高效管理人員的技能

　　導語：美國工業的最迫切的問題之一，就是選擇和訓練一批善于管理的人。盡管這一點已經得到廣泛的承認，但是對于善于管理的人應具備什么條件這一問題，在經理人或教育家之間的意見之分歧，實在驚人。美國某些一流公司和大學的管理人員開發計劃，在目標方面也反映出了很大的不同。產生這種分歧的根本原因是：工業在尋找一些特性或屬性，根據這些就能客觀地識別“理想的管理者”，他具備的才能使他對任何企業中的任何問題，都能應付裕如。

高效管理人員的技能

　　說明：本文的目的就是要在選擇和開發經理人員方面，提出一種可能更為有用的途徑。這一途徑的基礎不是看善于管理的人是一些什么人(他們的天賦特性和特征)，而是看他們能夠做些什么(在有效地執行他們的工作時所表現的幾種技能)。這里所說的技能指的是一種可以養成的能力，不一定是天賦的;它會在工作中顯示出來，不僅是潛在的。因此，判斷有無技能的主要標準必須是看一個人能否在不同的條件下做出有效的行動。

　　這一途徑提出，有效的管理者是以三種基本的、可發展的技能為基礎的。這三種技能使得不必要去識別特定的特性，也可能為看待和理解行政管理過程提供一種有用的方式。這一途徑是對工作中的管 理人員進行第一手觀察、并且是與研究管理問題中的現場研究聯系起來而產生的結果。

　　對三種技能的探討

　　在這里假定，一個經理①指導其他人員的活動，并且②承擔通過指導其他人員的活動而達到某種目標的責任。在這個定義的范圍內，成功的管理似乎是以三種基本的技能為基礎的，我們稱它們為技術技能、人事技能和概念技能。如果說這三種技能沒有相互關系，那是不現實的;但是，把每種技能分別加以檢查，并單獨地發展它，這可能真正有好處。

　　技術技能

　　這里所說的技術技能指的是：對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的技能——的理解和熟練。當一個外科醫生、一個音樂家、一個會計或一個工程師正在執行他自己的特定業務時，我們可以比較容易看出他的技術能力。技術能力包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧。

　　在本文所論述的三種技能中，技術技能也許是人們最熟悉的，因為它最具體，而且在我們這個專業化的時代，它是絕大多數人所需要的技能。在我們的職業訓練或在崗訓練計劃中，大多數都對發展這種專業技術技能極為關心。

　　人事技能

　　這里所說的人事技能是：一個人能夠以小組成員的身份有效工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力。技術技能主要是涉及到與“物”(過程或有形的物體)工作，而人事技能主要是涉及到與人工作。這種技能表現在一個人對上級、同級和下級的看法方面(并承認他們的理解)，也表現在他以后的行為方面。

　　具有高度人事技能的人經常注意到，他自己關于別人和小組的態度、所做的揣測以及自己的信念。他能夠看出這些感情的用途和限度。通過接受客觀存在的與自己不同的觀點、理解和信念，他善于理解別人的言行的真意。他同樣善于靈活地與別人交往，并在與他們的接觸中表現出什么是他的行為的真意。

　　這樣的一個人致力于創造一種贊許和安全的氣氛，使下級感到可以自由地發表意見，而不怕受到指責或嘲笑;他鼓勵他們參與計劃和實施那些直接影響他們的工作。他對組織中別人的需要和動力是十分敏感的，所以能夠判斷其可能采取的各種行動會引起什么反應，并產生什么結果。由于具有這種敏感性，他能夠、也愿意考慮別人的感覺，然后采取行動。

　　與別人共事的真正技能必須成為一種自然的、持續不斷的活動，因為它不僅包含在做出決策時具有敏感性，在個人的日常行為上也具有敏感性。人事技能不能“時有時無”，技巧不能亂用，人格上的特性也不能像大衣那樣穿上去、脫下來。由于經理人員所說的和所做的(或是沒說的或沒做的)都會影響他的同事，他的真正意愿早晚會顯露出來。這樣，為了使之有效，這種技能必須是自然而然地發展起來的，并且是不自覺地、也是言行一致地表現在一個人的每一行動中。它必須成為他整個人的一個組成部分。

