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企業管理培訓的幾個誤區
導語：很多企業培訓管理僅僅只是局限在發布管理培訓計劃、統計培訓記錄這種基礎階段。因為管理思維的狹隘，很容易企業管理培訓管理誤區。那么這些誤區都是什么呢?
企業管理培訓的幾個誤區
一、錯把培訓和學習混為一談。
很多人往往把培訓和學習混為一談。經常會有說我們培訓怎樣怎樣，很少有企業說我們學習怎樣，又憑什么去管理培訓?其實，管理培訓是成就他人，學習是提升自己。不去學習又怎樣去培訓?培訓需要有計劃，學習就一定需要欲望。
學習是培訓的基礎，沒有學習成長欲望的員工，再怎么培訓也沒有用，不去主動學習提升的管理者，就是去管理培訓他人也是害人子弟。而企業的計劃是根據需求來制定的，而欲望是需要依靠制度去激發的。沒有計劃的培訓不做也罷，缺乏欲望的學習只能是掩耳盜鈴，培訓的效果也會減半。
二、重視培訓卻輕視了學習。
隨著企業培訓的發展，到現在大多的企業管理者開口閉口就是培訓，這就說明管理培訓已不再是新鮮事，已經達成了企業共識。部分企業甚至還建立了內部講師制度，制定培訓計劃，按照計劃去對下屬員工進行培訓，培訓工作也搞得如火如荼。有的甚至還在干部的績效指標里設置了“培訓計劃達成率”指標，對培訓的重視由此可見一斑。
可是，卻忽略了重要的一點：培訓本身就是雙人舞，一個巴掌拍不響，既然有培訓指標，為何沒有設置學習指標?既然要求主管們去培訓下屬，怎么可能不去設置員工的學習成長指標，激發員工主動學習成長?沒有學習成長的指標又如何知道員工到底成長了多少?
不要以為培訓的指標是員工的事情，身為領導更要有學習成長欲望和指標。一個不愿主動學習成長的干部，又憑什么去培訓他人?每月的績效指標分數又是怎樣達成的.?一個連自己的學習計劃都無法完成的主管，又怎樣去達成部門的培訓計劃?要是自己沒有一桶水，又怎能給下屬一碗水?一個不能給下屬任何幫助的領導，又怎樣去獲得下屬員工的尊重?而一個不愿學習的干部，又怎樣去做好管理、怎樣去應對和解決不斷變化的現場問題、怎樣去跟公司同步成長?怎樣為公司去創造價值?
三、錯把培訓計劃當做培訓目標。
目標卻是計劃的基礎，而計劃是行動的先導。管理必須依據目標才能制訂計劃。在企業中，很多人認為培訓計劃就是培訓目標，認為只要培訓計劃完成了，培訓效果也就達成了，這是一種臆想，也是很多企業的培訓工作流于形式或者無效的根本原因。有培訓計劃的很多，有培訓目標的卻很少，無法確定培訓的收獲。
管理培訓目標是指通過管理培訓我們要達到的一種標準，包括培訓考試合格率、課堂滿意度、管理培訓改善率、人力資源提升率等等綜合指標。單純的管理培訓計劃只是一種任務，是培訓工作要做的事情，而不是管理培訓要達成的目標。為了而培訓，沒有考慮管理培訓之后所達到的期望值，那么這樣的培訓屬于白做!
四、把管理培訓考試當做培訓考核。
考試是檢驗學習的一種簡單手段，是針對個體的學習效果，而考核是檢驗團隊的目標是否達成。考核是針對培訓管理的績效進行的。培訓學習都需要考試。可以說，沒有考核就沒有管理，沒有考核就沒有績效。培訓學習的效果一定要圍繞實際工作目標加以消化并轉化成具體的工作技能和績效，培訓考核就是針對這個過程進行的。遺憾的是，在實際工作中，缺乏培訓考核和總結往往是企業培訓管理的通病。一張紙，一份卷子，一次考試并不能解決實際問題。
五、認為培訓只是人力資源部或培訓部的事情，導致培訓得不到各部門以及高層領導的支持，不利于企業整體的運行。
六、輕視培訓后期監督和人才提拔，造成培訓后人才流失。最直接的結果是形成一種錯覺，培訓是為他人做嫁衣，導致企業不敢再輕易舉辦培訓。
七、管理者錯把培訓當做福利，忽略了員工參加管理培訓的義務和責任。企業這樣導致員工不重視培訓，不能發揮管理培訓應有的作用。
八、不做培訓需求分析，管理培訓沒有針對性，在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強管理培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。另外，監督手段不力、溝通渠道不暢和管理培訓方法不當等原因，造成管理培訓效果事倍功半。要知道，培訓效果取決于管理培訓方法、培訓講師、前期準備等多種因素，只有全面考慮，才能讓絕大部分學員都掌握。管理培訓項目設置一定要全面考慮合理處理，這樣才能防止管理培訓效果事倍功半。
九、對于培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至于員工認為管理培訓意義不大，培訓轉化的成功率相當大程度上取決于是否有能夠促進培訓成果轉化的環境，培訓還必須與激勵、考核相掛鉤，否則易導致員工學了就忘，覺得管理培訓對工作幫助不大，認為培訓沒有太大用處。培訓一定要與工作相關來培訓，這樣培訓的內容才可以快速運用到工作當中。
十、把培訓當做是萬能的，只有出現問題就想到培訓。
過分重視培訓，讓培訓擔負了“不能承受之重”。培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業培訓一定要避開以上這十大誤區。良好的培訓有利于加強企業與員工之間的默契，有利于決策層、管理層和執行層之間的順暢，有利于員工與員工之間的溝通交流，進而全面提升企業凝聚力和戰斗力。隨時根據企業的情況來進行針對性、有目的性的進行培訓，不要盲目的培訓!
