HR應如何用數據幫助企業做決策

　　聰明的企業家懂得，不能僅僅依靠公司品牌形象去吸引最優秀的員工、也不能假設員工已經發揮了全部潛力，而是需要獲得可量化的依據。

　　在日益變化的經濟形勢下，企業紛紛尋求有效提升員工效率和生產力的途徑，以獲得最有價值、更高的投資回報率。絕大部分企業也都了解，人才是實現高績效的關鍵。問題是，即便老板們都認識到人才的重要性，他們也難得對人力資源部、HR們高看一眼。

　　HR也常常妄自菲薄，大家都認為缺乏統一的標準讓人力資源部無法證明自身價值，限制了人力資源部對組織內部關鍵決策者的影響力，使其他人無法正確看待人才對組織戰略成功的重要作用……

　　如何改變這種尷尬的局面？HR或許可以嘗試用數據來說服老板，從而幫助企業做決策。可問題又來了，令HR們頭疼的是，要么缺乏數據，要么信息爆炸。基于此，人才測評解決方案的領先者——SHL，在8月28日組織了一場基于“人才數據與結構分析（Talent Analytics？）”產品的交流會，這款產品早在今年上半年便已推出，它根據行業常規進行人才潛力的全球基準比較，并提供基于實證、科學研究的數據，讓企業深入洞察并全面實現人才策略，從而做出有效的人才管理決策。簡單來說，這是一款幫助HR用數據說話的產品。

　　會上，SHL中國區首席顧問汪楊接受了本刊記者采訪。

　　《首席人才官》：在人力資源領域，如何利用數據幫助企業做人才決策？

　　汪楊：我借用谷歌CEO施密特先生的一句話：人們相信上帝，但還是請讓數據說話！可以看出，數據的價值是不言而喻的。說到企業如何利用人才數據來做決策，我想以SHL的人才數據結構分析方案為例，SHL在全球范圍內擁有最廣泛的人才數據庫，基本數據點有8，000多萬個，每年遞增2，500萬個。其核心是通過更多的數據結構分析，用數字告訴企業所在公司的人才跟同業的產業之星、或行業平均水平、或同業競爭對手相比，在核心勝任力方面具有哪些優勢和弱勢、待發展區域是哪些？這些發現或比較，都是用相應的數據來說話。

　　另外，企業還可以清晰地了解，自己所在的企業在人才庫中所占的百分比是多少？世界范圍或區域內的平均水平是多少？人才數據結構分析不僅告訴企業人才與人才之間的比較，還要幫助企業放眼整個地區、整個市場、整個世界、看一看企業的既有人才處在怎樣的水平？這些人才能否有效地幫助企業實施商業戰略，這就是用數據說話最典型的應用。

　　《首席人才官》：不同行業對于人才的關鍵數據是不一樣的，能否舉例說明不同行業關鍵數據的差別？

　　汪楊：的確，不同行業、不同崗位所關注的基本勝任力數據是不一樣。以醫藥行業銷售代表的勝任力為例，銷售代表對于醫藥行業來說，是至關重要的崗位，關鍵數據能夠告訴企業銷售代表應該具有哪些人性特質，如這個人在銷售時展現的韌性、銷售激勵、動機、與客戶之間的互動、介紹并演示產品的能力、他是否可以更好地傾聽顧客（醫生）的需求，是否能夠根據醫生的反饋提供相應的解決方案。

　　再比如金融行業的零售銀行，他們目前面臨的問題是人才急劇短缺，企業各個層級的領導經常招不到人，他們更多關注既有人才的快速發展和領導力展現，例如企業需要多長時間將一位一線經理人培養到中層經理甚至更高級的經理。對零售銀行來說，關注的崗位關鍵數據會更多的集中在人才輔導下屬的能力、激勵下屬的能力、變革能力等。

　　再來看制造業。制造業是對成本極度控制的產業，價格敏感度都非常高。他們會更多地關注業務經理對業務敏銳度和領導業務的能力，業務經理能否更好地捕捉競爭對手在市場上所采取的促銷形式和價格策略，基于這些來制定企業自己的競爭策略和價格策略，以確保企業的產品有相當的利潤空間，或在與競爭對手的比較中，具有一定的效益。因此企業會更關注人才的業務敏銳度、決策和判斷能力、解決問題的能力等。

　　《首席人才官》：在您看來，數據是事務型工作還是戰略性工作？

　　汪楊：應該說是兩者兼而有之。我們希望企業建立戰略性的人才規劃，同時也要重視事務型的分解。無論中國的產業怎樣的變遷和潮起潮落，我們都希望任何一家企業，能夠基于明確的業務戰略和業務愿景，進而引申出明確的人才戰略。

　　因為人才戰略的第一步永遠是服務于企業的業務戰略的。在這個層面上，人力資源是戰略性的規劃，HR的工作就是要告訴決策者們，采用什么樣的人才戰略和流程，會對業務產生怎樣的影響。

　　戰略明確后，接下來需要針對商業戰略做分解，當分解到人才策略的時候，就會涉及很多事務性的工作。

　　《首席人才官》：過去中國企業習慣用事實說話，數據是近些年才開始關注的，這其中有什么背景原因嗎？

　　汪楊：企業過去花了大量精力關注規模和業務發展速度，以中國企業為例，無論是國有制企業，還是民營企業，在快速發展過程中，他們還顧不得了解人才優勢，還沒有去研究為什么要發展人才，以及人才在未來可能存在何種風險。而當企業發展到一定程度，特別是業務擴展到海外市場之后，企業在其他市場遭遇到各種各樣的門檻，與當地的企業正面競爭，這時企業往往會停下腳步思考，為什么會遭遇這么大的挑戰？

　　是因為企業的既有人才在哪些地方的能力還有所欠缺嗎？因此，企業在某個區域市場擴張計劃受到很大影響的時候，就會停下來思考并試圖了解，在快速發展過程中，人才發展和企業發展速度是否相匹配？人才的勝任力和素質是否與企業的發展要求相匹配。

　　這種情況不單單發生在中國企業走向海外市場的過程中，跨國公司來到中國也有很多不勝枚舉的例子。企業需要了解，為什么同樣的人才，在某個市場那么成功，但換到另一個市場后，就變得水土不服，或完全發揮不了功能，其中是什么原因呢？因為每個區域市場的驅動力和做生意的方式大相徑庭，帶動對人才能力的要求也不一樣。

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