　　概念技能

　　這里所說的概念技能包含：把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部，并進而設想個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。在任何情況下都能看出其間的關系并領會其重要的組成部分，經理人員就能為提高整個組織的全面福利而采取行動。

　　因此，任何一次決策的成功有賴于決策人員和實施者的概念技能。例如，當銷售政策有重大改變時，考慮對生產、控制、財政、科研和涉及的人所發生的影響，是關鍵性的。直到最后一個必須執行新政策的經理人員，這種考慮仍是事關重要的。如果每一經理人員都能看出這一改變的全面關系和重要性，他幾乎可以確定他能有效地將它付諸實行。結果，成功的機會就會大大地增加。

　　不單企業的各個部門間有效的協調依靠有關經理人員的概念技能，整個企業的未來方向和趨勢也是這樣。一個上層經理人員的態度渲染了企業反應的整個特征，并決定了使一個公司做生意的方法不同于另一公司的“公司個性”。這些態度是經理人員的概念技能的一種反映(有些人稱之為“創造性的能力”)，也是他對企業發展方向、公司目標和政策以及股東和雇員的利益的理解方式的一種響應。

　　上述概念技能就是新澤西貝爾電話公司前董事長C. I. 巴納德所說的一句話的含義。他說：“管理過程的重要方面在于將企業作為一個整體而加以體會，也要體會到與企業有關的整個情況。”

　　由于公司的全面成功取決于經理人員在建立和貫徹執行政策和決策方面的概念技能，這種技能就成為經營過程中起團結和協調作用的組成部分，并具有不可否認的重要性。

　　相對的重要性

　　我們可以看到，從一個非常現實的意義來講，概念技能就是具體考慮組織的技術方面和人事方面。此外，技能這一概念，作為將知識轉化為行動的一種能力，能夠使人區別這三種技能，即完成技術活動的技能(技術技能)、理解和推動個人和團隊的技能(人事技能)以及將組織的一切活動和興趣加以協調并使之成為一個整體，面向一個共同目標的技能(概念技能)。

　　把有效的管理分為三種基本技能，是有用處的，主要是為了分析的目的。在實踐中，這些技能是如此緊密地互相關聯，以致難以確定在哪里停止使用一種技能而開始使用另一種技能。然而，這些技能的互相關聯并不意味著我們不能分別看待它們，或通過改變它們的重點而得到好處。在打高爾夫球這一運動中，手、腕、臀部、肩、臂和頭的動作都是互相關聯的;但是，在改進揮棒動作時，分別地改進這些成分中的一個，常是有好處的。再者，在不同的打球條件下，這些成分的相對重要性也會起變化。同樣，盡管這三種技能在每個管理層中都是重要的，但在不同的責任層中，管理人員的技術技能、人事技能和概念技能的相對重要性也有所不同。

　　下級管理

　　現代工業的許多巨大進步都應歸功于技術技能。它對于有效率的生產是不可缺少的。此外，在低層的管理中，它的重要性最大。由于管理人員離開實際體力操作越來越遠，技術技能就變得不那么重要了，假定他有干練的下級幫助他解決他的問題的話。在上層，技術技能幾乎是不存在的;如果經理人員有高度的人事技能和概念技能，他仍然可以有效地完成他的工作。例如：

　　有一個生產工業設備的大公司，制造部門的副總經理突然生了重病，公司要審計員代替他的職位。審計員以前沒有搞過生產，但他在那個公司已工作了二十多年，因而與許多主要的生產人員密切相知。他設立了一個顧問組，并把不尋常的權力授予各部門的主任，這樣他就能專心地協調各部門的工作。通過這樣的辦法，他建立了一個有高度效能的小組。結果，成本降低了，生產率提高了，積極性也提高了，都達到了前所未有的水平。企業管理部門打賭，認為他與人共事的能力比他缺少技術生產經驗更為重要，結果贏了。

