什么是企業戰略成本管理

　　在市場競爭日趨激烈的環境下，企業為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本，然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數企業在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。下面小編為您帶來企業戰略成本管理！

　　什么是企業戰略成本管理

　　一、戰略成本管理相關理論綜述

　　(一)戰略成本管理的特點

　　1.長期性

　　眾所周知，企業發展的長期性、穩定性是戰略成本管理的根本目的，借助對企業所處市場發展形勢變動的研究，更好地保障企業在日益激烈的競爭中形成自身優勢，從而保障企業在市場中的長期發展和生存；傳統的成本管理只是從降低企業的短期成本管理考慮，比較片面。兩者相比較而言，傳統的成本管理沒有戰略成本管理考慮得長遠。

　　2.全局性

　　戰略成本管理更加注重企業的整體狀況，按照企業的總體規劃發展，進而對自身生產經營方面的狀況展開深入細致的研究。通常情況下，即企業對自身產品的各個環節進行全局把控，同時提高對供銷商和客戶的重視程度。相比之下，以往的成本控制僅僅是從企業內部控制角度進行考慮來削減支出的，并沒有從全局來考慮。但是往往評判企業能夠在競爭中獲得成本優勢的標準不是只有成本最低這一個標準。

　　3.動態性

　　一個企業要想在市場競爭中立足，就必須采取戰略成本管理的措施，因此，分析企業的有規律性的變化就變得非常重要。因為企業在不同的發展階段就會有不同階段的戰略成本管理。所以，企業應及時地對戰略管理進行相應的調整和修改來滿足企業發展的需要。

　　(二)戰略成本管理目標

　　1.降低企業的成本。第一種途徑為減少損耗、提升生產效率、系統地進行組織管理等手段盡可能地減少管理費用；第二種途徑為想辦法改變影響費用發生的某些要素。但是在無法改變的條件下，當成本達到極限時，再通過降低成本也可能得不到收益，即使得到了也是非常少的。

　　2.擴大企業的盈利。利潤最大化是每個企業追求的最終目標，這是由于獲得的利潤越多，該企業的財富值就積累得越多。利潤的增加可以通過降低成本來實現，但是在某種特殊的情況下，也可以通過增加成本來達到利潤的增加。

　　3.建立市場優勢。戰略成本管理除了要求企業關注自身的長期利益之外，也應確保其在日益激烈的市場競爭當中占據優勢地位。

　　二、戰略成本管理基本分析方法

　　(一)價值鏈分析

　　企業戰略成本管理的分析是運用價值鏈分析。在費用相同的前提下給客戶提供更大的價值或者在成本更低的前提下給客戶提供同樣的價值，均可以反映出企業的競爭優勢。對價值鏈進行研究是企業戰略成本控制的出發點。企業價值鏈主要包括企業內部價值鏈和企業外部價值鏈這兩種基本類型。

　　1.企業內部價值鏈，即企業內部為增加利潤而向客戶所提供的支持性服務。其中，內部后勤、生產環節、外部后勤、產品銷售以及售后服務是企業內部價值鏈的主要組成部分；輔助內容主要包括采購控制、技術研發、人力資源監管及基礎管理等四項。

　　2.企業外部價值鏈，即同企業外部的行為主體與企業間產生緊密聯系的價值活動，行業、競爭對手價值鏈是外部價值鏈的主要組成部分。通過對競爭對手價值鏈的深入研究，判斷競爭對手的成本隨后和它進行比對，最后按照本企業的實際情況來取得成本優勢。

　　(二)成本動因分析

　　一般來說，成本動因分析以非量化因素作為其研究對象，擺脫了之前成本控制中只關心可量化成本的范疇，從而有助于企業從戰略高度對內部成本的管控，進一步實現全方位、多層次的企業戰略目標。

　　三、我國企業戰略成本管理中存在的問題

　　(一)產品成本控制缺乏有效性

　　這種現象往往出現于產品開發的時候。然而，由于產品更新換代的速度越來越快，再加上顧客群體對產品歐估值的需求持續上升，對企業的創新能力提出了更高的要求；與此同時，這也會令企業產品開發時期的費用上漲，因此當前企業成本管控的關鍵就是對研發設計成本的有效管理。

　　(二)忽視售后服務能力的重要性

　　有不少企業都覺得一旦實現了銷售利潤便等于完成了企業戰略目標。他們為了降低自身擔、控制成本，經常忽略掉售后服務的質量，這樣一來便降低了客戶的好感度，在很大程度上影響了企業良好社會形象的樹立以及戰略優勢的形成。

　　四、我國企業戰略成本管理中存在的問題的應對措施

　　(一)加強對產品研發階段的成本控制

　　客戶的基本要求是各個企業產品研發設計的前提依據。在研發和設計新產品時，研發人員需要實時關注市場動態及顧客需求，從而確定企業的整體研發方向，開發更能滿足顧客需求的產品；同時，企業也不能忽略沉沒成本，要努力避免沉沒成本的出現。

