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管理核心是什么

時間：2022-09-27 10:19:57 管理我要投稿

管理核心是什么

　　做為管理者，一定要用好授權安排協調好各項事情，使大家各司其職，并且給下屬發揮的空間，不要對下屬的事情插手過多，更不能以自己的標準來要求下屬跟自己一樣去做事情，只要保證結果即可。

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　　構建均衡利益格局

　　在企業的經營管理中需要處理復雜的利益關系。例如，企業與國家之間、企業與消費者之間、企業與其他合作者之間、勞資之間、股東與經理人之間，控股者與普通股民之間等等。企業能否生存發展將取決于企業在經營活動中所維系和建立的利益關系或格局是什么?這種利益格局是否對于各種利益相關者具有經濟價值。因此，在企業的經營活動中維系和構建有價值的利益關系是企業發展目標的核心內容。

　　穩健控制和承擔風險

　　企業的核心利益是資本的利益。資本可以在社會中獲得平均水平的收益，例如利息。而企業帶給資本的回報則應該高于這個水平，否則企業就會虧損。那么，企業為資本獲取高于社會平均收益的原因是什么?一些經濟學家認為，企業的利潤是對冒險的回報。在現實的分配關系中，企業利潤一個直觀的解釋是最后的剩余的收人要求權，這也是其他確定性的`收益支付后所剩下的最不確定的收益。因此，從這個角度講，企業的回報是在利益關系中承擔風險的回報。

　　學會學習與創新

　　企業的生存發展要求企業具有不斷適應市場變化和超越市場的能力。這就要求企業進行持續不斷的學習和創新活動。企業冒險精神的一個具體內容就是企業的學習和創新精神，也就是不斷超越市場環境和向未知領域挺進的精神。美國經濟學家熊彼特認為，創新才是企業的利潤的源泉。

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　　一、績效高效化

　　1、強化向心力：

　　一個團隊要擁有高效的績效，前提是必須具備極強的向心力，一盤散沙是不可能創造高績效的。向心力通過團隊的凝聚力和目標統一性來體現。管理者要想擁有極強的向心力，首先就要通過管理使團隊緊緊的凝聚起來，其次是建立高度統一的目標。要想凝聚員工，就需要管理者深入員工內心，建立極強的信任感，建立深厚的感情，大家協手共進，而非命令指派。同時在企業戰略目標的指導下，幫助員工設定個人戰略目標——職業生涯規劃，并幫助員工去實現。

　　2、提升執行力：

　　執行力是高績效的保證。通過管理，創造極強的向心力，打造極強的執行力團隊，績效必然高效化。執行力這個詞大家常掛在嘴邊，以致于使得大家漠然了。在這里必須區分幾組詞：服從、執行、執行力，服從是被動做事而已，執行是按要求做事而已，執行力是按要求做事兒并保證工作結果。所以，既要按要求做事兒還要保證工作結果，員工必須有良好的工作心態，即大家常講的由“要我做”變成“我要做”，提升執行力，管理者就是要想辦法讓大家具備“我要做”的工作狀態。

　　二、事情簡單化

　　1、簡化流程，抓住重點：

　　隨著公司的.發展，為了把工作做的更加完美，我們會增加許多工作項目，到頭來你發現真正起作用的也就是那核心的幾個項目而已。尤其隨著咨詢公司的興起，許多企業開始尋求外腦的幫助，一些專門從事企業管理研究的咨詢公司通過診斷企業的問題，然后設計一些非常完善的流程與標準，然而執行起來大家開始摸不著頭腦，不知道重心在哪里，什么都在抓但結果什么都沒抓好，大家忙于應付疲憊不堪。