　　其他例子隨處都有。我們都熟悉那些“專業管理人員”，他們正在成為現代經理人中的典型。他們很容易地由一個工業轉入另一個工業，同時不影響他們的效率。他們的人事技能和概念技能似乎彌補了他們不熟悉新職務的技術方面的缺點。

　　各級管理

　　人事技能，就是和他人共事的能力，對于各級的有效管理都是必要的。

一項研究已經說明，人事技能在領班一級極為重要;研究指出，領班作為一個行政管理者，其主要職能就是取得生產小組成員的合作。另一項研究也加強了這種看法，并把這一觀點擴展到中層管理人員;研究又說，管理人員關心的主要事項應該是為組織中的聯系開方便之門。還有另一項研究，主要同上層管理人員有關，它著重指出，上層管理人員要有自知之明，也要有對人與人之間的關系的敏感性。這些觀點都指出，人事技能在每一級都極為重要，但要注意其著重點不同。

　　人事技能在下級中似乎最重要，在那里，管理人員同下級直接接觸的次數最多。

當我們順著管理階梯越爬越高時，這些個人接觸的次數和頻率就會減少，對人事技能的需要也就會按比例地減少，盡管這是大致的情況而不是絕對的。同時，如果需要決定政策或進行大規模的行動，概念技能就變得更加重要。于是，應付人的'人事技能便從屬于把小組的利益和行動一體化的概念技能了。

　　實際上，耶魯大學的阿基里斯所作的一項研究已經使我們看到了這樣的一個例子，一個效率極高的工廠經理雖然缺少這里所說的人事技能，然而卻是非常成功的。

　　這個經理是一個大部分自動化的分廠的經理，通過他那強有力的性格和他所施加的“壓力”，他使監工們感到，他們的“獎懲、權力、續聘、聯絡和鑒定”，在很大程度上依靠于他。

　　結果，監工們花了不少時間互相競爭，以求得到經理的好感。

他們只把經理愛聽的事告訴他，并花費很多時間去探詢經理所希望的東西。由于他們所依靠的經理的行為是前后矛盾、無法預言的，結果監工們感到不安全，各部門之間不斷地爭吵，并且設法使經理不知道這些爭吵。

　　很清楚，這位經理缺少這里所說的人事技能。

但是，通過對監工們的評價，通過他在增加效率、提高利潤和提高干勁方面所取得的成果，他成了一個非常有效的經理。阿吉里斯教授建議，現代工業組織中的雇員們具有依賴上級的“內在”感，有才能和機靈的人能夠利用這點。

　　在三種技能途徑的上下級關系內，這位經理由于似乎能夠把這種依賴性變為資本，因為他看出了在他的控制下一切活動的相互關系，他使自己與組織打成一片，把下級的個人利益提高為他的(組織的)利益，現實地確立了他的目標，并告訴下級怎樣達到這些目標。這個例子似乎很好地說明，強大的概念技能足以補償人事技能的缺少而有余。

　　上層管理

　　如前所述，在較為負責的經理職位上，概念技能的影響最大，也最容易為人看到，因而就變得更加攸關成敗了。實際上，最近的研究得出了一個結論，在行政部門的上級人員中，概念技能成了所有技能中最重要的一個。勃里治波特銅制品公司的總經理H. W. 斯泰因克羅斯說過：“在這個職位(總經理)上，我得到的一個最重要的教訓就是：把各個部門協調起來使之成為一個有效率的隊伍，這是非常重要的;第二，要看出各部門對企業的相對重要性的著重點是隨時移動的。”

