領導人和管理層要重視企業的制度化建設和管理，并且要帶頭執行，以形成上行下效的效果。

　　十、制度制定完畢要進行培訓。要讓員工先“知法”，企業可以建立員工手冊，手冊中可以將企業的制度收編進去。這樣也可以確保新近員工能很快適應企業，進入工作狀態。

　　另外更重要的是企業在制定制度時要依據國家的相關法律法規，不能讓制度凌駕于國家的法律法規之上。否則這些制度都將無效，反而會給企業惹上麻煩。

　　【篇二：制度化管理】

　　制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。這種管理方式以制度為標準，把制度看成是企業的法津，職工進入企業以后，先進行企業制度方面的教育，讓你充分了解企業的要求，當你把制度學好之后，你就必須嚴格執行。

　　在平時的工作中，企業處處以制度為準繩，

　　企業管理者幾乎相當于企業的執法人員，時不時地以制度來丈量你的一舉一動，當你的一舉一動違犯了企業制度后，對不起，企業將按照制度的約定對你進行處罰。

　　企業制度化管理的內容

　　（1）企業行政制度化管理的目標

　　企業行政制度化管理的目標是促進企業整體優化。企業整體優化的內涵包括企業內各種有形資源的優化、企業內各種無形資源的優化、有形資源與無形資源的配置優化。

　　高效的企業行政管理的精髓在于科學、合理的制度機制的形成。它的形成規范了處于機制中的各類人員的行為模式。在這種制度體制下，行政管理者普遍會采取有益于企業和自身的行為，促進企業的良性運轉。企業整體優化是企業在競爭中保持優勢的根本條件。

　　（2）企業行政制度化管理的對象

　　企業行政制度化管理的對象是企業和企業行政管理人員的行為。企業行為是企業確定目標及實現目標的各種行為方式的總和。為了實現企業的目標，制定規范作為企業行為的準則是非常必要的。從企業行政管理的組織結構、決策體系到具體的財務、人事、機關行政都需要以制度規范作為行為的標準。企業行為需要以規范為準則，企業行政管理人員的個人行為也需要以規范作為準則。

　　（3）企業行政制度化管理的手段

　　企業行政制度化管理的手段是由各種形式的制度規范組成的制度體系。要實施制度化管理，必須用有效的手段。為了約束和引導分散在企業行政各個崗位、各種職務上的管理者的行為，就需要制定各種崗位職務規范；為了協調與控制處于不同管理部門、不同崗位上的管理者之間的協作關系，就需要制定各種環節規范；為了充分發揮各專業管理子系統的管理職能，建立健全管理網絡，就需要制定各種專業管理規范；為了從總體上控制企業的動態運行，強化企業的綜合管理，保證企業運行與企業目標一致，就需要制定包括由事前控制、過程控制、事后控制三種規范形式組成的總體控制規范。

　　制度化管理的實質與優越性

　　1、制度化管理的實質。就是依靠由制度規范體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。

　　2、制度化管理的優越性。

　　制度化管理對企業的作用

　　利于企業運行的規范化和標準化，促進企業與國際接軌，一切按制度辦事是企業制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企業的低文本文化向高文本文化過渡的具體表現。企業通過各種制度來規范員工的行為，員工更多的是依據其共同的契約即制度來處理各種事務，而不是以往的察言觀色和見風使舵，使企業的運行逐步趨于規范化和標準化。這些處事原則更加符合國際慣例，更加接近歐美發達國家的處事風格。在我國加入WTO后，有利于促進企業與國際接軌，使企業能夠順利地融人國際市場競爭。

　　【篇三：制度化管理方法】

　　建立制度，必須充分考慮其可行性和可操作性

　　在建立制度的時候，要充分考慮企業的實際情況和傳統，必須保證制度能獲得大多數員工的認同和支持，便于制度的順利推行與實施；另一方面，企業的制度并不是越多越好，也不是越嚴越好，關鍵在于制度是否可行，是否具有較好的可操作性，在建立制度時，還必須注意制度的量與度的問題。有些制度如果暫時推行不了，可先緩一緩，待制度本身具備了可行性和可操作性后再予以實施。

　　推行制度，必須維護其嚴肅性和權威性

　　在企業實施制度化管理過程中，應該嚴格保證制度能夠公正、公平、公開地實施，制度面前不能出現特殊化。在企業內部形成人人遵守制度，維護制度，監督制度實施的良好氛圍，保證制度的嚴肅性和權威性不受侵害。[2]

　　增強創新意識，防止制度僵化

　　制度創新是企業增強核心競爭力的重要途徑，也是激發員工創造性地開展工作的有效措施之一。因此，企業在建立制度時，要為制度的健全與完善及持續改進留有余地，為制度創新搭建好平臺。在實施制度化管理的過程中，必須隨著企業的發展和環境的變化，及時對一些制度內容進行修改和調整，使企業的制度符合企業的實際情況并滿足企業發展和環境變化的需要，從而增強企業的應變能力和市場競爭力。

