企業集團管控模式

　　導語：其實一直來，如何有效對下屬成員企業進行管理和控制的問題，經常困擾著企業集團總部的管理層。這個問題實際上是企業集團總部選擇什么樣的集權、分權模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。近年來，隨著我國企業集團數量的大幅度增長，企業集團的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點。

　　企業集團管控模式

　　集團管控模式可以從狹義和廣義進行理解。狹義管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結構、 劃分總部及各下屬企業的角色定位和職責，而且包括選擇企業的組織架構和確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。

　　一、集團管控模式分類

　　(一) 操作型管控。

　　總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。下屬單位業務相關性高或重要性高，操作型管控主要適用于以下情況，產權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心如集團人事部門，不僅負責全集團的人事制度政策的制定和實施， 而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。

　　(二) 戰略型管控。

　　戰略型管控是集權與分權相結合的一種管控模式，強調程序控制。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。實行這種管控模式的集團總部規模并不大，各下屬企業業務的相關性也較高。

　　(三)財務型管控。

　　集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。

　　綜上所述，操作型管控屬于集權，財務型管控屬于分權， 而戰略型管控則處于兩者之間。但是，有的集團根據自身的實際情況，為了便于集團管控，將處于中間狀態的戰略型管控進一步細劃為“戰略型實施”和“戰略型指導”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

　　二、管控模式選擇的影響因素

　　不同的管控模式，代表了集團公司的集分權程度。企業集團應該選擇什么樣的集分權管控模式，取決于企業集團對自身所處的內外部環境，自身的資源能力以及企業的發展戰略的正確判斷。對不同行業企業，企業集團管控模式的評估與選擇應該有不同的評價方法和評價標準。

　　(一)業務發展階段。

　　在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。在開始一項新的業務或者進入一個新的領域的時候，企業集團總部在該業務方面來說，不管從自身能力、企業規模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。隨著企業集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業務的發展階段。

　　(二)企業規模。

　　傳統集權分權理論認為，當企業規模比較小的時候，因為集權有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化;同時集權有利于整合企業的綜合競爭力。此時，企業的管理應該以集權為主;當企業規模逐漸擴大，決策數目多，協調、溝通及控制不易，企業管理應該逐漸傾向于分權管理，集團總部的能力不可能隨著企業規模的擴大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業及業務的增多，總部應該集中精力解決更加重要的問題，分權管理成為必然的趨勢。因此，企業的發展規模是選擇管控模式的重要因素。

　　(三)業務發展戰略。

　　戰略是企業發展的總體的籌劃，戰略對企業的所有的活動都會產生影響，企業的經營管理活動視為企業的戰略目標服務的。因此，管控模式的選擇離不開集團的戰略的指導。每一種管控模式都離不開戰略。在緊縮戰略下必須強調高度集權。在穩定戰略下集團總部必須對投資融資權從嚴把關，而對有關資金運營效率方面的權力可以適當分離;在混合戰略下，有必要對不同的子公司實行不同的管理模式。企業集團在某一階段采取的具體戰略的差異必然要求不同的集權、分權管控模式來支撐;企業集團所涉及的各種業務的發展水平和競爭能力都有不同的特性，因而業務發展戰略對于該項業務的集分權管控模式的選擇就顯得尤為重要。

　　(四)業務布局。

　　一般來說，如果集團企業的成員企業分布區域比較單一，這有利于總部的管理和控制，集權化的管控模式的傾向性會高一些，如果分布的區域廣闊，甚至跨國經營，那么分權制的管控模式傾向性會高一些。

　　(五)資源關聯度。

　　資源的關聯度是指集團總部掌控的資源與下屬企業經營的業務之間的關聯程度，通常可以從原材料及其產品的相關性來看，如果成員企業的資源相關性較高，如原材料或者產品形成了上下游的關系，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關度低，甚至是不相關、跨行業的.產品，企業集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。

　　(六)集團總部的管理能力。

　　不同的企業，表現出來的管理水平不同。總部的管理能力主要表現在人員的結構、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。企業在不同的發展時期，表現的管理水平也不同，通常來說，企業在發展初期，管理水平一般較低，比較適合采用集權的管控模式，這樣才能有效保證企業的整體目標的實現。當企業集團發展到比較成熟的階段，企業已經形成了較為完整的制度體系，總部人員的管理水平也有了大幅度的提升，管理經驗豐富，訓練有素，則可較多地分權。

　　(七)信息化水平。

　　在激烈的市場競爭環境下，信息對一個企業來說尤為重要，關系到企業的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內外部信息的把握都將是衡量企業競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業，信息資源都是相對分散的。企業規模越大，產業越是多元化，信息資源就越分散。企業信息化技術的改進都有助于分權，也有助于集權。對于發展初期的企業集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權管控模式。

　　(八)企業文化。

　　企業文化對企業員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業的經營效率。因此，企業集團的管控模式的選擇也應當充分考慮到企業文化的現狀。企業集團往往擁有眾多的成員企業，這些企業在長期的經營管理中，有可能會形成，甚至已經形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權管理的效率將大大降低，甚至有可能出現管理失效的情形。

　　綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業集團的發展戰略和本公司的內外部環境。一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。集團公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用。同時，所選擇的管控模式必須符合本集團實際情況， 且利于本集團操作和管理。

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