企業核心員工如何激勵

　　人才日益成為企業的核心競爭力中的一部分，尤其是那些掌握著公司生存發展的核心員工更是成為最重要的資源，如何管理好核心員工已經從單純的人力資源管理層次上升為公司戰略管理層次。以下是小編搜集整理的關于企業核心員工如何激勵內容，僅供參考！

　　1.核心員工與激勵機制

　　核心員工，是指能幫助企業實現公司戰略和提高公司競爭優勢，或是能夠直接幫助高層主管提高管理能力、經營能力和風險能力的員工。一般來說，企業核心員工會占到企業總數的20%-30%，他們集中了企業80%-90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。

　　但同時核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們的“跳槽”的機會最多，且可能性最大，一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往是難以估量的。

　　激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人和企業，迅速有效地追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制的好壞，直接決定著企業是否團結職工、凝聚人心，決定著企業的生存與發展。

　　2.核心員工的激勵類型

　　管理核心員工的基本任務，就是通過管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。因此，建立一種特殊的戰略性激勵機制，吸引和留住核心員工，并發揮他們的最大潛能，是戰略性人力資源管理的實質。

　　2.1 薪酬激勵：注重個性化，體現多樣化

　　從企業戰略性激勵角度來說，薪酬則是員工作為“經濟人”的目標函數，是員工個人行為所導向的目標和生產動機產生的源泉。因而也是決定企業人力資源戰略性激勵有效性的關鍵變量。高薪只是短期內人力資源市場供求關系的體現，股權收益則是真正具有長期激勵效應的外在直接薪酬。

　　這是員工作為企業所有者長期分享的一種剩余收益。而福利則反映了企業對員工的長期承諾。深得人心的福利，如基金補助型福利、帶薪休假型福利、生活服務型福利等，更能有效的激勵員工，使核心員工產生價值感和成就感。

　　2.2 情感激勵：以情感人，柔性關懷

　　情感具有極大的激勵作用，領導者的情感直接影響著核心員工的情感，一個好的領導者能善于運用自己的情感去打動和征服下屬的情感，從而提高員工的工作效率和質量。成功的領導者應當在對待下屬時體現柔性關懷，記住員工的表現和興趣，了解他們的長處和不足，對他們遇到的困難表示理解，對核心員工實行情感投資，“投桃報李”，企業幫助員工一時，員工會給企業更大的回報。情感激勵不僅調節了核心員工的認知方向，而且調節了核心員工的行為。核心員工有了共同的心理體驗和表達方式，產生了凝聚力和向心力，這對企業至關重要。

　　2.3 參與激勵;信息共享，決策參與

　　員工共享企業發展的信息，參與企業管理，增強員工的歸屬感，使員工心甘情愿地為企業工作。這也是一種有效的激勵方式。核心員工參與的程度越高，越有利于調動工作積極性。

　　核心員工參與企業的高層管理和決策，可以感受到領導的信任，體驗出自身利益與組織發展密切相關而產生強烈的責任感。同時，參與管理為員工提供了獲取他人重視的機會，從而獲得成就感。管理者應當為核心員工參與管理創造有利條件，充分發揮員工的主觀能動性，調動員工的積極性。

　　2.4 榮譽激勵：給員工一個響亮的頭銜

　　榮譽是一種高層次的激勵方式，每一個員工特別是核心員工更有一種強烈的榮譽感。滿足員工的榮譽感，可以迸發出強大的正能量。許多企業從員工這種特殊需求出發，通過授予員工各種榮譽，收到了調動員工積極性的最佳激勵效果。員工被評為先進工作者、勞模，獲得表彰、獎勵、上光榮榜，滿足了員工的精神需要，從而激發出更大的工作熱情。

　　2.5 語言的激勵：真誠的話語，前進的動力

　　真誠的贊揚和感謝的話語，即使是一句微不足道的“你真棒!”也能夠給核心員工以成就感，令核心員工感到自己的付出是值得的。作為領導者，應當留意核心員工的表現，當他們在工作中取得進步、達到標準、實現既定目標時，給予充分的肯定和評價，從而使核心員工產生“下一次要做得更好”的愿望。

　　2.6 職業培訓激勵：培訓的魅力遠勝高薪

　　現代的員工早已不僅僅滿足于物質的獎勵，特別是核心員工，他們考慮更多的是通過工作來獲得更好的發展和能力的提高。金錢對于技術型、知識型員工的激勵是暫時的，讓員工獲得謀生的工具即員工渴望的技能，才是員工持續發展的資本。

　　員工培訓是一項重要的人力資源投資，也是一項有效的激勵方式。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠幫助員工實現自身的職業規劃，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

