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華為手機國際市場開拓戰略研究
【文獻綜述定稿】華為手機國際市場開拓戰略研究
論文題目：華為手機國際市場開拓戰略研究
1 文獻綜述
1.1 前言：
手機產業在我國已經有 20 多年的發展歷史，如今已經形成完整的產業鏈，占 GDP 和出口的比重越來越大，在國民經濟中的地位也越來越重要。當前我國手機出口產量占據了全球 50%的份額，但其中大部分出口仍然是由外資品牌貢獻，且大多屬于加工貿易。因此，我國的手機產業發展整體態勢并不樂觀，研發實力較弱、產業鏈核心技術缺乏、品牌影響力不夠等等，構成了我國手機產業發展的弊端。本土品牌手機企業經歷了過山車式的發展，2007 年以來，國內一些傳統品牌手機廠商已經連續虧損，但與此同時，一批新的國產品牌快速崛起、山寨手機也迅猛發展、芯片核心技術取得突破等等，這些都顯示了我國手機產業頑強的生命力和成長性。國內目前對手機行業的研究大多關注區域、企業、出口等微觀層面上，而在中觀層次上對產業的國際競爭力進行的相關研究還較少�；谝陨蟽牲c，本文通過對華為手機的國際市場開拓研究具有一定的現實意義。
1.2 理論綜述
1 國際市場進入模式綜述
AnderSon和Gatignon(2011)認為國際市場進入模式是指一個企業成功地將該企業的業務活動以及企業的營運活動擴張至海外市場的方式。Hin,Huang和Kim (2010)研究表明進入模式是指企業權衡其運作狀況以及諸多外部環境變量等交條件之后所做出的方式抉擇。Sharma和Errimilli(2011)指出,市場進入模式的選擇包含兩個層面的戰略決策,制造以及營銷活動的區位和它們的股權模式(零股權、合資和全資),市場進入模式即是企業以獨資或者與其他企業合資的方式在東道國進行產品的生產或銷售進而安排其產品市場的戰略結構。張一馳,歐治（2011)認為企業有多種途徑讓其進入外部市場,比如說出口已有的產品,或者轉移企業的技術、人力資源或其他資本至國外,甚至是將企業本身轉移出去。
2 國際市場戰略導向綜述
李福海,揭筱紋,張黎明,（2011）認為戰略是指企業依據應對將來一定時期內全局性的經營活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規劃而制定的。Gatignon和Xuereb(2010)等都從概念上將戰略導向定義成企業為實現持續、高效業績的特定方法。企業的發展壯大是以戰略導向為基本指引,并依靠戰略導向來提升企業的業績。Hitt(2010)等則指出,戰略導向顯現出管理層感知環境及環境條件并作出的反應。Abdl(1999)等則認為企業戰略并非關注企業現在的經營狀況而是未來的狀況,企業對其自身未來的定位是企業戰略首先應關注的問題,這也即戰略導向問題。羅眠(2011)從一個新的視角探討了戰略導向選擇的本質問題,他將戰略選擇和自然選擇作對比,指出戰略選擇是同組織績效存在相關性的問題,組織的戰略選擇同時也會受到組織環境、組織內部權力結構、制度和政治文化等多方面的 影響。他的研究基于了一個新的視角,突破了原有的框架,具有很強的創新性。
3 企業資源綜述
Judge&Douglas (2011) 從資源論角度研究企業自然環境對于企業戰略的作用。他們選擇職能范圍與環境問題整合作為資源變量,環境業績與財務業績則作為業績變量。為了證明
將環境整合進入正式戰略規劃流程的能力與企業業績正相關的假設,他們采取了問卷調查法搜集數據。結果表明,以戰略規劃為中心的環境管理的整合能力與財務績效及環境績效正相關。同時,職能越廣,提供資源越多,則整合能力越強。也即如資源論中觀點:關注環境亦可帶來競爭優勢。
Powell（2010）以資源論為基礎,深入研究了全面質量管理。在對原有文獻研究的基礎上,Powell (2011)從實證角度對于全面質量管理與企業競爭優勢進行探討及深入研究。他以美國東部一個地區員工超過50人的企業為樣本,通過函調來進行數據收集,根據收集到的數據,他分析了全面質量管理要素同企業績效之間的關系,認為和全面質量管理相聯系的多數特征的改進很難產生競爭優勢,而那些具有隱蔽性和不可完全模仿的特征,如管理層的忠誠度和企業文化等,則可以為企業帶來競爭優勢。最后,他得出結論,正式這些具有不可完全模仿性的隱蔽資源驅動了企業的成功。
