改善流程管理的方法

　　導語：20世紀90年代以來，各種基于流程的管理理論方興未艾，很多誕生于世界大企業的管理工具與方法沿用至今。流程再造(BPR)和流程管理(BPM)、精益生產(JIT)、六西格瑪(6σ)、能力成熟度模型(CMM)、多項目管理等等，在中國的管理實踐中是否也卓有成效?中國需要什么樣的管理工具?來自中國航空工業集團的卓越管理實踐為我們解開謎團。

　　改善流程管理的方法

　　邁克爾・哈默(Michael Hammer)曾指出：我們現在習以為常的工作流程，多是根據以往的觀念發展而成的，有的甚至是20世紀初就已存在的東西，許多流程其實早已沒有存在的價值，但人們卻仍然繼續遵循。若要想真正利用信息技術，就要重新設計流程，除去不必要的步驟，進行業務流程再造。

　　在技術變革加速，競爭環境復雜的情況下，“生產率悖論”是現在企業不得不去面對的一個問題。整個20世紀80年代，美國的企業在IT方面的投資約為1000億美元，但生產率基本上沒有得到明顯的改進，仍保持著同樣的水平。

　　對“生產率悖論”現象的公認解釋是許多企業組織沒有利用和挖掘出新技術所帶來的潛力，而是簡單地使用技術去加速和自動化已經存在的業務實踐。如果一個活動或一組活動本身就是低效率的話，那么更快地將其實施以及更少的人為介入并不會自動地帶來效率的提升。中航工業自控所意識到了這一點，并以“流程導向”替代“職能導向”對組織進行構建，以COE(Center Of Excellence)為核心進行組織再造，為組織管理問題的解決提供了一個全新的思路。(如圖1所示)

　　COE(Center Of Excellence)單元把分散在不同組織單元中的同類產品集中到一個COE中，實現資源的共享和知識的重用;把面向一類產品的分散資源按照流程完整性進行集中。照此實施，那些面向同類部件產品、功能相對單一，同時具備流程完整性的業務從原有部門中分離出來，形成系列COE群組，每個COE能夠聚焦于專業部件的研制生產，以高質量、低成本和及時配套為導向，追求產業化發展。

　　在COE群組構建基礎之上，中航工業自控所根據技術成熟度分析，對技術研究、產品開發和批量生產等業務內容進行深層梳理和適度分離，實施了組織結構系統的整體再造。打破了傳統事業單位慣有的縱向層級分割、橫向職能分割。

　　中航工業自控所發展迅速，目前中航工業自控所的產品覆蓋了幾乎所有航空機型和導彈，并向航天、航海、兵器等領域擴展，自控所的管理水平、資產運營效率行業領先，科研生產收入以年均超過40%的幅度持續快速增長。

　　精確地定義價值是精益思想的關鍵。價值只能由最終用戶來確定，這是生產者之所以存在的理由。當各種組織開始精確地確定價值、識別出整個價值流、使得為特定產品創造價值的各個步驟流動起來，并且讓用戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。

　　精益生產

　　精益思想(LEAN，精益生產是其主要內容)最早產生于20世紀40年代的日本豐田汽車公司。由于其在改進生產率方面的顯著成效，精益生產被喻為《改變世界的機器》，并成為日本企業在全球汽車競爭戰中的秘密武器。國際汽車計劃(IMVP)曾組織了一支強大的國際化研究人員隊伍，花費5年時間調查了15個國家的90家汽車總裝廠，探索了批量生產方式與精益生產的差別。結果表明：精益生產的原理同樣可以應用于全球每一種工業。昌飛將精益生產運用到了直升機生產領域。

　　昌飛提出了虛擬生產線的概念，運用GO(Global Order)指令建立了拉動式生產模式。將飛機從鉚裝到整機交付的生產過程定義為一個實物流轉的過程，把該過程按機型將經過的鉚裝車間、總裝車間、表面處理車間和試飛站劃分成N個站位，每個站位按照相同的時間進行生產，達到節拍生產的目的。(如圖2所示)

　　在直升機拉動式節拍生產模式下，GO指令管理系統能準確計算出飛機產能，找到影響產能的瓶頸，減少交機遺留故障數量，實時提供現場準確加工任務信息，并為企業領導提供全面、及時、準確的決策信息，極大提高辦公效率，減少管理成本。飛機從鉚裝到整機交付過程流程化，拉動零件生產計劃，使零件生產和裝配生產協調一致，極大改善了裝配生產的混亂局面。極大提高了生產效率，減少了浪費。