　　(二)強化品牌服務意識

　　企業售后服務的水平和客戶滿意程度具有密切的聯系。企業必須盡快完善自身的售后工作，從消費者的角度出發，更加注重消費者利益，樹立更好的品牌形象及口碑，把握住優質的客戶資源，進一步穩固自己在市場競爭中的優勢地位，最終實現企業的長期、穩定發展。

　　五、結語

　　成本管理是企業管理的一個非常重要模塊。因為成本管理的結果，從短期來看體現在企業的各項精英指標上，從長期來看它會對企業競爭力的強弱產生很大的影響，但企業的經營一般來看都是其長期的經營狀況，所以成本管理更多地要為企業的長遠發展考慮。

　　傳統的成本管理模式是從企業的采購環節做起的，通過盡量降低采購成本、減少采購環節來滿足生產需要。在生產環節，應該減少材料的支出，降低人工成本，減少制造費用的開支；到銷售環節時，就會盡可能減少銷售費用來賺取更多的利潤。所以盡管傳統的成本管理雖然也能達到效果，能在短期內給企業帶來利益，但卻不能滿足企業的長遠發展。

　　戰略管理是為了滿足企業長期發展目標而進行的規劃管理，從而提高企業在市場上的核心競爭力。將成本管理與戰略管理相結合，適時地開展戰略成本管理將能夠實現企業的戰略目標。

　　但是，在實際應用中還是存在著很多問題，比如：現在的企業一般都有自己的商業機密，像企業自身的成本、財務等狀況，所以很難得到有關競爭對手的成本等信息，從而導致很難對競爭對手的價值鏈進行分析。

　　當前企業戰略成本管理過程中存在的問題

　　(一)對企業戰略成本管理缺乏正確認識戰略成本管理，是指基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢而形成的一系列成本控制方法、體系。為了取得長遠的競爭優勢，企業通常需要從基于日常經營控制而轉向基于長期的戰略管理層面。許多企業在當前環境下，已經開始意識到企業發展應當注重戰略成本管理，那么，如何進行戰略成本管理，如何利用戰略成本管理，使企業在發展的過程中發揮自身潛在的競爭優勢，并且保持，甚至擴大這種優勢，從而去知道企業今后發展過程中的戰略選擇，許多企業管理者并不能真正的認識到。企業戰略成本管理中，除對標管理、作業成本法與作業基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系外，起著重要的是作為基礎出發點的價值鏈分析。只有當企業能夠對企業內外價值鏈進行正確的分析，對其自身成功的關鍵因素正確識別，方有可能使戰略成本管理進行有效。不同的戰略選擇下，企業的管理成本模式存在著很大的差異，企業就需要尋找到最適宜企業發展的戰略成本管理方式，并且使其持續優化。目前我國很多企業僅對戰略成本管理的概念有了基本的了解，但在實際生產經營過程中對其價值鏈分析、戰略成本控制方法的應用等并未取得實質認識。尤其中小企業，由于經營管理人員知識水平受限，絕大多數對戰略成本管理的內容和流程缺乏認識，未能有效實施。由此我們看出，對企業戰略成本管理的認識不足，是當前企業戰略成本管理過程中存在的一個比較突出的問題。

　　(二)缺乏先進的、適宜的企業戰略成本管理方法我國諸多企業的戰略成本管理方法來源于借鑒國內外大中型企業先進的管理經驗和管理方法，但是在實際運用的過程中，未能根據各個企業不同的個體情況提出、落實適合自身使用的成本管理方法。照搬而來的方法與企業實際管理現狀存在很多不相適應的地方，并不能夠完全有效應用在企業戰略成本管理的實踐之中。許多企業在戰略成本管理實施的過程中，未能正確運用與企業自身實際情況相配套的一系列管理技術方法，缺乏先進的、適宜的企業戰略成本管理的方法，將大大阻礙我國企業戰略成本控制的發展進程。通常，資金較雄厚、規模較大的企業更有條件發展與之相配套的科學的管理方法。而其他企業，可能由于忽略經營特點以及企業的資金實力，使其在走戰略成本管理這條路時遇到了不小的麻煩和挑戰，戰略成本管理的成效非但不顯著，反而影響了公司的經濟效益。