　　2、運用授權，各司其職：

　　授權這個詞對于管理人員來說，再熟悉不過了，但真正能用好的人并不多。作為領導者，肯定會比下級優秀——當然不排除一些單位的領導是通過“后門”上去的無能之輩，這些領導可能會比下級弱——我們都喜歡以自己的標準來要求下級，因此下級做事情往往入不了你的法眼，所以你總會遇到一些這樣的領導者：交代給你的事情他無限制的干預，要么他自己攬著事情不放手，結果使本來簡單的事情變得非常復雜。一件事情插手的人越多會越復雜，因為每個人的想法與做事方式都會不一樣。

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　　1、明確的架構

　　接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內容，一定要明確。

　　所謂“明確”的意思是：不允許兩個人交叉負責！不允許集體領導！不允許有模糊的領域！

　　出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

　　2、明確的目標

　　領導不是決定怎么爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。

　　所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。

　　3、沒有權力，就沒有責任

　　天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

　　你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。

　　上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源，用好他們。

　　4、可視化

　　團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

　　即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

　　你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有提升。

　　可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準確的響應。

　　5、扁平化

　　做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。

　　6、分割和適當的中間結果檢查

　　把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。

　　確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的.產品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。

　　7、提前要求承諾

　　管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣，雖然很可能是同樣的事情。

　　8、不要試圖改變一個人

　　人并非不可改變，但成本上并不合適。

　　如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發揮出來也是沒用的，讓合適的人去做合適的事。

　　9、要結果，不要借口

　　工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。

　　如果沒搞定，領導想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么幫助？

　　至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要給領導匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。

　　10、不斷改善

　　“改善”是管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善。

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　　一、共同目標

　　目標的一致性，是團隊建設的基石。一個企業只有在其所有成員對所要達到的整體目標一致的肯定和充分的認同，才能為之付出努力、最終共同實現目標。而我們的企業尤其是小型企業，奮斗目標的不確定性往往是導致最終失敗的主要原因之一。目標的不確定、方向感的缺失使企業高層與中層之間，中層與基層之間出現了嚴重的信息、溝通的斷裂并由于引發了價值觀的分歧，失敗的計劃、目標、團隊建設由此而生。事實上每個人都必須忠誠于自己的團隊，忠誠于自己的事業，做好自己的本職工作，為共同的目標不懈努力。如果你不拍翅膀，他不拍翅膀，這個團體還會存在嗎？又如果大家都朝著不同的方向拍翅膀這個團體還會稱之為團體嗎？而個體間的生存空間和高度還會有多少？

　　二、團隊協作

　　協作的'優劣，是團隊管理的關鍵所在。在一個企業里，會以企業為單位、部門為單位、小組為單位，分別存在不同的大小團隊。企業為這三個團隊中的核心團隊，而企業的整體利益必然也必須成為任何一個小團隊的利益中心，所有的行動的指南。在現在的企業團隊中以銷售團隊最為代表性，為了個人、小集體、區域、部門的部分私利而置整體大局而不顧，大到業界之間、企業之間，小到部門之間、同事之間相互傾覆、搶單、搶戶、殺價，使整體銷售業績急劇下滑、產品含金量大打折扣、利潤空間嚴重縮水。大雁間的相互協作一則是是為了種群的生存，二則是為了提高團體的也是每個個體的飛行高度；而我們部門之間協作也正是為了提高工作績效和產品利潤，正所謂殊途同歸!如果一根手指可完成的整個手的日常工作，那么我們只需要一根手指就可以了，還要雙手做什么？難道是為僅為了美觀嗎？

　　三、角色定位

　　準確的自身角色定位，是團隊建設重要砝碼。事實上無論是一個企業、一個部門、一個小組想要共同創造出優良績效，對于每一個個體都會做出一個準確的定位。而最終導致績效不佳的原因很大程度上員工對自身在組織中的定位缺乏認識，以致于定位不準、不足、不對，最終沒能發揮應有的作用，沒能盡到應盡的職責，反而起到了不夠積極的作用，更有慎者起到了副作用。大雁飛行中的角色定位和角色互換，使整個團隊始終保持著飛行的穩定性和高度而且使每個團隊成員都充分的投放到團隊之中來。而現實工作中的角色定位，不僅可以使員工可以更為清醒的認識自己、更為有利發展、培養、煅煉自己的所長、更是為了充分提高團隊的綜合實力。俗話說：“尺有所長，寸有所短”。如果全部都是將軍，誰來打仗？反過來，如果全部都是士兵，誰又來指揮？