　　2.7 權力激勵：有授權，才有才干

　　“授人以魚不如授人以漁”，管理者手把手地教導和幫助，不如給員工提供鍛煉的機會，引導員工自己想辦法解決。通過授權激勵方式，能夠激發員工熱情，調動員工積極性，增強員工自信心。

　　對于企業核心員工，有專業的技術特長與技術絕招，能為企業帶來巨大效益的專業技術人員，不妨給之提供循序漸進的提升機遇，好鋼使在刀刃上，升職是有別于提薪更見效的人力資源激勵措施。權力這個激勵措施如果與業績掛鉤或是與高薪結合使用，促進作用將更大。

　　2.8 挫折激勵：激發潛能，磨練意志

　　挫折也是一種磨煉。在正常的現實生活中，人總有一種潛能只有在非常情況下才能被激發。對于核心員工而言，當其遭遇挫折時，更容易激發其潛能，越不容易完成的任務，越不容易克服的困難，越能激發員工的探究精神，從而進行創新工作，超額完成任務。

　　挫折激勵是利用人們的挫折心理，變消極防衛為積極進取，變被動應付為主動奮爭的一種激勵方法。“天降大任于斯人也，必先苦其心志。”古人的話語給我們講述同樣的道理，因為遭受挫折，所以才擁有不折不撓的意志。因為曾經失敗，所以破釜沉舟也要成就一番事業。這就是挫折帶給人們的動力。

　　3.核心員工激勵中存在的問題

　　3.1 激勵機制缺乏個體差異性

　　影響個體努力程度的因素既有外在因素又有內在因素。內在因素主要是個人對生存和發展的需要;外在因素主要是企業文化的影響。生存權利滿足的條件下，核心員工還具有個體發展的需求。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。

　　但在很多企業普遍存在這樣的問題：一是大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序約束核心員工完成任務，甚至延長勞動時間、剝奪公休假權利，造成員工內動力不足，積極性不高;二是在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，而沒有更多地考慮員工更高層次需求。

　　3.2 企業不敢授權

　　對于授權，很多管理者有不同的意見，他們覺得權力的增長有可能使核心員工的欲望膨脹。管理者認為：嘗到掌權的滋味后，核心員工會更加鉆牛角尖，為了搶奪權力而造成不和諧的人際關系。領導者顧慮：核心員工一旦表現得太過優秀會威脅到自己的地位，會功高蓋主。因此沒有授予核心員工自主權，員工也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率降低，這對企業來說也是一種資源的浪費。

　　3.3 培訓狀況不容樂觀

　　企業需要的核心人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用和引進。但目前企業對核心員工的培訓狀況不容樂觀，存在諸如投入不足、培訓理念落后等問題。即使企業花時間對員工進行培訓了，但由于培訓形式單一，員工像聽耳邊風一樣，聽過就算了，缺乏舉一反三，企業未能真正達到培訓的效果和目的。管理者也沒有適時的檢查和評估，在下次遇到此類問題時員工還是不知道如何處理。企業對核心員工進行系統化培訓較少，受行業和企業管理人素質等因素的影響，差別較大。

　　3.4 缺乏有效溝通

　　企業領導者過于注重目標任務的完成，而忽視了與核心員工的有效溝通，造成工作任務的脫節，久而久之也會增進彼此的不理解、不信任，造成信息傳遞的不流暢，影響企業的發展，削弱核心員工的歸屬感。

　　4.企業核心員工的激勵策略

　　4.1 多層次激勵策略

　　激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。許多成功的企業對核心員工所采取的激勵手段是靈活多樣的，將各種激勵類型，諸職薪酬激勵、情感激勵、參與激勵、榮譽激勵、權力激勵、培訓激勵等有機結合，并根據不同工作、不同對象、不同情況制定出不同的制度，而決不是一種固化操作。針對核心員工的薪酬，許多企業采取短期激勵和長期激勵有機地結合的辦法。針對短期激勵，可以在基本底薪的基礎上加上基于績效的可變幅度的薪酬，同時結合員工的績效進行情感激勵和榮譽激勵等。長期性的激勵計劃，可以對核心員工實行持股激勵。

　　讓核心員工持有公司的股權或股票的預期收入，把企業利益與核心員工的個人利益捆綁起來，長期激勵的好處有兩個方面：一方面，核心員工只有增強企業的經濟效益，才能使自己得到更多的回報，可以激勵員工提高企業效益的積極性，增加干勁;另一方面，由于持股激勵具有長期性，可以將核心員工的利益與企業利益長期捆綁，對核心員工的流動會有一定阻礙作用。因此，對核心員工實施長期股權激勵顯得尤為重要。