　　(三)忽視企業人力資源的管理企業人力資源管理與企業戰略成本管理存在著非常密切的關系，高效的人力資源管理可以在一定程度上推動企業戰略成本管理的實施。在企業內部價值鏈中，人力資源管理作為輔助活動，保證或支持著基本活動的順利進行。然而當前，由于我國企業對人力資源重視程度不足，更多僅停留在人力資源成本的控制上，過度關注工資、福利及人力資源成本的考核，忽略其在整個企業內部價鏈中起到的重要作用。許多企業僅關注到人力資源管理的基本活動，即主要關注人力資源成本的控制，而未進行更加長遠的人力資源戰略管理，未能站在更寬廣的層面上，對招聘、雇傭、培訓、員工開發和薪酬計劃等整個價值鏈中人力資源管理的管理。此外，企業人力資源管理手段的落后，使得員工對企業缺少歸屬感，不利于留住人才。優秀人才所帶來的先進的管理方法和管理經驗會減少公司在探索戰略成本管理上的投入成本，有利于助推企業戰略成本管理實施并優化，為企業帶來競爭力的提升，從而帶來更好的經濟效益。可見企業人力資源管理對戰略成本管理的重要程度，在此對比下我國忽視企業人力資源管理的現狀顯得更加突出。

　　(四)缺乏有效的信息技術目前信息技術及生產技術進步的同時，加快了成本管理戰略化的進程，使管理者更加迫切需要，也更為容易地獲取企業內部、競爭對手和全球市場的關鍵信息。無論是財務信息還是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通過企業的信息管理系統對數據進行加工和分析，從而對企業的戰略成本選擇合適的方法和途徑。以現代制造技術環境為例，企業產品成本構成中，相關材料成本及人工成本比重逐步減少，而設備成本所占比重逐步提高。產品成本構成比例的重大變化，更多的要求企業在生產經營過程中能夠強化產品成本的精細核算。而企業經營管理的成本包括多方面的內容，不僅涉及到企業進貨、生產、出貨、市場營銷、售后服務等基本活動，同時還涉及企業基礎設施、人力資源管理、技術開發及采購等輔助活動，其內容錯綜復雜。通過調查研究我們發現許多企業并沒有建立相應的成本信息數據庫，使得在進行成本預算和核算時缺乏有效的數據。然而上述產品成本構成的變化，要求企業透過成本信息進行有效生產經營及投資決策，從而提高作業效率和資產利用效率。企業的信息技術水平，這在很大程度上影響了企業戰略成本管理的施實與成效。

　　提高企業戰略成本管理效率的措施建議

　　(一)提高戰略成本管理重視度，樹立戰略成本管理觀念針對現存的對于企業戰略成本管理的內容和特點認識度不夠的問題，我們主張企業加強戰略成本管理的學習和研究，準確理解戰略成本管理的內涵和方法，并不僅僅將對戰略成本管理的認識停留在表面。企業作為為顧客提供產品、服務并創造價值的經濟組織，其不僅需要以成本核算過程來進行產品、服務的市場定價，更多的是要通過運營分析和流程優化等方式，來挖掘成本變動動因，從而在成本控制方面取得競爭優勢。樹立成本管理的觀念就是要求相關管理人員要有成本控制的意識，注重成本效益，積極開拓公司經營管理的范圍，通過樹立成本管理人員的成本管理觀念來提高企業戰略成本管理的效率。

　　(二)尋求適宜的企業戰略成本管理方法我國許多中小企業甚至于較大型的企業，照搬國外大型企業或者是國內的一些成功企業管理模式，完全忽視其自身的發展現狀，未能結合企業實際情況，以顧客為導向，從戰略性產品定價、產品生產決策等價值鏈管理，以及企業內部各流程梳理與再造，發展企業內部跨職能團隊的協同合作等等，使企業未能對成本進行全方位的管理，未獲得長期競爭優勢。通常企業在進行戰略成本管理方法的選擇時，首先要理解它對企業管理的重要應用價值，掌握具體成本控制方法的綜合應用，其中以作業成本法及作業基礎管理、目標成本法最具代表性。相對于傳統的成本計算方法，作業成本法能夠更加精確地核算產品成本，能夠提供更加真實、準確的成本信息。但是，由于其直接成本的范圍比傳統成本計算要大，凡是易于追溯到產品的材料、人工和其他成本都可以直接歸屬于特定產品，其核算結果不符合對外財務報告的要求。因此，多數中小企業財務管理人員認為，作業成本法的運行，可能給企業帶來較高的開發及維護成本。筆者通過廈門市對多家實施作業成本法的企業進行實際調研后發現，作業成本法可以根據企業自身情況進行設計，想辦法與其他成本控制方法進行融合。多種成本管理方法相結合后，既能夠滿足對外財務報告的要求，又能有效實施控制成本，避免戰略成本管理為實施而實施，未達到應有的效果。同時，部份受調查企業將預算管理與標準成本進行結合，很大程度上提高企業戰略成本管水平。例如:其中，廈門SA集團有限公司為大型企業集團，其借助EＲP管理系統，實現了集團內多家企業的多種成本控制方法結合，助推戰略成本管理效果提升。其中包含:

　　(1)實現作業成本法與傳統成本核算法的結合，使之計算結果符合財務報告要求。其實施過程在按作業成本法進行產品成本核算后，按準則要求對該部份歸集和分配的成本增加進行二次歸集，然后，在會計科目的設置方面考慮了相關核算方式的實現，再將二次歸集后的數據轉入財務報告核算系統中。

　　(2)實現目標利潤法、標準成本法及預算控制的結合。SA企業根據分析后具有可行性的產品目標成本，組建跨組能團隊，并將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等控制過程式中去。同時建立產品標準成本，加強產品設計與生產過程中的產品成本控制，幫助實現目標利潤的同時，為成本管理打下基礎。其次，其可結合預算控制系統，為企業實現全面預算管理提供幫助。從廈門SA集團有限公司的戰略成本控制方法模式，我們可以看出，在企業戰略成本控制方法的規劃與實施過程中，企業可以參考具有先進管理經驗的企業，但更重要的是尋找一套真正適合企業自身情況的控制方法。

　　(三)重視人力資源管理工作，助推戰略成本管理企業戰略成本管理有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工，企業管理者應當更加重視人力資源管理工作，使更多出色的員工為企業所用，從而推動戰略成本管理效果提升。人力資源管理作為企業內部價值鏈中的支持性活動，在當前我國企業成本管理中尤為重要。其通常包含企業人力資源的組織、運用，如招聘、雇傭、培訓、薪酬等。在人力資源管理過程中，需要考慮發展人力資源，以增加產品或服務的價值，為戰略成本管理服務。加強對人力資源的規劃和計劃，企業通常需要做好招聘、選拔和繼任計劃，制定激勵機制、績效評估和員工培訓制度。如招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者及具備一定經驗和成就的人員，并使其迅速適應新的企業文化；應當分析現有員工的資源，包含優勢、不足、年齡跨度、經驗、培訓水平等；估計資源可能發生的變化及未來的人才需求，并確定人才供需之間的缺口；為消除人才供需之間的缺口，關注企業招聘的員工數量、招聘時間及渠道；在繼任計劃方面，重點關注未來的需求，特別是戰略和文化上的要求，與企業戰略成本管理相融合。在人力資管理過程中，應注重激勵員工，留住優秀員工，戰略成本管理受人才因素影響，其將支持戰略成本順利實施并持續改善。要實現這一點，企業應創造性地運用激勵技術和獎勵機制，同時，使之能與戰略實施過程中的必要因素和目標緊密相關。在企業制定工作實施決策過程中，應當允許員工參與其中，增中員工工作滿足感，使員工個人的努力能夠融入團隊中，從而營造相互支持的氛圍。企業應當確保制定的激勵機制、結果與企業戰略構想、目標相關聯。企業激勵機制應當反映企業價值觀，有助于實現整體戰略目標。同時，為了促進員工在技術等方面的進步，促進其職業發展，提高其專業勝任能力，應當有相應的員工培訓計劃，并對培訓結果進行評估。通過上述多方面努力將企業的人力資源管理工作與戰略成本管理之間建立起十分緊密的聯系，要想更進一步地提高企業戰略成本管理效率，應以人力資源管理水平的提高來帶動戰略成本管理水平的提高。重視人力資源管理，提高員工對企業的歸屬感和責任感，建立相應的獎懲機制，調動普通員工乃至管理層工作的主動性和創造性。將對外招聘及內部培養出優秀的人才留在企業，為企業的發展長期效力，通過人才的實踐為企業創新發展注入源源不斷的活力，實施好戰略人力資源管理，推動企業的戰略成本管理。

　　(四)提高信息技術水平，促進信息系統與戰略成本管理的融合信息技術水平影響了企業成本管理戰略化的進程。企業應當盡力提高自身信息技術水平，使企業的信息系統與戰略成本管理工作融為一體。信息系統在企業中的應用，可以幫助企業在生產、工程、設計、服務等環節有效降低成本，加速上下游企業之間基于競爭基礎上的合作。此時，處于價值鏈中只是某一產品、某一產業鏈中的一環的企業，其之間的邊界變得越來越模湖，甚至趨于無邊界化。企業間價值鏈的構建對企業生產發展意義重大，是企業戰略成本管理效果至關重要的環節。如:某世界性連鎖零售企業BC公司，通過與其上游企業供應商之間建立了自動補貨的信息系統，使該供應商能夠更快地掌握BC公司相關商品的庫存情況，提前備好貨品，縮短供貨時間。因此，BC公司無需在自己的倉庫中儲備大量存貨，增加了存貨的流動速度，從而降低了存貨的物流成本。據統計，其管理費用只占銷售額的16．6%，低于同行業競爭對手。其運營成本較低，使其取得成本領先的競爭優劣。

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