　　四、相互激勵

　　相互間的激勵，是銷售團隊管理中的精髓。在職場上最好把共事的伙伴變成啦啦隊，快樂、陽光的工作則是成功的最好助手，工作伙伴散播的有利消息遠遠比你個人所作的努力更有助于你職業生涯的發展。而相互間的激勵更容易在心與心之間產生共鳴、達成默契，從而形成團結、向上的整體工作氛圍。雁群間的友愛和激勵，可以大大提高種群的生存空間與機率。其實在激勵別人的同時，對自己何嘗不是最好的激勵。就如凈化別人是對自己靈魂最好的洗禮一樣。相互間的配合、幫助、激勵會使我們更容易的攻克難關和通向成功。如果在你身處困難之中，身后傳來幸災樂禍的嘲笑聲，除了悲憤外，你克服困難的勇氣和決心又有多少？試問職場上又有幾人不曾遇到難關？

　　綜上所述，高效的團隊離不開良好的團隊管理；而為了創造更高的績效、達成更高的目標也勢必要求有一支高效、團結、向上的團隊!

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　　變革文化階段

　　步入成熟期后，企業長期、持續的成功，管理者在機會牽引下的快速發展和財富積累，使得驕傲自滿、不思進取、以自我為中心的文化不斷累積，再加以企業規模變大，部門細分帶來的內部溝通成本增加、部門中亞文化的無序發展以及“重形式、輕結果”的官僚文化的滋生，所有這些極易導致企業大量精力陷入內耗中而對市場競爭和消費者需求反應遲鈍，失去奮斗的激情和增長的動力。

　　一些內、外部因素的變化，推動領導者對文化進行變革，此時企業文化管理進入變革文化階段。誘發文化變革的因素有很多，包括外部經濟、技術變化和行業競爭，內部企業加速發展需求、戰略調整和領導人更替等，但需要指出，文化變革的深層次原因和最需要解決的問題，還是來源于企業持續發展和規模變大后累積的內部問題，當然最具代表性的誘因是“財務績效惡化帶來的'經營危機”。

　　變革文化階段，企業領導者所采取的策略和步驟中核心的為以下兩點：

　　1、重塑執行文化。

　　雖然名為“變革文化”，但除極少情況外（如日本企業傳統“年功序列”的價值文化，阻礙了IT等高科技創新產業的發展），問題往往不在“價值文化”本身，而是由于價值文化的基礎——執行文化和高績效文化的喪失，導致企業核心價值標準被曲解、誤讀以及執行走樣。重塑執行文化的具體措施包括：再造領導力，強化、落實執行力管理體系。

　　2、再造領導力。

　　主要包括以下步驟：

　　調整企業高層決策和執行（績效）管理機構、人員；

　　快速將具有“做事意愿、做事能力”的執行人才，調整到核心崗位；

　　結合執行力，以及新戰略對領導者的新能力要求，再造領導力標準，以此作為領導者考核、激勵和晉升的重要依據；

　　就新的領導力標準，對領導者進行集中、強化培訓。

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　　績效管理的核心是什么？有效的溝通和激勵至少可以通過以下三方面直接影響到員工最終的績效表現：

　　1、激發員工對于工作和目標的熱情

　　現代公司所面臨的環境比以往任何時候都要復雜，所面臨的競爭也比以往任何時候更為激勵。因此，公司對員工的要求越來越高，不僅需要員工不折不扣地做好本職工作，還希望他們的思想和工作方法更有創意。公司為了降低成本，希望員工人數越來越少，但同時激勵的競爭卻要求各種目標越來越高。公司不得不期望并要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說服員工以高度的責任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在這種情況下，管理者必須通過有效的溝通和適當的激勵施加影響，激發員工對于更繁重工作和更高目標的熱情。