　　因此，在下級的行政負責職位上，需要的主要技能顯然是技術技能和人事技能。在較高的職位中，技術技能變得相對不重要了，同時對概念技能的需要卻迅速地增加了。在一個組織的最上層，概念技能成為所有成功的經營管理中最重要的技能了。一個經理人可能缺少技術技能或人事技能，但如果他有在這方面具有強大能力的下級，他仍然可以成為一個有效率的經理人員。但是，如果他的概念技能不強，就可能危及到整個組織的成功。

　　與行動有關聯的工作

　　三種技能途徑含有這樣的意義：重新規定經理人員發展規劃的目標，重新考慮組織中經理人員的委派，以及重新修訂考核和選拔未來的經理人員的程序，就會產生顯著的好處。

　　經理人員的發展

　　許多經理人員的發展計劃可能不會產生滿意的結果，因為它們不能鼓勵經理技能的成長。把精力集中在僅僅傳授知識或培養特定特性上的計劃，看起來不會在加強候選人的經理技能方面取得很大的成就。

　　一家大公司的高級經理兼董事曾負責搞過該公司的管理人員發展工作，關于嚴格的傳授知識的計劃，他最近向我作了如下的敘述：

　　“我們要做的是把有希望的青年集合起來，同我們的一些高級經理人員每月開若干次定期會議。然后，我們給年輕人提問題的機會，以便讓他們知道公司的歷史，以及公司在過去做事的方式方法和原因。”

　　毫不奇怪，高級經理人員和年輕人都同樣感到，這項計劃并沒有增進他們的管理能力。

　　如果考慮一個經理人員在若干不同的情況下所作的不同的反應，追求特定特性的無益，就成為顯而易見的了。在應付這些不同的情況時，他可能在某一事例中表現一種特性(例如在同下級打交道時的優越感)，而在另一個環境中則表現了完全相反的特性(例如在同上級打交道時的服從)。然而，在每一例子中他可能都采取了適當的行動，以達到最好的效果。那么，我們能夠指出哪一個是合乎需要的特性么?這里還有另一個令人左右為難的例子：

　　大西洋海岸的一位推銷經理因其果斷和行動積極而享有盛譽。然而，當他需要在幾個較有資格的下級中指定一個助手熟悉他的工作以便接他的班時，他審慎地避免做出決定。他的同事們很快地看出，這顯然是由于缺乏果斷。

　　但是，過了幾個月之后，事情弄清楚了，推銷經理不引人注目地給了各個推銷員以機會，讓他們表現他們的態度和感情。結果，他能夠找出他最喜歡的那個人，此人以后的提升被全體一致通過了。

　　在這個例子中，推銷經理的出色表演被人誤認為“缺乏果斷”。由于同事們關心一些無關的特性，致使他們忽視了他的表演的適當性。如果我們下結論說，他與人共事的人事技能使他善于適應一種新情況的要求，這不是更為適當一些嗎?

　　與此類似的例子可以指出，就其行動的結果來判斷一個經理人員，比就其表面上的特性來判斷，更為有益。技能較特性更易識別，而且發生誤解的可能性也比較少。再者，技能也為經理人員的成長提供了一個可以直接應用的理論，因為一個經理人員在技能上的任何進步，必然會產生更為有效的行動。

　　許多現有的經理人員發展計劃還有另一種風險，即某些公司和大學對“人際關系”這門課程抱有不適當的熱心。這里似乎存在著兩個隱藏在內部的危險：

①人際關系這門課程可能僅是為了傳授知識或特定的技術，而不是為了培養一個人的人事技能;

②即使確實有了個人發展，某些公司由于全力著重于人事技能，也會完全忽視訓練高級職位人員所需要的東西。它們可能冒著一種風險，即培育出來的人具有高度的人事技能，但缺少做一個有效率的上層經理人員所應具有的思想能力。