3 中國企業國際市場開拓戰略綜述
雖然我國的對外開放時間較短，”走出去”戰略也正在進行中，國際市場開拓戰略的相關研究也相繼出現，雖然相對于國際上的研究起步較晚，但是隨著國際市場開拓企業的迅速涌現，國內的學者仍然對企業的國際市場開拓戰略的相關方面，如國際市場開拓戰略、市場進入方式、經營模式等進行了大量的理論和實證的研究，具體研究如下所述：
魯桐在 2011 年對前后幾年間廣東、浙江、湖南、北京等地的具有國際業務的 200 多家制造企業（其中大多為私營企業）進行了實證研究，研究發現，由于我國民營企業大多在國際市場開拓的初期階段，所以企業所采取的國際市場進入模式只為簡單的商品貿易，并且其中的半數以上都選擇直接出口。這說明我國企業和產品的比較優勢主要體現在生產過程中，而相關企業的國際經營也僅僅是為了給制造的產品選擇一個合適的海外市場。
許暉（2010）采用關鍵因素分析法對荷蘭的中資企業進行實地調查并進行評估，探究其國際市場進入模式以及國際經營戰略決策等方面的問題。結果顯示，在影響這些中資公司國際運營模式選擇的因素中，東道國的市場環境往往顯得比國內的市場環境更加重要。而對企業內部來說，自身的國際經營經驗、組織決策以及戰略則會比目標市場所能得到的資源稟賦顯得更加重要。這其實也在側面說明我國的企業在海外經營過程中還處于小規模階段和國際擴張初期，并沒有充足的國際資源投入。
同樣在 2010 年，張一馳以國際投資和組織戰略相關理論為理論基礎，數據來源上則采取了權威的 美國商務部的統計資料，對 1970 到 1990 年這一特定的時期內我國企業對美國的直接投資進行了詳細的分析。研究表明，可能在不同的時期和階段我國企業對美國市場的投資和進入模式會發生較大變化，但是其中兼并和收購（往往是技術收購）仍然是最主要的方式。這在揭示我國企業對美國直接投資動機的同時也表明其國際經營方式的單一。
1.3 總結
根據以上所述，我們不難發現：
1、企業戰略導向。戰略導向是企業的一切經營管理活動都必須和企業的發展戰略保持一致,也即企業所制定的在未來一段時間內的經營目標和經營理念以及企業對資源和力量的全局的部署和規劃。正是基于不同的戰略選擇,企業才會選擇不同的市場進入戰略,進入時機和進入模式。企業的一切行為都是源自其戰略導向的要求。
2.組織資源。國際市場進入模式的選擇,除了企業戰略導向起到指導作用以外,另一個必須要考慮的重要因素即是組織資源,即擁有了一些怎樣的組織資源,這些組織資源的種類、性質和質量。企業只有選擇了適當的進入模式,才能合理地分配和應用組織資源,讓組織資源發揮出最大的效用,因此,組織資源對進入模式的選擇有著極為重要的影響作用。
3.國際市場進入模式選擇問題是一個動態的多目標決策問題,要進行多個可選戰略的確定和最優的或次優的戰略的選擇。國際市場的進入過程是一個逐漸學習和不斷改變戰略的過程,因此,國際市場進入模式的選擇也應當是一個動態的過程。
4.中資企業國際市場開拓研究。趙楠（2011）、吳靜芳（2010）、楊學軍（2012）等也對我國對外直接投資或者其他經營模式進行了相關的實證研究，并分別對中資企業提出了具體可行的建議和對策。另外，高貴富在 2011 年對我國民營企業這一特定的企業類型的國際市場進入進行了更加具體和詳細的戰略分析，創造性地提出了一些新的國際市場開拓戰略選擇方法以及國際市場進入方式，如出口型、投資性和契約型的模式選擇類型。
基于以上認識，再結合本文選擇的公司和其產品，本人認為有必要對華為公司的案例產品特點進行分析，并進一步細分市場，選擇市場進入，結合國際市場開拓戰略的形勢和公司的特點，選擇一個適合其發展的國際營銷戰略。
《華為開題報告》
《企業戰略設計》
課程研究報告
華為公司戰略研究
開題報告
班級：工商企業管理0901
姓名：王恒義
魏余強
王 杰
李鑫鑫
成績：
指導教師：顧天輝 教授
(一)選題背景
