怎樣做好費用管控

　　導語：隨著傳統生產制造業減少，各種模式創新、業務創新、管理創新企業層出不窮，在這些企業中，大多數企業其支出多為費用，而不是傳統意義上的成本。作為財務人員，這時候要緊跟時代步伐，就必須更新自己的理念，先來了解下如何做好費用管控吧。

　　怎樣做好費用管控?

　　一、規范費用報銷制度

　　企業報銷制度不規范是企業管理過程中普遍存在的薄 弱環節，企業負責人簽字后如何處理報銷事宜一直是困擾財 務人員的主要問題。要解決這個問題，我認為由于企業財務 人員畢竟權利有限，只能從集團公司的高度出臺制度予以規 范和強調，企業報銷流程必須在履行財務的審核手續后才能 向各級領導層層審批，財務審核必須處于第一環節。同時，對于大額支出以及非生產性設備的購置必須履行必要的審 批手續，無條件執行集團公司的各項管理制度。

　　二、加強發票審核制度

　　從抽取檢查的憑證中發現存在假票、廢票、不相關票據 現象，同時也存在無該地出差記錄卻報銷外地餐飲、出租發票現象。財務人員在票據審核時應加以注意，不能只管金額 正確而忽視票據的真實性和合理性。同時，財務人員對于合同、協議等手續的完善必須起到把關作用。對于發票審核制 度，集團公司可以匯集發票審核中出現的問題，出臺制度予以規范。

　　三、完善備用金制度

　　從燃氣公司的備用金使用情況來看，不僅涉及人員多、 金額大，而且報銷時間跨度長。對于備用金管理制度，企業 一定要在人員權限、報銷制度方面做詳細規定。

　　四、建立完善內控制度

　　集團公司可以利用內部控制制度約束費用開支的隨意 性，企業也可按照財政部內控管理辦法并結合自身實際，建 立自身的內部控制制度。對于金額較大或超預算項目必須執 行董事會決議制度或辦公會議討論制度，從而增強費用開支 的透明性，堵塞管理漏洞。

　　五、嚴格預算制度

　　預算控制是費用控制非常重要的手段之一，對于預算的 監控可以從預算的編制和執行控制兩方面著手。

　　(一)保證費用預算編制的合理性

　　預算編制的合理性是保證預算執行合理性的基礎，如何 判斷企業費用預算編制的合理性，我認為可從以下幾個方面入手。

　　1、深入了解預算編制 俗語說：沒有了解就沒有發言權。

　　不了解企業編制的流 程以及標準就無法判斷企業預算編制的合理性。集團公司可 以嘗試每年參與一個二級企業的預算編制和匯總流程，選擇 一至兩個三級企業進行深入了解，實際掌握企業預算編制的第一手資料。同時，對于預算編制較好的企業，可以樹立典 型加以推廣。

　　2、按照上年企業第二、三季度費用總額的倍為基礎進行判斷

　　從實際工作經驗來看，由于第一季度涉及春節，第四季 度涉及年末，是企業費用水份較多的時間段。相比而言，第 二、三季度的費用相對真實一些。簡單判斷企業費用預算的合理性，可以以企業上年度第二、三季度費用總額的基礎進行判斷。

　　(二)嚴格控制預算執行 對于費用預算的控制，可以從企業和集團公司兩方面進 行控制

　　1、企業控制

　　在企業方面，可以設立預算監督員，對于各部門或子公 司的預算進行監督、考核，對于預算執行情況進行及時通報， 把握預算執行進度。

　　2、集團公司控制

　　在集團公司方面，可以利用資金集中管理的有利條件，對企業預算總額進行季度監督，當企業接近預算額時，應提 前告知并停止支付。

　　怎樣做好費用管控

　　在做費用管控時，要做好如下五個方面：總量控制，自由安排；逐項控制，分享審核；分類管理，分類控制；行業細分，比例核定；打包模式，核定利潤。

　　一、總量控制、自由安排

　　年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標、利潤目標進行控制成本、費用。對于集團總部來說，優點是只控制成本、費用總額，操作簡單；對于分子公司來說，權力下放，有利于充分發揮分子公司生產經營的積極性。

　　同時，集團總部對于成本費用的控制過于粗放，對分子公司的生產經營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團總部對其來說純粹是一個二傳手的統計功能。成本費用只控制總額，未能隨業務量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發展情況與之嚴重脫節，但還是依據歷史的總額控制，未免會產生很大的矛盾。

　　在計算上，集團總部根據收入和利潤目標倒推成本費用，對利潤目標制定的要求較高，要求有合理的利潤目標制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標上與集團總部達成一致。

　　二、逐項控制、分項審核

　　分子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應形成各項預算，集團總部逐項控制，分項審核。對于集團總部來說，按照費用項目逐項進行控制，可以對分子公司的管理活動進行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細致，控制力度大。

　　但與此同時操作成本高，要求集團總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴格，容易影響下屬企業的積極性。

　　三、分類管理、分類控制

　　分類管理、分類控制將費用分為變動和固定兩大類分別設定方法進行控制。在應用實踐中，一般將預算中的變動部分認定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費，宣傳，直接帶來訂單，對應相應的費用預算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費用也是要花掉的。

　　對于下屬企業發生的非正常支出應于發生時報總部進行審批。按照費用與收入的關系，將費用分為變動與固定兩部分進行控制，實現了費用控制的彈性化，費用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數據，包含既定的不合理性。如果企業的規模發生重大變化，企業的組織機構和人員都發生變化，原先屬于“固定”部分的費用也不再“固定”，也將發生重大變化。

　　四、行業細分、比例核定

　　按照費用總額占收入（或者利潤）的一定百分比來核定管理費用。按照不同的行業分別確定費用占收入（或者利潤）的比重。也可以將不同的行業分成幾大類，進行管理。參考值可以為歷史數據、行業先進數據或行業平均數。若歷史數據與行業數據相差較大，每年在歷史基礎上上浮或下降幾個百分點，逐步達到目標。也可以根據自己的情況，重新設計一套，適應發展。

　　比例核定操作簡單，成本較低，按照收入（或者利潤）確定費用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩定階段企業；但對于企業處于初創或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運用起來就麻煩。

　　五、打包模式、核定利潤

　　相當于將企業承包給你經營管理者，預算不預算關系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就ok了。或者你做好預算之后，在集團總部進行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。

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