企業管理的幾個誤區
中國企業的發展也經歷了近百年的時間，尤其在中國改革開放后的二十年，中國企業管理模式也隨之發生了很大的變化，許多優秀的國有企業、集體企業和私營企業逐步形成了自己的行之有效的獨特風格，當然合資企業和外商獨資企業的出現也給中國企業帶來了許多觀念上的沖擊。如果仔細研究中國企業目前的管理現狀時可以發現：
1、管理不規范，隨意性強
許多中國企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研 究，或者隨著其他企業新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果或者是管理制 度之間的系統性不強，或者由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業推行IS09000標準時便暴露的非常明顯。
2、企業缺乏長遠的戰略目標
許多中國企業忽略了企業家永續經營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長;也有的企業雖然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切 實際，很幸易變成一紙空文，或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷階。已經有一些企業經營者開始反思企業的戰略目標，力爭克服頭腦發熱或目 光短淺的問題，逐步延長中國企業的平均生命周期，不單純追求規模，而是在市場競爭中塑造強者的形象。 不僅僅是做大，而是圖強; 我們需要的是長期發展，不是短期效益;(長期利益與短期利益的矛盾解析)
3、顧客導向還是企業導向
一些中國企業已經開始以市場的變化、顧客的需求作為企業經營策略的指南針，但大多數企業仍安于按照自己的想法進行新產品的開發和市場的開拓。這種企業導向 的直接結果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產出的產品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產品也無法轉化為企業創造的價值。按照 管理大師彼得?杜拉克的觀點企業的存在就是為了創造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業已經在市場競爭中嘗到了甜頭，暢銷的產品不僅為企業直接創造了價 值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠度。
4、人治還是法治
從80年代開始，中國開始評選出各種頭銜的企業家，從國家大獎到省市地區的小獎。因此中國企業經營者越來越多地受到了社會的關注，當然其領導風格與個性也 對他所管理的企業的發展產生了影響。中國大多數企業經營者，無論是國有企業，還是私營企業，都有一個共同的特點，就是經營者本人的領導權威影響極大(影響 力如何)，在一些企業中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業經營的風險，因為沒有人可以永遠正確。雖然在目前的環境條件下， 這種集權和獨裁在許多時候是有效的，但面對未來多變復雜的環境人治將很難保證企業的順利發展和在競爭中獲勝。人治色彩的濃厚，也是中國企業管理制度不健全 的一個重要原因。因此，建立一套科學的決策機制(發展當務之急)，在企業管理體制上實行法治，將是中國企業面臨的重要挑戰。
5、用人還是培養人
許多中國企業感慨：現在越來越難留住人了!不僅是留人，在企業招聘新員工時，中國企業也很難與外資企業抗衡。也許有人會將之歸為國內企業工資太低的緣故， 但根本上是企業內部沒激勵機制(發展空間及完善機制比單純的工資更重要)的問題，除了在物質激勵方面受現有資源限制導致中國企業缺乏吸引力外，很重要的一 個原因是大多數企業只會用人，而沒有培養人。比較中外企業的人力資源管理，一個最大的區別就在于員工的培訓投入上。外資企業的`培訓完善而系統，并且與企業 文化、企業發展的實際密切相關由于將員工視做最寶貴的人力資本，外資企業的培訓投入也產生了極高的收益。反觀中國企業的員工培訓，似乎多為應急或被動式 的，企業經營者似乎沒有將培訓作為投資來看待，而只用不培養也無法建立員工與企業間的歸屬關系，更不要說企業凝聚力或學習型組織的形成了。
6、企業文化建設有待深入
中國許多優秀企業非常關注企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業文化。但在企業文化建設過程中卻存在著一些誤區，例如重視企業文化 的物質層建設，而忽略企業核心價值觀(核心競爭力)的作用;重視策劃人員的創意，忽視企業的實際情況，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同(會曇花 一現);企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。當然，還有相當一批企業仍沒有進行企業文化建設，沒有企業的核心價值觀， 這些都對企業應對未來環境和企業員工的潛力發揮不利。因此，中國企業的文化建設還有待于進一步深入。
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