如何激勵知識型員工

　　管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。以下是小編收集整理的如何激勵知識型員工，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　知識型員工的特點在于他們的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明或管理創新的形式出現，無法直接測量和評價。知識型員工較之一般員工更有思想，也更為看重老板的承認與鼓勵。知識型員工大多是企業各部門甚至是企業高層的中堅力量，因此，對知識型員工的激勵非常重要。

　　知識型比普通員工有更高層次的追求。

　　中國人民大學張望軍、彭劍鋒教授在對300名知識型員工進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出中國知識型員工的激勵因素排序為：工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途和有保障與穩定的工作。中國科技大學鄭超、黃攸立兩位學者對426名知識型員工的問卷調查與分析，得出國有企業知識型員工的激勵因素排序為：提高收入、個人發展、業務成就和工作自主。浙江大學管理學院楊春華博士經過對七家從事軟件、通信等高科技企業中的研發人員進行調查研究發現，名列前五位的激勵因素是個人成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定。

　　綜上不難看出，知識型員工注重三大因素：

　　心情、成就和薪酬。許多人下海創業、辭職、跳槽無非是“心情愉快，事業有成，薪酬頗豐”中有一部分偏離了自己的期望值。其中有一點離期望值差距較大，就足以令知識型員工流動，改換門庭或另起爐灶。因此，激勵知識型員工主要應從這三方面入手。

　　心情愉快

　　知識型員工大多個性突出，不會趨炎附勢，不懼怕權勢。由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下級產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。企業領導人對他們的承認、尊重、信任和授權，是知識型員工心情愉快的基礎。

　　自古謀士無不將“一等為帝師，二等為帝友，三等為帝臣”奉為圭臬，首先看中的就是企業對自己的尊重與信任。

　　諸葛亮的出山，正是由于年長于他的劉備禮賢下士，將其奉為老師：“玄德待孔明如師，食則同桌，寢則同榻終日共論天下之事。”劉備的行為引起關張二人不悅，認為“孔明年幼，有甚才學?兄長待之太過。又未見他真實效驗”，劉備不為所動，堅持認為“吾得孔明，猶魚之得水”。這就是為什么諸葛亮會“鞠躬盡瘁，死而后已”。

　　無獨有偶。吳國重要謀士周瑜也是受到同樣禮遇的。孫權之母吳太夫人臨終時囑咐孫權說：“汝事子布、公瑾以師傅之禮，不可怠慢”。周瑜對蔣干說：“大丈夫處世，遇知己之主，外托君臣之義，內結骨肉之恩，言必行，計必從，福禍共之”，即使說客云集，“安能動我心”。

　　知識型員工在工作中除了要有相對的獨立性，還要有良好的協作精神。團隊成員的和諧與否，也是影響知識型員工心情不可忽視的因素。袁紹的謀士團隊矛盾重重，“田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀果而無用。此數人者，勢不相容，必生內變”，許攸的出走投奔曹操，就是因為“企業主”不信任、團隊的不和諧導致的。許攸遭到袁紹“汝與曹操有舊，想今亦受他財賄，為他做奸細”的訓斥后，說“忠言逆耳，豎子不足與謀!吾子侄已遭審配之害，吾何顏復見冀州之人乎!”。

　　知識型員工從事的大多為創造性勞動，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環境。他們重視相互尊重及和諧的工作環境，并希望在工作中得到足夠的支持。所以激勵知識型員工的另一個方面，要注重為他們提供和諧的工作壞境，及時發現團隊中不和諧因素，并予以消除。

　　事業有成

　　知識型員工非常重視自身價值的實現，他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業和社會有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的重要性遠大于金錢等物質激勵。

　　張松雖然被舊主劉璋重用，但是“劉季玉雖有益州之地，稟性暗弱，不能任賢用能;加之張魯在北，時思侵犯，人心離散，思得明主”，根本不能保證自己所代表的部分益州勢力的利益，同時也不能確保益州的平安，勢必很快就會被其他割據勢力所吞并。因此他決定另擇新主，最后選定劉備。

　　知識型員工由于具有特殊的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，為了保證獲得持續的成就感，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。“良臣擇主而事”，不但要求自己和企業主的世界觀、價值觀相近，還需看企業主是否有能力讓自己事業有成。