　　正確處理制度化管理與情感管理之間的關系

　　企業的制度化管理必須與情感管理和情感交流融合在一起才能充分地發揮其作用。如制度化管理使企業承擔著更大的經營風險，而恰到好處地滲透一些情感管理方式可以使這種風險降至最低，而制度化管理的滲透又可使情感管理難以解決的權力失控問題得以迎刃而解，等等。[2]

　　妥善處理非正式組織的抵制行為

　　非正式組織對企業生產經營活動的影響力是巨大的。企業在推行制度化管理過程中，可能會損害非正式組織的利益或對其行為有所約柬，使得非正式組織對企業的制度化管理過程產生抵制行為。此時，切忌采取簡單的強制執行方式，而是應該在堅持原則的基礎上，采取較為緩和的處理方式如與非正式組織領袖進行溝通，說明利害關系；或在開始時就邀請這些領袖們參與制度的擬定與討論等，使其接受、理解并自覺遵守制度。

　　要想實現制度化管理，必須從領導班子抓起

　　俗話說“火車跑的快，全靠車頭帶”，所以說，抓制度化管理首先要從領導抓起，從領導班子的制度化抓起，也就是說一個單位的制度化管理，必須從領導集體的制度建設開始。一個單位的各項制度建設伊始首先應建立領導們必須遵守的規章、制度、辦法，只有把這些規章制度建立起來，且領導成員真正遵守，單位才能制定出思想政治工作、業務工作、行政管理工作的規章制度，而且班子成員帶頭遵守執行，不搞特殊化，給單位的其他成員樹立榜樣，就可以使單位上下共同遵守這些規章制度，上行下效，調動單位全體人員的積極性、創造性，從而實現制度化管理，收到應有的效果。反之，如果一個單位的領導成員都不能遵守或執行單位的制度，卻要求其下屬去遵守，勢得其反，引起下屬的不滿，產生逆反心理，從而導致工作積極性不高，主觀能動性差，執行各項制度走過場，使各項規章制度形同虛設，各項工作成績自然也就上不去了。因此說，領導帶頭遵守執行各種規章制度，是實現制度化管理的關鍵，也是各項工作全面上升的關鍵。

　　要想實現制度化管理，必須制定出一套科學合理、符合實際的規章制度

　　制度是規則，是需要大家共同遵守的，因此制度首先要讓大家了解和認可，否則，就是一紙空文。有的單位制度制定的不少，可是單位成員卻說不清楚，甚至有的制度制定時考慮不周全，在實踐中無法執行；有的制度空洞無物，脫離實際情況，還有的制度自身相互矛盾，這樣的制度是一點也不起作用的。要想使規章制度真正發揮作用，首先要讓單位全體成員都認可規章制度的合理性、必要性，要使這些制度深入人心。因此制定規章制度時，都要讓全體成員充分參與和討論，使制度的產生經過“協商－－起草－－修改－－試行－－再修改－－頒布”的過程，只有經過這樣的過程的檢驗，才會制定出單位全體成員都接受的規章制度，這個制度才有合理性和可操作性，單位的所有成員也心甘情愿地接受它的約束，收到制度化管理的成效。

　　要實現制度化管理，必須建立相應的考核機制。

　　在一個單位，只有科學合理，符合實際的規章制度還不夠，還必須建立與這配套的相應的考核制度。考核是檢驗規章制度落實情況、評價規章制度是否合理可行和便于操作的方法。同時考核工作也需要規范，也要建立制度，而且必須是更具操作性和標準化。在考核的過程中絕不能走過場，流于形式，而是應該把考核細化、量化，并建立檔案，使各項規章制度的考核真正落到實處，不漏過一個管理和考核對象。單位上下都認真遵守執行各種規章制度，每個人既是制度執行者，同時又是別人執行制度的監督者，使單位上下形成一個制度管理的立體網絡。由于有了考核這個監督機制，使各項制度真正落到實處，真正發揮制度管理的作用，從而確保其他工作的全面進步。

　　【篇四：加強企業管理制度】

　　隨著企業規模的不斷壯大，制度化管理將顯得越來越重要。在企業管理中，制度化管理是最靠得住的，它具有穩定性、連續性。它不會因企業領到的變更而變更，也不會因領導的看法和注意力的變化而變化。下面就如何加強制度化管理提幾點建議：

　　1、必須維護公司規章制度的尊嚴。公司的規章制度的公司領導經過長期的探索的理論總結，是任何部門、仍員工必須遵循的行為準則。制度面前人人平等，任何部門任何員工沒有超越公司制度的特權。公司的各級領導（包括在公司任職的公司領導的親戚朋友）必須帶頭遵守和執行公司的規章制度，自覺維護公司制度的尊嚴。那種把領導的個人意志置于公司制度之上，仗權違章、仗勢違章、依仗關系違章的現象，是極不正常的，也是決不允許存在的。

