HR應該如何激勵企業人才

　　人才激勵一直是企業比較重視的問題，如果企業員工每天在公司只是混日子先不要抱怨，可能人力資源部門在人才激勵方面沒有做好工作。職場人只有看到希望才會更好地工作，這就需要企業給予一定的激勵。那么如果激勵員工提高員工工作的積極性呢？以下是小編為大家收集的HR應該如何激勵企業人才，歡迎大家分享。

　　HR應該如何激勵企業人才

　　1.信任是必須的

　　不少企業還是采取“家長式”的管理方法，員工就像孩子，領導就像家長。領導讓怎么干，員工才能怎么干。這導致員工思維的僵化，根本不用思考，完全按照領導的意思做就行了。長此以往，企業會缺乏活力，員工也缺乏進取的目標。

　　這在一定程度上就是企業領導對員工的不信任，這對企業的發展是極為不利的。企業招人就是為了讓員工能夠創造價值，如果什么事情都由領導來做，員工只能聽命行事，企業招聘也就失去了意義。

　　2.職務的調整

　　作為企業一定要做到人盡其才，每個人都有每個人擅長的一面。不要讓口才好的人去做文員，也不要讓文筆好的人去做公關，這都是胡亂安排。讓員工做擅長的事情在某種程度上就是激勵。

　　還有一種職務調整指的是晉升，有能力的員工一定要給他們發展的機會。沒有人愿意自己的頂頭上司是不如自己的人，如果不能取代就會選擇離開。

　　3.注意員工成長的培養

　　員工愿意留在公司除了是為那一個月的工資更希望能得到好的發展，這個發展指的是能力的提升。如果一個員工在某家企業待了三年還只是一個文員，無論薪資和能力以及職位都得不到成長，他們便會選擇離開。沒有誰愿意在沒有卻前途的公司浪費青春！

　　4.情感激勵

　　人是有感情的動物，激勵員工除了薪資、學習培養以外，還有一種好的方法，那就是情感激勵。讓員工看到企業對他們的感情，這些包括領導對員工意見的認同、領導對員工的關心（比如：生日問候）以及團隊之間互助互愛。

　　尤其是中國人是比較重感情的（士為知己者死），而且有安土重遷思維意思的影響。只要企業真的給予員工一定的關愛，讓員工有家的溫暖，他們一定會通過自己的努力來報效企業。

　　5.設置目標

　　有時候不是員工不積極，而是企業沒有目標。員工來到企業根本不知道該干嘛，這樣的環境別說員工沒有積極性，老板估計也是混吃等死。

　　企業一定要有目標，這個目標可以是長期的，也可以是短期的。而且這個目標也要讓員工感受到，員工有了目標也就有了奮斗的方向，有了方向才能調動員工工作的積極性。

　　6.精神鼓勵

　　小孩在學校領了獎狀比中午吃大餐還高興，在職場中這些也是適用的。企業如果給表現好的員工一些榮譽上的獎勵有時候比給錢起到的效果更好，甚至有的企業在招聘的時候還會詢問之前的工作經歷有沒有獲得什么榮譽之類的。

　　榮譽能夠讓一個人從精神上得到滿足，這種激勵方法是值得企業借鑒的。

　　7.物質獎勵

　　正所謂光說不練假把式，職場人進入公司的首要目的就是滿足物質上的需求。當員工為企業創造價值的時候，也需要企業給予一定的物質獎勵。讓員工看到實惠會讓他們在工作上更有干勁！

　　長效激勵機制的Hr人才戰略

　　優化人員配置以保證用對人

　　激勵機制建設的第一步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。試想，一個人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應、不認同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿工作熱情和自信？怎么可能積極主動地開展工作？怎么可能進行創造性思考？俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領導者知人善任，用對人，本身就是很好的激勵手段，也是長效激勵機制的關鍵前提和必備條件。