　　知識型員工出于自我實現的需求，渴望獲得持續性成就，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。他們通過不斷學習，思考，為隨時可能到來的新任務做好各方面的準備。所以企業內部職務的提升，可在一定程度上激勵知識型員工。在企業關鍵時刻，賦予知識型員工重任，“翁格瑪利”效應(對人進行積極的心理暗示有利于其挖掘自身潛力，編者按)可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。

　　劉備領兵七十余萬討伐東吳為關公復仇時，一路上勢如破竹，“江南諸將無不膽寒”。此時陸遜臨危受命，被孫權拜為大都督，統掌“六郡八十一州兼荊楚諸路人馬”，直接被賦以國家安危的重任，壓力巨大。從《三國演義》來看，陸遜盡管職位不低，在呂蒙“白衣渡江”襲取荊州時也顯示出過人的智謀，但被賦予如此重任，對自己來說無疑需要完成自我超越。陸遜變壓力為動力，率軍“火燒連營七百里”，為企業交出了完美的答卷，也完成了個人的一次蛻變。“守江口書生拜大將”堪稱知識型員工職位激勵成功的典范。

　　薪酬頗豐

　　美國《財富》雜志在1999年度評為美國工作環境最佳的100家公司的雇員中做了一次“為什么你留在現在的公司”的調查，得到的答案五花八門。然而，最令人吃驚的就是沒有任何人提到“錢”這個因素。盡管薪酬對知識型員工來說已不是最重要的激勵因素，但是它對于吸引和留住知識型員工仍然有一定的價值，對知識型員工來說薪酬是衡量自我價值的尺度。它既是企業對其工作能力和成績的肯定，更是社會地位的表示，它能滿足許多知識型員工高層次的需求。

　　目前發達國家企業普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要為員工提供的可量化的貨幣性價值;“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具，培訓的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。這種薪酬戰略，可滿足知識型員工的薪酬需求。《三國演義》中曹操對關公采取的就是全面薪酬戰略：答應關公土城約三事中“二嫂處請給皇叔俸祿養贍”的要求;“既到許昌，操撥一府與關公居住”;“操引關公朝見獻帝，帝命為偏將軍”、“表奏朝廷，封云長為漢壽亭侯，鑄印送關公”;金銀、美女、戰袍相贈;三日一小宴，五日一大宴;贈送當時頂級交通工具赤兔馬。曹操的全面薪酬戰略是成功的，關公多次提到“深感丞相厚意”、“吾固知曹公待吾甚厚”。雖然關公的世界觀決定了他要離開曹操，但是關公斬顏良、誅文丑和華容道“義釋曹操”，說明了曹操全面薪酬戰略給關公留下了極為深刻的印象。

　　知識型員工的激勵機制

　　第一、創造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，創造性地推動技術進步、產品創新和工作規程。

　　第二、自制性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經過學校和社會的教育和鍛煉，其自覺程度相對較高，自我管理意識強。

　　第三、自主性。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

　　第四、挑戰性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

　　第五、流動性。非知識型員工往往看重穩定的工作和保障，而知識型員工則更看重個人的成長和發展，這使得知識型員工容易流向能更好地發揮自身潛能實現自身人生價值的企業。

　　我們可以跟知識型員工的特點對其進行激勵。

　　第一，給予挑戰性的工作。赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵因素，因此，在對知識型員工的激勵上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰性的工作。

　　第二，提供與工作業績掛鉤的報酬。對知識型員工來說，薪酬是衡量自我價值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現。在薪酬設計上，要以人的能力和業績為基礎，體現企業組織不同層級的員工所具有的不同價值，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。

　　第三，給予其彈性的工作時間。知識型員工的工作具有創造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發生的情況；其次，知識型員工的工作規程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發性強。因此，賦予知識型員工彈性工作時間和寬松的工作環境有利于員工的創造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。

　　第四，注重培訓。知識型員工出于自身和職業的需要，會更看重企業提供培訓或再學習的機會。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。這樣，企業就可以將企業的發展與個人的發展進行有機結合，達成“雙贏”的目標。

　　第五，提供廣闊的發展空間。了解知識員工的職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。讓其在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

　　最后，滿足精神需求。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地發揮作用。

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