　　保持員工持續熱情的一個公認的“秘決”就是：通過制定和傳播有價值的目標來創造一個員工和公司共同的理想，使員工體會到其工作的內在意義、目的和樂趣。目標本身就是一種激勵，而且，通過管理者與員工雙向溝通達成共識的目標其激勵性更強。合適的激勵加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對于激發員工的熱情作用巨大。

　　2、鼓舞和指導員工高效率地行動

　　顯然，要取得良好的績效，僅僅有熱情是遠遠不夠的。然而，一個鼓舞人心的目標還不足以自動轉化為員工的自主行動。在大多數情況下，激發熱情相對比較容易，但要使員工把他們的精力長久地集中于工作和目標上往往要困難得多。如果沒有切實可行的行動步驟，員工很快就會對空中樓閣式的目標感到厭倦。管理者應將總體目標分解成子目標和階段性目標，并轉化為具體的行動計劃和任務，通過有效地溝通將目標和任務分配給員工。

　　另外，管理者應通過溝通與激勵使員工將其日常平凡的工作與整個公司的發展方向和宏偉目標聯系起來。如果這樣，員工就能意識到自己的工作對于公司的價值貢獻，這有助于提高員工的工作熱情及工作績效。有一個很經典的例子，NASA(美國國家宇航局)的一個清潔工被問起他的工作內容時，他自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。

　　再者，管理者在績效管理中的作用除了目標設定外，更重要的是績效輔導。管理者應通過有效的溝通或系統培訓向員工傳授完成工作任務所必備的知識和技能。只有在感覺自己能夠勝任工作時，員工才會有熱情，才會對挑戰性的目標采取高效率的行動。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現，那么他(她)就應該花時間來挖掘和培養員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵，更加自信、積極上進，并愿意為公司付出更多的努力。

　　要在漫長的目標實現的過程中保持員工持續的熱情，合適的激勵也必不可少。激勵不能只掛在嘴上，也不能只到目標實現的時候才予了兌現。當員工取得了顯著的.成績，或是完成了階段性的任務，進行一些過程中的激勵是必要的。當員工的工作成果被給予充分肯定時，他(她)便會更積極努力地投入工作。

　　3、及時發現并解決完成目標過程中的問題

　　目標實現的過程往往不會一帆風順，在此過程中可能會遇到各種問題，有的甚至是沒有先例的。合適的激勵會促使員工及時發現問題，并主動的采取措施去解決問題。同時，開放式的溝通平臺加強了員工與管理者以及員工之間的多向溝通，這使通過團隊的力量來認識和解決重大問題成為可能。

　　而且，在績效管理的過程中，管理者還應充分運用自己的經驗和技能通過有效地溝通協助員工去解決工作中存在的問題。反過來，良好的溝通平臺也有助于員工就發現的問題或認識到的潛在問題與管理者進行主動的溝通，迅速地解決問題或避免問題出現和擴大。

　　至于過程中的績效考核，優秀的管理者更是會通過針對性的正式績效面談和激勵來幫助員工找出需要提高的地方，擬定改善方案和計劃，并維持員工持續的熱情，以獲得持續的績效改進。

　　在溝通與激勵過程中，需要重點關注的幾個問題：

　　1、溝通的成效

　　溝通作為績效管理的重要手段，它必須使每個員工都能清晰地知道自己的工作在公司戰略中的位置，知道自己應該做什么及如何做才能使公司的戰略目標得以實現。因此，管理都必須對其與員工的溝通的效果作出評估，必須確保傳達的信息是準確無誤而且是主次分明的。作為管理者，應該時常問自己：本部門的目標及下屬的工作與公司的戰略目標是一致的嗎?員工是否理解公司及部門對他(她)們的期望及其工作對于公司總體戰略的意義?我的目標及任務分解是全面、明確、具體的嗎?我的信息傳達是清晰、具體的嗎?我的意思被員工完全理解了而不會產生任何歧義嗎?員工是否清楚地知道其工作績效的衡量標準?員工所具備的知識和技能足以完成其工作職責嗎?我所傳授的工作技巧和方法是否已被員工所理解和接受?