　　精益思想的基本內涵是按最佳順序排列生產價值活動，并認為只要過程不中斷，無論是誰來推行這些活動，都會越來越有效。換句話說，精益思想是精益的，是因為它提供了以越來越少的投入――較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地，獲取越來越多的產出的方法，同時也越來越接近用戶，提供他們確實需要的東西。在精益管理概念其被發現的五十多年后的今天，它仍然還是豐田的導航星，指導著汽車工業全面完成了向精益生產的轉型，并逐漸在航空及宇航工業的轉型過程中發揮著作用。

　　用統計學的語言講，六西格瑪質量水平是指每一百萬個產品的缺陷率僅為3.4個，而用管理學的語言講，六西格瑪管理則是幫助企業提供一個高度規范化的流程。六西格瑪本質上是以統計學為基礎的流程控制，它的核心理念是：如果能測量流程有多少個缺陷，那么就能用系統化的方法將它們消除，并使流程盡可能地接近零缺陷。

　　六西格瑪

　　20世紀80年代中期，摩托羅拉率先提出六西格瑪概念。在今天，《財富》500強中至少有一半的企業已經和正在實施和推行六西格瑪管理。近年來，六西格瑪在中國的應用也迅速擴大，中航工業黎明在行業中率先推行現場六西格瑪管理，在近十年的實踐中，為企業帶來了巨大的回報。下文以中航工業黎明的一個精益改進為例。

　　中航工業黎明的某個工段與多個工段間存在交接和傳遞。由于缺乏統一的規劃和科學的安排，這個工段的物流較為混亂，該工段各作業單元任務量比重不均衡，該工段各工序作業時間也不均衡，造成該工段的修理時間較長，影響了整體任務的交付。

　　管理人員通過分析現有的流程發現，需要重點解決的主要問題為：現場布局不合理，沒有形成流水線工作單元;人員與產品的移動距離長;現場零件擺放混亂，沒有安全的物流通道;計劃下達不夠準確導致工序間出現較長時間的等待;零部件人工測量時間較長，合格率較低，返工率較高;員工技能單一，空閑時無法補充到任務較多崗位。 　　在改善過程中，中航工業黎明采用六西格瑪工具進行數據分析找尋問題原因，按照發動機結構和物流方向規劃現場操作區域，按照修理零組件的技術要求進行流程的設立與人員配置。流程調整后，該工段分為幾個設立區域，裝配單元設立兩條并行工序，作業單元間實行看板管理，JIT準時拉動，形成改進方案。通過調整布局優化流程，該工段修理周期縮短了、員工減少了、零件的運輸距離也減少了，成本降低了，但效率提高了。

　　六西格瑪的目的是創建近乎完美的流程、產品和服務來滿足顧客的各種需要，從而獲得更大的利潤。

        通常而言，它具有七個核心價值理念：

　　一、將所有工作都視為過程，過程決定了結果;

　　二、如果你不能測量它，就不能管理和改進它;

　　三、依據數據做出決策，強調用數據說話;

　　四、任何過程都是波動的，從波動中發現改進機會;

　　五、需要用科學方法來改進過程;

　　六、所有改進都應該連接到顧客滿意和企業發展戰略;

　　七、所有改進必須獲得底線和頂層的改善結果。

　　在改進單獨的項目方面，六西格瑪極具價值，但六西格瑪也是有局限的。六西格瑪的基本假設是現有設計在基本層面上是健全的，只需要進行小修小補就能變得更有效率。但這種假設如果不成立，那六西格瑪是無能為力的。如蘇比爾 ・ 喬杜在《六西格瑪設計的力量》一書中用一個典型例子說明這個問題，對于一個倒茶的流程來說，一個茶壺只有一個出口，無論你用六西格瑪的方法如何改善，是有極限的。六西格瑪只可以改善，但不可逾越，它所闡釋的道理是“從一開始就把事情做好”，把問題消滅在初始階段。

　　能力成熟度模型的核心是對流程的評價。通過對流程進行評價，流程就變得可預測和可測量，導致質量低劣和生產率不高的主要原因就會受到控制或被消除，流程能力也會相應增強。通過穩定地改進流程能力，組織就會“成熟”。

　　能力成熟度模型

　　20世紀80年代中期，卡耐基梅隆大學軟件工程研究所(SEI)的漢弗萊(Humphrey)等人提出了能力成熟度模型CMM(Capability Maturity Model)的概念�；�于CMM模型的流程改進開始于管理的承諾和評估，評估結果又被作為制訂下一步行動計劃的基礎，在完成了這些計劃后，再進一步的評估。依次下去，目標是使組織成熟，讓它持續地監控和改進過程，不斷提高產品的質量，并隨時進行自我調整來滿足客戶需求。