　　4.2 個性化薪酬策略

　　對核心員工而言，單一的薪酬制度越來越難以滿足他們的需求。個性化薪酬激勵實施的基本思路：對不同崗位的人員按照需求的不同，采取不同的激勵措施和薪酬制度，以充分達到調動員工積極性的目的。對經營管理層的員工實行年薪制激勵，對一般管理人員實行業績考核制，對專業技術員工實行靈活的綜合薪酬制等等。制定個性化的薪酬菜單，一方面節約組織投入的人力成本，提高激勵的效果;

　　另一方面是企業人本管理的重要體現，有利于企業創造一個和諧的工作氛圍。研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。對外公平，要求企業的薪酬水平與同行業薪酬水平相當。除了公平，要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，有較高的工作積極性。

　　4.3 人性化管理策略

　　首先要充分尊重員工的意見，核心員工在實踐工作中積累了豐富的經驗，優秀的企業應能認真傾聽核心員工的意見和建議，廣開言路，通過讓他們參與對企業發展、內部管理和其他重大事項的決策，享有更多的知情權和建議權，從而凝聚其心、激勵其人、發揮其力;

　　其次，鼓勵核心員工創新工作。企業管理者應以與時俱進、開拓進取的精神，鼓勵員工創造性工作，特別是鼓勵支持核心員工放開手腳大膽嘗試，勇于實踐，大力推進技術創新、管理創新和制度創新，形成市場主導創新、企業支持創新、員工推動創新的格局，促進企業跨越式發展;再次，關注員工需求。

　　一方面可以在完善分配制度的基礎上，逐步建立更多層次的獎勵措施，實行按崗位定酬、按業績定酬、按任務定酬，通過增加工資、獎金、福利、為員工慶生、節日慰問品等形式，讓員工感受到企業的人文關懷;

　　另一方面還可以建立富有企業特色的精神獎勵制度，開展形式多樣、內容豐富的技能競賽、評先評優活動，樹立先進典型，授予榮譽，賦予稱號，給予表彰，增強員工的歸屬感。總而言之，每個企業有不同的發展歷史和背景，有不同的內部和外部環境，每個企業都有自己的用人與留人的方式，但激勵是每個企業都會用到的管理機制。企業人力資源管理必須根據企業的不同狀況運用不同的激勵機制。

　　5.結語

　　激勵是管理的催化劑，核心員工是企業發展的支柱，企業應當秉承著以人為本的理念，綜合運用多種激勵措施，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業特色和核心員工需求的激勵體系，唯有如此，才能實現企業的可持續發展，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　核心員工培訓激勵對策

　　1 核心員工的定義和特征

　　西方學者赫奇曼·瓊斯曾提出“稀缺人力資源價值”這一概念。在他看來，核心員工與職位高低沒有必然聯系，關鍵在于人力資源是否稀缺，只有稀缺的人力資源才有價值。所以大多數學者將在商業銀行中掌握核心技術、從事核心業務以及擔任關鍵職務、擁有廣泛的客戶關系、掌握關鍵資源的這些人稱為核心員工。因此，本文將核心員工定義為:在人力資本市場中稀缺的，具有高度價值性的，擁有豐富的行業經驗，具有高超的專業技術和管理技能的員工，他們是商業銀行核心競爭力外化為核心技術和核心產品的載體。

　　(1)核心員工的高價值性。核心員工擁有特定的專業技術、管理經驗和較高的個人素質等特長。而這些特長都是經過長期學習和實踐獲得的。

　　(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業銀行中服務時間長，掌握商業銀行的核心技術和關鍵業務，對商業銀行有著極大的影響力。

　　(3)核心員工的需求層次較高并具有較強的自我發展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質報酬，更重要的是能否充分發揮自己的專長，開發自身的潛能，實現自我的價值。

　　(4)核心員工具有較低的商業銀行忠誠度。具有高認知能力和豐富從業經驗的核心員工總是稀缺的，所以他們必然成為很多商業銀行(尤其是競爭對手)的主要爭奪對象。

　　2 目前商業銀行對核心員工的培訓存在的問題

　　目前國內商業銀行還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段，更不用說對核心員工的培訓了。因此商業銀行在對核心員工的培訓中存在的問題是顯而易見的。

　　(1)沒有識別誰是核心員工。人們在談及核心員工時，通常將商業銀行高層管理者和技術人員理所當然的視為核心員工。甚至有的商業銀行在一段時間只重視銷售人員，或者又過多的關注于管理人員，認為他們是商業銀行的核心員工，視他們為商業銀行利益的來源。