　　2、溝通的方式

　　溝通的方式將直接影響溝通的成效。作為管理者，為了達到更好地溝通效果，以下一些問題應該得到高度的關注。

　　每一次正式溝通前都應進行充分準備，并依照不同員工的特點采取不同的溝通策略和方法，切不可倉促上陣。

　　無論遇到多大的困難和挫折，在溝通的過程中都要始終保持自信。如果你表現出信心不足，到了員工那里這種情緒還會得到放大。

　　與員工平等地進行溝通，消除等級觀念，充分尊重員工的思想和觀點，也許你并不贊同。一定要避免居高臨下、盛氣凌人的架勢和官腔十足的口吻。

　　在溝通的過程中，要給予員工足夠的時間和機會充分表達，要認真聆聽他(她)們的意見、想法和主意。

　　開放、坦率、真誠地進行溝通。不要認為員工不會理解你，想想自己是否已做到足夠的真誠和坦率，是否能接受員工在公開場合對你的反對意見和善意的批評。

　　要善于激發員工的創造性和主動性，避免采用“父母——孩子式”的溝通方式，盡力培養員工獨立思考和解決問題的能力。

　　不能單純地告訴員工必須怎么做，應向他(她)們充分解釋為什么要這樣做。

　　記住：對于真誠的贊美和致謝，沒有人會拒絕。

　　正式場合與非正式場合，正式溝通與非正式溝通的方式應有所區別。

　　除了工作外，你還應關注員工個人，包括他(她)的家庭、興趣、煩惱等，不溝通的過程中，不要除了工作還是工作。

　　3、合適的激勵

　　這包括四方面的意思：一是激勵形式的多樣性。物質層面的激勵固然重要，但精神層面的激勵也不應被忽視，而且，很多時候精神激勵會起到物質激勵達不到的效果。管理者真誠坦率地溝通、與員工分享關鍵信息和勞動成果，對員工來說，這本身就是一種激勵，員工會感覺受到了充分尊重及自身對于公司的價值。前面已經講過，有價值的目標同樣具有很強的激勵性。

　　二是激勵要適度，過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發不道德行為的可能性也會大大提高;過弱的激勵則難以起到應有的效果，特別是績效目標定得比較高時。

　　三是要注重激勵的層次設計。有些管理者強調明星、英雄，對他們采取超強激勵，而對其他績效表現不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發或加劇員工之間的矛盾，無助于團隊的建立，而且會對團隊的績效表現起到負面作用。

　　四是要針對不同的員工采取不同的激勵。只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的獎勵無法迎合所有人的胃口，而且同樣經濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力通過溝通與員工共同去發現其最大的激勵因素：是物質獎勵、培訓、發展機會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報。獎勵包的形式已逐漸被越來越多的企業所采用，因為它給了員工一定選擇的空間。

　　4、管理者的榜樣作用

　　公司管理者所做和所說的一切以及各種場合表現出來的形象，都在給員工傳達某種信息。在大多數情況下，管理者的言行被員工看成是公司所認可或推崇的行為模式，因此往往被員工看成是可以仿效的對象和學習的榜樣，他(她)們的每一個動作、每一句話甚至每一個情緒波動都會被員工看在眼里，并對員工的思想和行為產生直接或潛移默化的影響。

　　管理者如果期望員工為公司付出雙倍的努力，那么他(她)本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望員工在遇到困難和挫折使保持自信，那么他(她)本人就必須首先充滿自信。