華為是全球領先的電信解決方案供應商�；诳蛻粜枨蟪掷m創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
今天來看，華為的海外戰略是成功的。這不僅僅是因為華為海外市場的銷售收入已經突破20億美元，占了總 銷售收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產品均為高科技產品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。
華為模式的成功某種程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網絡供應商名單
，華為作為唯一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍“八家企業短名單”。英國電信對于供應商的選擇在業內以苛刻著稱，尤其對于此次被稱為業界最具前瞻性的下一代網絡解決方案。因為，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業短名單”的產生就耗時兩年。 一家歷史不到20年的中國民營高科技企業，走向國際市場也不過10年，能在競爭激烈的世界通信市場站住腳，令人欣慰，也讓人思考。
（二）國外在該領域的研究綜述
世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。
而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共
擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰�！�
所以就整體而言，整個通信設備制造行業處于一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網絡、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網絡等等。
�。ㄈ﹪鴥韧庠谠擃I域的研究綜述
在國內理論研究方面，不如國外研究系統。郭瑩等在《我國中小醫藥企業戰略實現途徑》中研究認為，由于規模偏小、資源有限，中小型企業往往無法通過多品種經營來分散經營風險，但可以通過市場細分，選擇適宜的目標市場空間參與競爭，集中有限的資源為這部分市場服務，從而實現以小補大、以專補缺、以精取勝，以獲取在目標市場的競爭優勢而不是全面的競爭優勢。選擇“小而專、小而精”戰略，企業在發展的不同階段還可將其與其他戰略結合運用，如在創業階段，企業以當地資源為依托，可采用資源戰略；當企業發展到一定規模時，若專注某一領域，可選擇市場集中戰略，有一定研發能力的企業還可選擇產品開發戰略，國內中小醫藥企業由于受規模和環境因素所限，更適合于采用差異化或集中戰略；進入成熟階段往往著力推行品牌戰略，以圖在將來成長為大型企業。
吳林萍在《中小企業的戰略選擇》中也側重于“小而專、小而精”戰略，除此，她認為中小企業在經營戰略還有：依附協作戰略、聯合競爭戰略、經營特色戰略、拾遺補漏戰略。企業技術創新戰略的制定策略：自主創新戰略、技術改良策略、技術跟隨戰略。
中小企業的戰略管理，著重要從市場、人才、創新、管理四個方面入手和展開，由此帶動名牌戰略、文化戰略等其它職能戰略的實施和展開。只有堅持不懈地實施戰略管理，中小企業才能在殘酷競爭中生存發展，不斷壯大。
�。ㄋ模┰撨x題的主要研究目的，預期達到的研究目標
本文擬以“華為的戰略研究”為題，根據國內外部分學者對企業戰略理論的研究，結合國內企業的生存發展現狀，對華為進行深入、透徹的分析，通過對其供應、生產、銷售、技術、人員管理、財務管理、發展思路及方向等方面的研究，從中找出在實踐過
程中會出現的普適現象及解決辦法。
希望通過本文的研究，能夠進一步豐富關于企業戰略理論方面的研究，并為其他類似的型企業的發展提供借鑒。
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