　　能力成熟度模型的價值是多方面的。通過使用CMM可提高時間進度和預算的精確性、加快產品開發周期、提高生產效率與質量。中航工業沈陽所將成熟度模型應用于對并行工作流程的管理，取得了優異的效果。(如圖3所示)

　　產品數據成熟度是指在產品數字化研制的過程中，為產品定義數據中的關鍵對象或關系定義的.一種標識，以反映該對象或關系在研制開發中的進展情況，為相關工作的協同開展提供依據。CMM定義了5個不同的“成熟度”等級，一個組織可按一系列小的改良性步驟向更高的成熟度等級前進。中航工業沈陽所根據并行工程的原理，使用產品數據的成熟度定義技術來控制并行協同設計過程。

　　在產品數據管理系統中，將管理對象細分到零部件，通過成熟度標識其所處狀態。設計達到一定狀態，成熟度相應提升。與零部件相關的功能系統、航電系統設計、工藝、工裝、材料采購等下游人員，要根據產品的成熟度狀態，決定自己可以提前開展哪些工作。如圖3所示，零件成熟度達到2級意味著零件的材料和外廓尺寸已確定，材料可提前訂貨了。

　　成熟度狀態在產品數據管理系統中被表示為生命周期狀態。所有參與項目設計，并有訪問權限的人員都可以隨時查看產品數據成熟度狀態，在目標成熟度變化時，系統自動通知相關人員。通過實施基于數字化并行工程的飛機研制模式的創新與變革，中航工業沈陽所逐步走出了一條具有時代前沿特征的飛機研制之路。

　　在復雜多變的情況下，獨立于環境背景的知識能讓企業長期保持競爭優勢。從廣義上來講，流程正是這樣一種不依賴于具體環境背景的知識 、技能和能力。不僅如此，通過適當的流程設計可驅動知識管理，提升企業的競爭優勢。

　　知識管理

　　大部分企業恐怕都經歷過人員流動、項目更迭等變遷，這其中最令人遺憾的莫過于在企業所累積的經驗、管理等方面的耗損。不僅如此，若企業缺乏渠道積累來自失敗嘗試的教訓，損失會更大。此外，知識共享不夠等其他因素也會在無形中影響企業的競爭力提升。如同貨幣在流通中產生價值，知識的價值也是在流程流轉中實現。中航工業光電所以“雙循環知識管理模式”應對此類問題。

　　中航工業光電所的“知識管理模型”將不同業務劃分為四個象限，正象限的“知識之輪”來衡量設計、工藝、生產、檢驗、質量、服務等各業務流程可重用知識的顯性化度和擴散度，負象限的“知識之輪”來衡量應避免錯誤的顯性化度和擴散度。中航工業光電所通過Capp等IT手段實現正向快速重用，負向快速歸零，使產品全生命周期內的知識相生相成，循環往復，螺旋上升。

　　知識來源于積累，如果企業所積累的不隨環境背景變化的知識和能力很少，就會使企業回到一個低點，那么這樣的應變不僅速度慢，而且代價很高。如果企業長期積累的不隨環境背景變化的知識和能力足夠多的話，那么就有大部分的知識和能力可以持續和重復使用，這樣的應變不僅速度很快，而且代價很低。中航工業光電所流程驅動的知識管理體系建設加速了“知識之輪”的運轉，經過不懈努力，在實踐中取得了顯著的成效。

　　流程管理 殊途同歸

　　當今時代是管理叢林時代。在林林總總的管理工具中，流程再造和流程管理、精益生產、六西格瑪、能力成熟度模型、多項目管理等得到廣泛的應用。這些管理工具和方法，雖然各自具有不同理念和方法，但剝去外殼，其核心是流程。

　　組織變革通過優化設計及改進組織，提高與流程的匹配程度;六西格瑪通過減小流程的波動來控制產品質量，提高客戶滿意度;精益生產通過消除流程中的浪費和不增值環節，提升流程的效率和敏捷性，為客戶創造更大的價值。

　　可以看出，流程是所有管理工具與方法的共性基礎，而不同管理工具共有的目標都是提升流程質量和效益。

【改善流程管理的方法】相關文章：

企業流程管理優化方法12-08

十種改善績效管理的方法范文12-18

改善皮膚粗糙方法10-27

改善皮膚粗糙的方法03-21

改善班組存在的問題方法01-26

【熱】脫發的原因及改善方法07-10

改善孩子任性性格的方法02-06

銷售管理流程03-22

會務管理流程03-10

食堂管理流程03-23