　　如果每位員工心底都有一個持續、強大的動力推動其創造最佳的績效，那么管理者也就不必為目標的實現過多地擔心了，而管理者有效的溝通與激勵正是產生持續、強大動力的高效能發動機。

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　　設計管理能力

　　設計管理，特別是深化設計，當屬業務管理的龍頭。沒有圖紙和深化設計圖紙，就無法確定工程所需的各種材料、設備的品牌、規格、性能、參數;無法進行招標采購，無法確定施工工藝，無法安排進度計劃;也無法準確測算工程造價，進入工程實體建造更是無從談起。

　　計劃管理能力

　　計劃管理是項目各項管理的龍頭，計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業主單位計劃管理、設計單位計劃管理、分包商和其他利益相關方的計劃管理五個方面。

　　在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計劃管理應為主導地位，其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。工程總承包商加強計劃管理可從三個方面努力：

　　其一組建團隊時，單獨設置計劃部門并設置專職計劃經理;項目管理者聯盟

　　其二加強團隊培訓，增強主導意識，不斷總結提高計劃管理能力項目管理者聯盟

　　其三利用好告知、索賠等合約賦于的權利，加強溝通，促使業主團隊轉變觀念，過渡到“以總包為主”。

　　總包計劃管理按內容可分為：工期計劃、資源計劃、工作計劃三個層次。其中，工期計劃是龍頭，資源計劃和工作計劃都要根據工期計劃來安排和配置。

　　實施計劃管理時，工程總承包商除了要安排好自身的計劃外，還應將業主、分包商和供應商納入其中：包括：圖紙提供、材料設備審批、資金安排、重要檢查驗收等，以便業主團隊據此安排設計單位、監理單位、第三方檢測機構等相關方的工作計劃。

　　要審核各專業分包商施工計劃和供應商的進場計劃，確保其符合工期計劃需要。同時，要將經過批準的分包商和供應商的計劃，作為分包合同與采購合同的附件，并制定相應的考核與獎罰辦法，通過強化過程考核來確保總體目標的實現。項目管理培訓

　　合約管理能力

　　合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運用合約賦予我們的權利來實施工程總承包管理的能力，這與依靠行政手段來實施管理有著天壤之別。

　　工程總承包商與分包商，各方都要樹立“為工程負責為業主負責，為用戶負責”的指導思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進展、降低項目功能和品質、有礙安全生產等事情發生，要建立相應的`評價、獎勵和處罰機制并通過合約予以確認。

　　提升合約管理能力，當前最重要的是把“按圖施工”的習慣轉變為“按合約施工”的觀念。不是像以往，拿到圖紙想都不想馬上就做，而是要根據合約約定，研究清楚各方的責權利，研究清楚是否應該做和應該怎么做，然后才展開行動。

　　招標采購能力

　　招標采購，不僅僅是合約管理的延伸，更是工程總承包項目團隊計劃管理、技術水平、統籌組織能力的綜合體現。

　　成熟的工程總承包商既是優秀的管理者，又是強大的資源整合者。“渠道為王”，不僅在商業上是至理名言，同樣也適用于工程總承包管理這個市場，資源整合能力將會成為工程總承包商的核心競爭力之一。

　　作為工程總承包商，在招標采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識。要保證資源計劃的合理有效，保證所選擇的分包商和供應商具備與項目相匹配的實力、守法誠信，要保證所采購的材料設備能充分滿足工程建設品質;同時，要能夠科學合理地劃分招標采購的范圍，約定雙方之間的責權利等等，這都是招標采購需要具備的基本能力。