　　2、必須逐步完善公司的制度體系。目前，公司的制度體系的框架已經初步形成，在公司的發展中發揮著重大的作用，但隨著公司規模的不斷壯大，公司的規章制度也要逐步更新和完善，使它適應公司不斷發展壯大的需要，使它更規范明確，具有普遍的約束力。

　　3、必須嚴肅規章，尊章行使。經驗表明，法令行則國治國興，法令馳則國亂國衰。一個企業也是如此，企業管理必須制度化、規范化、程序化，對任何違紀違章的現象，都要按照制度嚴肅處理，決不手軟。任何制度只有落實到日常工作和生活中，不折不扣的執行下去才能顯示出制度的作用，否則，再完善的制度也是空的。

　　4、加強制度的學習。制度出臺后，要讓全公司的員工都明白制度所規定的要求和制度與工作的關系，提高大家遵守制度的自覺性。特別是各級領導，更要樹立制度化管理的新觀念，了解制度規定的辦事原則和程序，增強按制度辦、按程序辦、按原則辦事的思想意識，堅決糾正重權輕制度、以權壓制度的思想和行為。

　　【篇五：企業如何推進制度化管理】

　　在我輔導過的大大小小一千多家企業里面，我發現很多的企業老總會有這樣的一種困惑，那就是為什么企業問題總是一大堆，同樣的錯誤重復的犯？管理者經常會陷入一個怪圈，總是在仲裁，雖然每天都疲于奔命但是員工總是覺得不公平，不滿意？為什么老總都在提倡制度化管理，但是在企業里面制度總是建不起來？建起來但制度實施的時候為什么總是虎頭蛇尾，最后不了了之？為什么辛辛苦苦建起來的制度，領導人換了以后制度就廢了，重新打回原型？為什么中國的老總總是那么累？帶著這樣一些困惑，根據我的一些理解，本文來跟大家進行一個分享。

　　企業在很小的時候其實是不需要太多的管理的，嚴格意義上來講此時的企業并不能夠算一個真正意義上的公司，而是叫專業戶。老板代表的是一個很專業的人士，此階段（幾個人，十幾個人）根本不需要什么制度化管理，有條例就夠了。因為制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保證成功因子不變型。此階段企業成功因子并不完善，贏利模式總是不斷的在變，所以制度建起來以后也會隨著成功因子的改變而失去作用。老板此時只相當于一個主管，下面的人能力就更弱了，此時也不可能招到能人進來，因為廟太小了，請不了大佛，所以在這個階段講究的是集權式管理，要求絕對的服從和忠誠，受的起折騰，所以此階段大多數老總用的人是自己的親戚，朋友。只要對方愿意跟著干就對了。談不上什么管理。

　　當生意越來越好，老板于是招更多的人回來，老總把流程進行分拆，分成了一道一道的工序，此時老板一個的人管理幅度已經不夠了，這個時候老板提拔兩、三個人上來讓這兩三個人管其中的幾道工序，老板跳到上一級，此時的老板的職務相當于一個廠長。此階段成功因子已經基本上成型，光有條例已經不夠了，需要的是完整的管理制度（完整不等于完善）。這個階段還算不上法制化管理，或者說法制化管理還沒有成型。老板的管理模式應該是參與式管理，適當聽取員工的建議，因為下面已經有了主管。

　　當生意越來越好，忙不過來了，于是老總又再招收更多的人，此時企業人員已經最少在百人以上了，老板再將流程進行分拆，此時流程已經更加細化。很多人做同一道工序。此時老板應該在之前的管理層中間提拔或者招聘一個有能力的人上來坐他原來的位置（相當于廠長），管理下面的幾個管理人員，老板再跳到上一級，相當于總經理。老總采取的管理方式應該為授權式管理，老板的工作任務應該從日常事務中解脫出來，主要的精力應該集中在戰略、文化以及對客戶的了解上。日常事務應該是相當于廠長的人在管理。這個階段公司才叫一家真正意義上的公司。

　　此階段公司的成功因子已經成型，必需要有完善的管理體制來規范成功因子的運行，讓所有的人都按照制度和流程做，而不是個人的經驗來做。如果再按照個人經驗做，那么企業的表現是品質不穩定，服務不規范……一大堆的問題就出來了。這樣的企業基礎不結實是不穩定的，同時不利于復制。如果企業在沒有規范化以前再盲目的進行擴張，擴的越快，問題越大，給企業帶來的結果就是無法掌控，老板只能到處救火，忙死，累死。很多的企業就是因為基礎工作沒有做好盲目擴張導致企業走向死亡。此階段的企業的重心是人力資源。人力資源部門作為監督者要與各職能部門的管理者（執行者）對企業的各方面進行相應的結果考核，進行有效的監督和檢查。公司各方面的情況都應該按制度所規定達到結果來衡量。建立起一種以結果為導向的文化，按照制度和流程對結果好的人予以激勵，對于結果不好的人予以處罰。