　　怎樣才能優化人員配置呢？首先，組織結構要合理。組織結構要盡可能適應商業模式、發展戰略、關鍵流程和組織能力的要求。崗位設計要充分考慮工作責任、員工能力和業務風險三者之間的平衡。有效的組織設計，往往秉承一個基本原則：既要重視人才和充分發揮員工的才能，又要盡可能降低業務運營對員工個人的依賴，尤其要規避對極少數特殊員工的高度依賴。公司業務對個別員工的依賴度越高，對該員工的激勵就越難以奏效，而公司的業務風險就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標準，沒有標準，就只能憑感覺，造成“亂點鴛鴦譜”和“拉郎配”。現代人力管理的成功實踐經驗之一，通過建立崗位勝任力素質模型，并進一步細化為崗位任職資質標準，以此標準來針對性選拔和培養人才，是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續動態地優化人員配置，才能最大程度的實現人崗匹配。如果用錯了人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟于事，當然更談不上長期的有效激勵了。

　　強化績效管理以保證用好人

　　所謂“用好人”，也就是怎樣才能把人用好，怎樣才能做到“人盡其才”、從而實現“物盡其用”，即將企業的人力物力進行最有效的整合，創造最佳的公司業績。實踐中，往往是通過績效管理來實現。

　　廣泛的實踐經驗表明，最為有效的績效管理模式是目標管理，即通過PDCA循環持續實現挑戰性目標；績效管理的根本宗旨是提升個人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績效考評。能力提升是目的，目標實現是路徑，而績效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點必須切實注意，以防止本末倒置，偏重手段、關注路徑而迷失了真正的目的。員工個人能力的提升，組織能力的改善，才是績效持續發展的根本保證。

　　在績效管理的PDCA循環中，第一步通過目標規劃，幫助員工事先明確正確的努力方向，并將方向轉化為清晰的目標，再基于目標制定可行的行動計劃。

　　事前的未雨綢繆，是提升員工信心和專注力的有效手段。第二步通過實際行動，使員工切實投身于實踐的歷練，在實踐中磨煉心智、提升技能并推進工作。第三步通過評估進展，敦促員工深入思考，尋找差距，挖掘潛力。第四步通過改進行動，使員工在更高水平上發揮能力，開展工作，獲得信心和成就感。在這樣的PDCA循環中，切實促進員工能力素質的全方位成長，并將個人發展和組織發展有機的結合起來，這種基于強烈組織歸宿感的個人成長，既是一種深入人心的內在激勵，也是長效激勵機制的核心環節。

　　全面薪酬策略實現利益引導

　　所有正常人都具有利益訴求，而利益訴求只能夠理性平衡而不能夠無限滿足。所以，人類社會創設的各種制度，無一例外都是一種利益機制，期望通過協調利益沖突從而實現利益平衡，即公平。人們向往公平，所以公平的境界足以激勵人心。薪酬的本質，是公平的支付勞動對價，并理性響應員工的內在需求。

　　在“用對人”和“用好人”以后，還需要通過公平的薪酬支付和全面的需求響應，進一步落實長效激勵機制。績效管理的關鍵環節之一，是對員工的能力提升和業績貢獻，進行持續的公正評價。針對績效考評的結果，需要通過現實利益的差異化分配，來加以體現和確認。對員工支付的薪酬，一般分為崗位薪酬、績效薪酬、個性化薪酬和內在報酬。崗位薪酬，是根據員工承擔的崗位職責，向其支付的固定報酬，一般包括固定工資和基本福利。實務中一般根據崗位價值評估，設定不同的崗位薪酬標準。績效薪酬，是根據員工績效評估的結果，彈性浮動支付的激勵性薪酬，實務中一般事先約定績效獎金的目標預算，并約定各績效等級的獎金系數，事后根據考評結果，以目標獎金乘以獎金系數，結算和兌付績效薪酬。個性化薪酬，是根據員工具備而公司認可的特殊技能、貢獻、資源、資歷和其他可能給公司帶來現實或潛在價值的個性因素，額外支付的薪酬。個性化薪酬因其具備充分的針對性和實踐上的靈活性，日益成為重要的激勵性薪酬手段。內在報酬，是為了響應員工的內在需求和長期發展期望，而提供的非物質性利益回報。實務中一般側重于在企業文化建設、職業生涯規劃、員工培訓與開發、充分授權、榮譽表彰等方面著手，設計系統性和創造性的制度與實施計劃，積極響應員工的內在發展需求，促進員工的全面發展，贏得員工長期的信任、忠誠和凝聚力。值得注意的是，內在報酬正日益成為優秀企業的選擇，其創新空間依然廣闊。

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