　　(2)培訓沒有計劃。許多商業銀行沒有根據核心員工的長遠發展目標和職業規劃來制定有利于他們發展的培訓計劃，也沒有專門的培訓管理制度，同時還缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材。從核心員工的角度來看，其培訓行為是斷斷續續的，沒有一定的體系。

　　(3)盲目開設培訓課程。有很多商業銀行將培訓當作是一種潮流，在確定培訓項目和內容時不是依據商業銀行和核心員工的實際需要，而是憑感覺，照搬其它商業銀行的培訓計劃，培訓項目和內容脫離實際。

　　(4)培訓方法單調。現在的商業銀行一提到對核心員工的培訓，不是野外的拓展訓練，就是采用最簡單的課堂式教學，沒有重點和針對性。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業知識，就造成了時下流行什么方式就采用什么方式。

　　(5)培訓和員工職業生涯發展相脫節。有很多商業銀行培訓工作做得很不錯，核心員工能力也得到相應的提高，但是商業銀行沒有為這些核心員工制定好職業生涯規劃，并沒有將培訓激勵貫穿于核心員工的整個職業生涯發展。培訓使核心員工的能力得到了進一步的提升，但卻沒有用武之地，這樣反而加快了核心員工的流失。

　　(6)培訓效果的評估不足。目前大多商業銀行對培訓的評估僅停留在反應層次、學習層次這二個層面上。從核心員工所具有的素質來看，僅有前兩個層面的考核是不夠的，這對核心員工多多少少缺了點挑戰。當然很多商業銀行覺得后面的行為層次和結果層次很難做，即使做了也很難量化，收益和成本相去甚遠。因此商業銀行很少關注到培訓后的跟進管理，這樣使得花了很多錢的培訓并不能得到預期的效果。

　　3 對策

　　商業銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業銀行和員工的共同認識和共同行為時，核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環過程當中。其具體對策如下:

　　(1)識別真正的核心員工。在培訓還未開始之前，首先應進行核心員工盤點，根據銀行目前所處的階段和未來的戰略發展方向，結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業銀行的未來發展起著戰略性的作用，并且他們在商業銀行未來發展中是不可或缺的。同時，還要能及時根據環境的變化發現和調整潛在的核心員工。

　　(2)樹立先進的培訓理念。商業銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念，促使員工從戰略高度認識培訓的重要性，為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣，商業銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰略性任務來做，核心員工也才能徹底更新觀念，才能為科學而有效的培訓奠定穩固的理念基礎。

　　(3)建立完善的培訓體系。商業銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念，而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始，在商業銀行內形成一套系統的培訓機制。通過系統的思考給核心員工提供持續的人力資源開發與培訓，滿足其不斷學習，不斷更新知識的需要，提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統，將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業生涯發展相結合，從而滿足核心員工自我價值實現和自我發展的需要。

　　(4)識別需求，開展有針對性的培訓。正確識別核心員工的培訓需求，做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時，要體現核心員工個人職業生涯與商業銀行發展的關聯性，使員工個人的成長規劃與商業銀行人力資源發展目標相互匹配。

　　(5)加強核心能力，收集商業銀行化核心員工能力。商業銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力，用于對潛在核心員工的培訓，注重培養商業銀行后備人才，通過后備人才培養工作，可以避免出現由于商業銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外，核心員工接受的專業性培訓應當具有互補增值性，應多采用團隊培訓，將個人的核心能力稀釋，避免一旦核心員工離開本商業銀行，就無法實現與商業銀行之間的整合互動。

　　4 結語

　　在知識經濟時代，人才的競爭將更加激烈，培訓激勵是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓問題的解決對于商業銀行保持競爭力有著非常重要的現實意義，所以在重視全員培訓的基礎上做好核心員工的培訓，商業銀行在不久的未來將會越來越好的發展下去。

　　薪酬制度留住核心員工

　　員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。

　　時值年終，許多企業又要面對一片要求“加薪”的呼吁之聲，然而調薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”：對一批人的調薪常常引發起另一批人的抱怨，他們感覺公司只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”，讓埋頭苦干的員工吃了虧；而那些得到調薪的員工，其實也未必見得就滿意，反而為認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報而已”。于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時，作為在職場中頗具競爭力的這些精英，就會率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性傾斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關注核心人才

　　薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現：

　　首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，以生產制造企業為例：如在市場領先戰略模式下，市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。

　　其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定產出。

　　最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。

　　崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵關鍵行為

　　不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

　　剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢？根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗，員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。

　　二、薪酬公平性—參照系的選擇

　　員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

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