　　施工協調能力

　　進入到工程實體建造階段以后，強化施工現場的協調管理，積極推進工程建設速度、并且要確保施工質量和施工安全，對工程總承包企業施工協調能力是一個極大的考驗。

　　現場施工協調最突出的是兩大難點：

　　一是工藝工序管理，具備多專業背景的工程師，分區分段綜合協調管理，參加重要隱蔽工程、關鍵工序的驗收;參加主要分項、分部工程的驗收，抓方案計劃的編制落實。

　　二是公共資源管理，包括臨建布置、機械設備的使用。項目管理者聯盟

　　公共資源管理的重點是垂直運輸設備管理和總平面管理。現場的垂直運輸設備主要包括：塔吊和施工電梯。合理加大垂直運輸設備的投入，創造更好作業條件，提高工效，加快進度;正確分析各專業在工期關鍵線路上的地位，詳細研究工藝、工序的銜接關系。合理調度，建立嚴格的制度，加強塔吊、施工電梯調度的計劃管理;總平面管理包括設計布置與動態管理，做好總平面管理需要強化兩種意識：一是總平面設計一定要分階段進行;二是總平面管理雖然是動態的，但未經批準，任何分包不得擅自改動總平面布置。

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　　選人

　　通行的招聘程序

　　我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發布招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取試用。

　　展示你的實力和形象

　　展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。

　　收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。

　　對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據之一。

　　在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。

　　平時得燒香

　　選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數企業的人力資源管理者已經嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。

　　育人

　　主要在于建立有效的培訓系統。

　　培訓工作已逐漸被大多數公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。

　　一個有效的培訓系統包括以下幾個方面：

　　1 需求對部門培訓申請（需求）進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。

　　2 實施按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業文化、品質意識、業務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。

　　3 考核分理論知識和上任后表現兩部分，考核成績應當公布，必要時可頒發證書。

　　4 應用根據考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。

　　用人

　　職業規劃

　　對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業生涯規則。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協助其達成。

　　女性抬頭

　　二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。

　　內部提升

　　我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創造業績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現優秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創造雙贏的結果。

　　別太快說“不”

　　我們經常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發揮更多創造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。

　　別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、型的上司，萬一扼殺了集體的`創造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。

　　并非小事

　　位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？

　　別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。

　　考核考評

　　用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核應做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。

　　趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。

　　考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核的內容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。考核結果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。

　　末位淘汰制

　　有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。在歷次考核中，連續或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升（而非循環上升）。

　　留人

　　既來之，則安之

　　所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產生歸屬感和敬業熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？

　　忽視溝通的悲劇

　　管理的一大誤區是：忽視了員工之間的溝通。據分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。

　　在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數據是令人驚訝的。尤其是現代科技的發展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統統E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發現。網絡在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節目，創辦企業刊物等等。

　　同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發現僵局及時調解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。

　　福利仍是主要的留人機制

　　福利，始終是現階段最主要的留人機制。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款，年終獎金，春節車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現，都足以抵抗好多外界的誘惑。

　　人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。

　　管理核心是什么9

　　01 以人為本的“人性管理”

　　管理的對象是人和事，其中管“事”也是通過管“人”來實現的，所以歸根結底，管理的中心是“人”。任何管理機制、管理模式、管理制度都必須以企業里“人”的實際情況為基礎，才能取得應有的預期效果，否則都會淪為空談，沒有實際意義。

　　而“人”卻是最不確定性的因素。根據管子所說“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，說明管子已經充分意識到人性是由不同層次的需求構成的，只有首先滿足那些基本的需求，人性的發展面才能逐步展現。

　　人性化管理并不是盲目的“表揚、鼓勵、贊美、關心”等等，人性化管理本身沒有錯，管理一定要要人性化為基礎，但人性是什么，卻是不確定的。

　　在管理中，我們既要進行以“仁愛”為中心的恩情管理，關心員工、贊美員工，又要設計科學的制度，進行以“法治”為中心的威嚴管理，對員工的不良行為、錯誤決不姑息，無情管理、嚴格處罰、以儆效尤。兩者相結合才能打造出一個有影響力的團隊。

　　02 知人善任的“人才措施”