　　因此，重要的事情是：訓練一個管理職位的候補人的方向應該是培養他打算擔任的負責職位中最需要的技能。

　　經理人員的安排

　　三種技能的概念指出，把具有互為補充的技能的個人合成一個管理小組，可以立即辦到。例如，美國中西部有一個中型分配公司，它的總經理有異常的概念技能，但人事技能極為有限。然而，兩位副總經理卻具有突出的人事技能。這三個人形成了一個執行委員會，取得了出色的成就，每一成員以己之長彌補了他人之短。羅伯特·貝爾斯提倡一個計劃，叫做二人互相補充協商會議領導，一個人做主要的“業務領導”，另一個做“社會事務領導”，這個計劃可能是本題一個中肯的例子。

　　經理人員的選拔

　　為了預先確認一個預期中的候補人選對某種工作的能力，目前大量地使用了各種各樣的測驗方法。候補人選被測試的項目包括“決定性”和“一致性”之間的各種項目。《幸福》雜志最近的一篇文章指出，這些測試所得的結果，當應用到執行工作上去的時候，是大成問題的。如果關心做事的技能，而不重視那些不能保證工作能力的某些特性，豈不是更為有益得多?

　　這個三種技能的途徑使得特性測驗成為不必要的了，取代它的是可以檢驗一個人是否有能力應付工作中遇到的實際問題和實際情況的一些程序。它們會指出一個人在特定的情況下能做些什么事，選拔和測量發展也用同樣的程序。這些程序將在下面論及發展管理技能的一節中加以敘述。

　　這一途徑建議，選拔經理人員不應該根據表面上顯示的行為特征或特性，而應該根據他們是否具有特定的所負責的級別需要的各種技能。

　　發展這些技能

　　不少人多年來一向主張，領導能力是某些得天獨厚的個人生來就有的。例如我們說“天生的領導”、“天生的經理人員”、“天生的售貨員”等等。某些人自然而然地或生來就在某些技能方面具有較大的資質或能力，這無疑是事實。但是，心理學和生理學對這方面的研究也指出：第一，具有強大的資質和能力的人，可以通過實踐和訓練來增進他們的技能;第二，即使缺乏天賦能力的人，也可以通過訓練增進他們的工作能力和全面的效率。

　　管理技能的概念指出，我們能夠改進我們管理的效率，并為將來開發更好的管理人員。這一技能的概念包含有邊干邊學的意思。不同的人用不同的方式方法進行學習，但技能是通過實踐培養出來的，也是通過把學習和個人的經驗和背景結合起來而培養成的。如果做得好，在這些基本管理技能方面從事的訓練，應該養成的管理能力，比無計劃的訓練方式更有把握而且更快。那么，進行這種訓練的方式方法是什么呢?

　　技術技能

　　多年來，工業和教育機構一樣，對發展技術技能問題都給予了極大的注意，也取得了不少的進展。最有效的辦法似乎是：先就個人的專業在原理、結構和過程上打下堅固的基礎，配合以在上級的觀察和幫助下從事實踐并取得經驗。鑒于在訓練人們的技術技能上已做的大量工作，本文似乎沒有必要再提更多的建議了。

　　人事技能

　　然而，對人事技能的理解就少得多了，僅僅在最近才在發展這種技能上取得了系統的進展。目前，各大學和專業人員在沿著許多不同的途徑，去培養人事技能。這些途徑是以心理學、社會學和人類學為其基礎的。

　　這些途徑中的一些也被應用了，于是產生了“應用心理學”、“人事管理學”和一大堆其他的東西，這就需要技術專家去幫助工商業者去解決他的人事問題。然而，作為一個實際問題，經理人員必須發揚他自己的人事技能，而不要依賴別人的指點。作為一個有效率的經理人員，他必須發揮自己對人事活動的看法，以便：①體驗他在一種情況中引起了什么樣的感情;②知道怎樣看待自己的經驗，這種看法能使他重新評價過去的經驗，并從舊經驗中學到新東西;③發揚理解別人的言行(明顯的或含蓄的)和與別人交往的能力;④發揚把他的看法和態度與別人交流并取得成效的能力。

