銷售團隊管理的經驗分享

　　導語：團隊管理者的作用是管理關系三角：管理者、個體、團隊，三者處于等邊三角形的三個頂點。管理者必須關心三方面的關系：他們和每一個團隊成員個體的關系;他們和作為整體的團隊的關系;每一個團隊成員個體和團隊整體的關系。任何一條關系受其他兩條關系影響。當管理者不能很好地管理這個關系三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。

　　推薦銷售團隊管理的經驗方法：

　　銷售團隊管理一、目標設定

　　任何一個銷售團隊管理，如果沒有可衡量的月度、季度、年度考核目標，團隊人員工作起來就像無頭的蒼蠅，沒有方向感，只有核定了目標，大家才能朝這個方向努力!眾所周知，在目標設定上需要遵循SMART原則：具體的、可衡量、可達成、相關性、有時間限制，這是一個目標設定的基本原則，但往往在管理的過程中，目標的設定者有時并沒有遵守這個原則，不少時候是存有私心的目標設定，如把目標設定再低些，可以讓自己的人多拿獎金，長久以往，下面的人員養成了理所當然，一旦公司的目標設定開始逗硬，這些人員會最先抗拒，導致團隊的不穩定，甚至增加人員流失的風險;還有一種設定的問題，給到人員的目標很高，人員再努力也達不成，只會造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標，隨遇而安的心態。所以，在給人員設定目標的過程中，需要把握一個原則，就是給到的目標是團隊人員通過最大努力是可以實現的，一旦完成，可達到主管的期望值，同時也增加人員自我認同感和成就感。

　　另外，經理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設定能力發展和崗位晉升的目標，主管需要給下屬業務人員按其能力，設定發展和崗位提升的目標。有目標才會有要求，有要求才會有努力，有努力才可能達到好的結果!

　　銷售團隊管理二、人才培養

　　人才，是每個銷售團隊管理產生高績效業績的核心，在團隊營運的過程中，需要注重團隊人員梯隊的培養，建議可以從三個方面來看：

　　1、高潛質人員培養，根據每個銷售團隊管理的人員結構，經理應該注重培養自己的接班人，而團隊主管也應該注重培養自己的接班人和各重要崗位的人員，通過不斷地培養精英型和高績效人員，組建銷售人才崗位梯隊，同時也增加團隊的上進心和作戰能力，一旦有職務空缺，那么很快就有合適的`人選去替補上，減輕因人員更替所帶來的銷量損失。

　　2、人員能力梯度評估，通過可以把團隊中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強，有很好的行業和實戰經驗，一般在團隊中屬于非正式組織領導，可以在主管不在的時候承擔一定的團隊管理和工作監督工作，在團隊中有一定的號召力。第二類為：高績效型，這類銷售人員在本職工作上敬業，且每月的績效都能很好地完成，可以作為精英型的儲備人選，也可以成為新員工跟線和學習的對象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業績一般，工作績效達成也在團隊中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養和提升計劃。團隊主管可根據評估出來的三類人員，成為年度調薪和月度獎金或額外獎勵的參考標準。

　　3、重視培訓，根據不同的銷售團隊管理人員能力結構，制定年度的人員培訓計劃，讓不同崗位的人員都能通過各項培訓提升自己，千萬不要等到公司的培訓，畢竟公司給到一線人員的培訓機會有限;很多時候，需要組織內部的培訓，可以請一些優秀的總監、經理、一線主管和銷售人員，讓他們來培訓和分享相關工作內容，既可以提升團隊人員的總結、演講能力，也可以做到真正的實戰性培訓。

　　銷售團隊管理三、制度與標準

　　隨著對團隊人員的深入了解，通常經理對各團隊的人員狀況和問題也逐步熟悉，也通過觀察和實踐，不少人員在工作過程中的各種問題逐步體現出來，因此，需要重新梳理公司以往的銷售團隊管理制度和標準，如果公司已經有的，需要立即整頓強調，并開始實施，如果是公司目前在管理過程中還沒有設定的，則需要重新進行設定，設定的過程中，可參考一下上級、其他區域資深經理和下屬主管團隊人員的建議，并積極讓一線人員參與制度的建議，這樣后期在推廣起來會更加實用和方便，執行阻力也會更小。“沒有規矩，不成方圓”，制度與標準在設定后，隊伍中的每個人都必須要去遵守，作為團隊的管理人員更要以身作則，共同遵守，只有這樣才能讓團隊人員認同并愿意去遵守。

　　【如何保持團隊激情工作的6種技巧方法】：

　　1充分利用可替代資源

　　創造性地利用資源能更好的優化團隊。在公司成長的過程中，大部分創始人都會首先想到雇傭正式員工，這幾乎是一種條件反射。

　　但并不是所有的實際情況都恰好可以這么做，而且出于對公司成本的考慮，公司可以組建小型的全職員工作為核心團隊，以此為起點，招募各類人員，如自由工作者、承包人、供應商、離岸公司等滿足本公司多方面的需求。這些可替代資源能為公司提供不同方面的專業技術，避免了通過雇傭來擴張公司的傳統模式。