　　企業的管理者在執行制度的時候，對于企業里面的生人，也就是企業里面的基層，普通員工他們是能夠執行下去的。對于普通員工，當他們觸犯公司的制度和規條的時候，沒有提供相應的結果的時候，管理層就會用制度來規范來約束他們。

　　但是對于公司里面那些熟人，（能人，有一些官職的人，那些各方面的親戚、朋友和有特殊關系的人）。一旦這些人觸犯公司的一些規條的時候，往往卻是大事化小小事化了。為什么對這些人往往大事化小了小事化了了呢？因為這些人往往都是原來企業的功臣，往往都是一些有特殊關系的人。或者都是一些比較重要職位的人。他們或者已經習慣了原來的管理方式，思維轉不過彎來或者是仗著自己的某些特長或者某些關系的搞特殊，有意或者無意的不予以執行，好像自己個人例外才能表現出自己在企業里面有多重要。這也是源自于中國人固有的一種思維，叫特權思維。

　　當特權思維、特權人士出現的時候，執行者的力量已經不夠了（除非此執行者是企業最終的決策者）。此刻老板必須站出來給予執行者足夠多的支持，這時候老板原則性就相當重要了。如果沒有原則性，如果執行者不能及時得到相應的支持力量，那么執行者將很可怕的置于一個兩難的境地，執行者在執行制度時將會上下不討好。那些熟人會覺得他防礙了他們的既得利益，于是排擠他，或者向老板打報告。如果老板不夠堅持原則，沒能及時的站出來制止這種歪風斜氣，不能為執行者掃清障礙，甚至是老板自己人為的超越制度，以老板一些所謂的權力去赦免去容忍一些歪風斜氣的時候，這對制度的破壞將是致命的。我發現很多的時候強調法制化管理的是老板本人，而真正破壞制度的也是老板。

　　因為老板不堅持原則，給部分人開了綠燈，等于給了所有的人一個暗示，制度說了不算，執行者說了不算，老板說了算。于是法治不再是法治，而是變成了人治。老板凌駕于制度之上，制度變的沒有權威，執行者也變得沒有權威，于是企業員工有事都不再按制度做了，而是按老板的意志來做。有事就問老板。所以老板會很忙，但是很多老板往往又會覺得這是執行者的問題，因為他們沒有把事情處理好。我在給企業做輔導的時候是親眼見過一個年營業額上億的老總，公司保安請個假都來找老板批，想想看，這樣的情況老板能不累嗎？

　　對于執行者來講，失去了支持和權威性后，想管也沒法管，于是干脆不管，變的不再愿意管事，聽之任之，就看著老板弄，巴不得你老板弄砸，因為只有你弄砸了才能顯示他的正確性。這就是中層為什么不得力的原因了，很多的老板把原因歸咎于執行者，實質上最本質的原因很可能是出在老板自己身上。（當然導致制度失效也有部分的原因是執行者原則性不夠，那老板應該做的事情就是實行狼性法則——淘汰弱者）

　　一旦執行不下去，一旦在企業里面有對熟人大事化小，小事化了，這樣的事情發生的時候，那些生人（基層員工）就會有看法，原來一家公司對同樣的一件事情，有兩種不同的處理方式。于是有一些人會覺得不公平就走掉了，造成了人員的流失。更多的人留了下來，留下的這一些人于是學會了一樣東西，叫做權謀文化。于是他們就開始想方設法拉關系，送禮等，想辦法擠進熟人這邊來，官僚主義就產生了。那些沒有拉到關系的就會盯著那些領導者，盯著那些熟人，看看這些領導者，執行者觸犯制度的時候有沒有受到制度的懲罰。假如沒有的話那他就看在眼里記在心里。所以當下次他們也觸犯制度的時候，管理者都不太敢管，因為自己都沒有做到。管人家的時候心里虛啊，于是很多的管理者就變成了墻頭草，風吹兩邊倒。開始不太愿意講話，于是很多人會慢慢的加入到破壞制度的這個行為當中來。一家公司一條一條的制度就是這樣無形的被自廢，被蹂昵，被踐踏，就從這一刻自廢武功了。

　　法制化管理建設要求有極高的原則性，建立起來很難，但破壞卻非常容易。企業的最高決策者必須要沖破感情的束縛，一力貫徹，以結果為導向，對待全體人員一定要一視同仁。如果不然，一旦開了特例，法制化管理只是一個空中樓閣。空有一堆制度，一堆條例，等同于廢紙。