　　為較大的學習小組舉一些特例并配合即席的角色扮演是很有效的辦法。這種訓練可以是正式的，也可以是不拘形式的，但需要一位有技能的教練和有組織的活動順序。它提供了很好的、近乎實際的情況，正如持續的課堂講授所提供的一樣;它也為在具體實踐中發表不常有的重要見解提供了機會。這種訓練過程的一個重要部分，就是讓受訓者自己檢查和評價自己的思想，自我檢查可以使他養成對己對人的更為有用的態度。有了態度上的改變，就有希望取得對付人事問題的靈活技能了。

　　在教室中也可以測驗人事技能。測驗的辦法是：在合理的限度內詳述包含管理活動的實際情況，做出一系列的分析，加上若干角色扮演的機會，要求受訓者執行他所建議的行動細節。這樣，我們就可以評價一個人對整個情況的理解，以及他解決問題的能力。

　　在工作中，一個上級領導常常有機會去觀察一個人是否能夠有效地與人共事。他的觀察可能是極為主觀的評價，其正確性取決于評價者的人事技能。但是，說到最后，每一次提升，不仍然是取決于某一人的主觀判斷么?我們應該責罵這種主觀性呢，還是應該在我們的組織中盡力發展具有人事技能的人，以便使他們有效地做出這種判斷呢?

　　概念技能

　　概念技能和人事技能一樣，沒有受到廣泛的理解。人們已經試過有助于培養這種技能的若干方法，并取得了不同的成就。最好的結果，常常是通過上級“輔導”下級取得的。這并不是一種新方法。它的含義是：經理人員的主要責任之一就是幫助下級發揚他們管理的潛能。一個上級“輔導”下級的方法之一就是指定給下級一種特定的責任，然后每當下級前來求教時，上級只提一些探尋性的問題或意見，而不是給他答案。美國鋼鐵公司的現任董事長B. F. 費爾勒斯，當他任該公司的總經理時，他對其輔導活動作過如下的描述：

　　“當一位副總經理或是一個附屬公司的經理來向我請示時，我的對策一般是向他提問題。我知道的第一件事就是：要他告訴我他自己如何解決問題。”

　　這顯然是管理訓練的一種理想的、完全正常的步驟，通用于技術技能和人事技能的發展，也適用于概念技能的發展。然而，它成功與否，必須看那個上級是否有能力并是否樂于幫助下級而定。

　　培養概念技能的另一個好方法是改換工作，這就是說，把有出息的年輕人從一個部門換到企業的不同職能的部門中去，但職位的等級不變。這種辦法使得有的人能夠有機會替換別人的職位。

　　其他可行的辦法包括：特別委派，尤其對于牽涉到部門之間的問題的那種工作;管理委員會，例如麥考密克的多維管理計劃，其中初級經理人員在政策問題上充當上層管理人員的顧問。

　　對那些較大的學習小組，上述那種案例問題的課程可能是有用的，只引用那些與一般管理政策和部門間協調有關的案例。這種課程常常被稱為 “管理概論”或“企業政策”，目前極為流行。

　　在課堂中，也已經以合理的效率對概念技能做出了評價，方法是對特殊的、錯綜復雜的情況做出一系列詳細的描述。然后要求被測試者提出行動方案，去對付每一情況中起作用的基本力量;這種方案要考慮到，采取的行動與企業的各種技能并各個部門，以及與企業的整個環境，有什么連帶關系。

　　在工作中，機靈的監工會找到經常的機會去觀察一個人能否把自己及其工作與公司的其他職能和工作聯系起來。

　　與人事技能一樣，概念技能也必須成為經理人員構成的一個正常部分。由于他們的背景、態度和經驗，不同的方法可以指示出不同人的發展。但在每個案例中，應該選用的方法能使經理人員發展他自己個人的技能，就是把企業視為一個整體，并使各部門協調起來。

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