　　2優化主次

　　在團隊中，幫助理清任務的先后次序是CEO在內的管理層的責任，這些人需要會向團隊傳達一種理解：我們理解他們的負擔，以及背負的壓力，然后讓每個人把要做的事情都列舉下來，共同決定這些事情完成的先后次序。

　　要一個人做好所有事情是不現實的，工作不僅是把列表中要做的工作做完，而且是要以一種高質量高效率的'方式來完成，把精力集中在最重要的任務、對公司影響最大的任務上面。

　　3集體發現問題

　　管理層或領導人員需要意識到，自己的行為對公司運作會產生巨大的影響。他們應該定期詢問員工工作中遇到了怎樣的問題，如果排版有問題，則在全公司范圍內進行討論，尋找解決方案;如果員工工作時間過長，則需要大家共同合理找出是在什么事情上花費了時間。

　　這些問題，一般上級不問，員工也不會說，因為大多員工會覺得是自己個人的問題，也不希望變成愛抱怨的人。但如果領導主動來問，并且常常詢問，就能從中發現團隊的工作模式，共同解決問題。

　　4積極尋求解決措施

　　擴展業務是好事，但擴張太快會給團隊帶來巨大壓力，團隊成員被繁重的工作分散精力，很容易變得人心渙散。這樣消極的態度對解決問題無濟于事，相反它會把注意力從尋找解決方案轉化到問題本身，帶來更大的壓力。

　　作為團隊成員，需要建立一種共同面對的態度，大家都在同一條船上，這樣能幫助團隊面對困難理清思路。“成問題的不是問題本身，而是對待問題的態度。”消極的態度降低工作效率，影響正常判斷。把團隊力量集中在目前能采取的措施上，才能及早脫離困境。

　　5重視員工的個人生活

　　與公司相比，更重視員工的個人生活，這樣能激發員工的工作效率、主人公身份，產出更多的工作成果。實踐這一觀點可以有不同的做法，比如在工作時間和地點的選擇上給予員工100%的自由，相信員工能實踐出一條最適合自己和工作的方式。

　　如果要員工為了工作而犧牲與家庭、朋友的時間，或是不能去見醫生等等，都會給他們的個人生活增加壓力。而如果給他們足夠做選擇的自由，不僅讓他們獲得充分的選擇權和決定權，而且能更好地建立長期信任和對企業的忠誠度。

　　6減輕員工壓力

　　對發展型公司來說，應當建立和傳統公司不同的體制。在傳統工作環境下的上下級關系是員工壓力的來源，而給所有人均等的地位，創造平等的工作環境，能營造充滿正能量的工作氣氛，員工自然也不會感到體制上的壓力了。

　　減少公司壓力的另一大方法是給每個員工明確的分工，比如給他們每人的工作任務建立列表，在開會時分享給所有人，這樣大家都知道彼此的工作任務。列表應當保存在公共文件夾中，這樣員工對責權有異議時，只要打開表格查閱即可。通過這種方法，不僅讓員工了解公司結構，而且能讓每個人都專注于自己的責任。

　　【案例分析】：

　　團隊建設不是用錢堆砌起來的

　　周老板是昆明有錢人中的有錢人，10多年來都在搞高速公路工程建設的承包業務，賺了幾麻袋的閑錢，開著寶馬住著別墅，生活事業高度發燒如日中天。在一次宴會上周老板向朋友透露出想轉行做餐飲的意思，認為只要加盟一家著名餐飲品牌就能輕松地將消費者兜里的錢轉化為自己的。周的朋友于是強力推薦總部設于重慶的.中國著名火鍋A品牌，通過與重慶總部的幾輪溝通談判，周老板交納了15萬元的加盟費獲得了3年在昆明的獨家經營權。3個月的選址、裝修、招聘培訓、試鍋等繁瑣環節下來，已花去了380萬的費用，當然也終于迎來了火鍋店開業的大吉大利。

　　由于周老板自己并不懂餐飲經營管理，更不懂團隊建設，在開業不到5個月的時間里，他就換了1個總經理、2個大堂經理，1個炒大料的師傅，原因是總經理拿著高薪不做事，總是缺少一些職業精神，總是在電腦上斗地主;大堂經理業務上總是缺少一些服務經驗，前廳管理一團糟，同廚房老是矛盾不斷，點菜組和傳菜組居然還常打架;炒大料的師傅也不是行，他炒的鍋底怎么老是變化無常啊，客人總是反應不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重慶火鍋講的是麻辣嘛。

　　哎，老周實在受不了那，就把三位都給撂那。在周向筆者講述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀請下筆者對他那經營面積達3000平米的火鍋店進行了深入的訪談調研，發現他所說的問題其實就在于團隊管理混亂、團隊素養低下、團隊協同作業差、沒有團隊信念造成的。問題和矛盾凸現出來了，于是應周的要求對他的餐廳進行了長達1天的團隊建設和管理培訓，收效甚好。但是沒過3個月，周打電話告知說，火鍋店因經營不善易手他人。周在電話里說“餐飲門檻進入的時候很低，但是想邁出去門檻就高哪，我為此損失了200多萬。餐飲比公路工程更難做啊!”

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