　　劉邦登上皇帝寶座以后，曾經問手下大臣，是什么讓他能夠最終打敗了強大的`項羽?大臣七言八語地說了很多。最后劉邦說，最重要的一點他能夠是知人用人：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮國家、撫百姓、給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也。”

　　劉邦比項羽強大的地方就是知人善任。

　　美國學者庫克曾提出一種稱作“人才創造周期”的理論。他認為，人才的創造力在某一工作崗位上呈現出一個由低到高、到達巔峰后又逐漸衰落的過程，其創造力高峰期可維持3—5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。

　　要使企業走上健康發展的道路，就必須改變傳統的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業才會充滿活力。

　　而要想要做到知人善任，需要了解員工以下情況：

　　他是誰?——了解下屬的基本情況;

　　他想要什么?——了解下屬的愿望和動機;

　　他能做什么?——了解下屬的特殊的才智;

　　只有了解之后，才可能做到知人善任。

　　03 內外關系的“管理修煉”

　　管理者在管理行為中決不能居高臨下，盛氣凌人，視民如草芥，而應以誠示人，以情化人，以善養人，這樣的管理才是得人心的管理。

　　領導要勤于思考，思考團隊的重點、難點、熱點問題;勤于思考全局性、長遠性、根本性的問題;勤于思考團隊改革、發展、穩定中可能出現的新情況、新問題;還要勤于思考和善于借鑒別人成功的經驗和失敗的教訓，所謂“他山之石，可以攻玉”。

　　在別人不想干、不敢干的時候，要身先士卒，“做給別人看”;在別人不會干、無法干的時候，要現身說法，“教給別人看”。通過示范帶動，努力營造一種“愛干就是德，善干就是能，多干就是勤，干好就是績”的良好團隊氛圍。

　　就連春秋時期齊國的丞相管子也說，對于如何處理管理者與被管理者的關系是管理活動是否有效的關鍵所在，在這個問題上，管子不贊成管理者對被管理者采取硬性制服的方針，而主張以善德服人，爭取人心的歸服。

　　04 管理目標的“和諧共贏”

　　“和諧”一詞最早出現在《管子》，管子認為：“只有人事與天道相互協調，天地間的美好事物才會產生出來。”只有和諧，國家才能安定，政令才能貫徹，社會才能長治久安。

　　每一個人都有具體的、定量的明確目標，在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

　　因此，完全改變那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法，最后達到共贏。

　　管理核心是什么10

　　未來HR管理的核心問題：效能

　　第一，如何基于客戶價值，讓員工自動自發地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?

　　要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經營體那樣，讓每個員工成為CEO，實現自我管理和自動自發地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關系是什么?如何真正讓每個員工成為自組織、自主的價值創造者，激發員工的潛能?這需要組織模式的創新、人力資源管理機制的創新。

　　第二，如何讓員工有價值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?

　　我一直認為中國企業最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會成本浪費、人才的閑置、人的不進步等等。我現在研究的課題也與此有關，包括企業內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產業、不同的企業，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。

　　第三，人力資源的動態配置問題。

　　過去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經不再是簡單的人崗配置，而是一個系統跟另一個系統之間動態的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點，一是職位體系，一是勝任能力系統，實際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動態的配置問題。我們現在最早提出來，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個組織的能力管理水平，實現職位體系跟能力系統的`動態配置。所以一個企業不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個體，更多地要研究勝任能力系統，這個系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動態匹配效率，包括建立它們動態匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實踐的內容。

　　第四，人力資源效能的評價指標體系。

　　什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產出率?過去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產生結果的全過程進行管理，其中管理的要點是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關注的。

　　第五，適應現在新型企業的要求，如何進行員工碎片時間的集成管理。

　　我自己是很有體會的。我早晨起來，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時候，至少帶五本雜志看。我學習補充知識、發展興趣愛好，都是利用碎片時間，因為其他時間都得上課、做項目。我認為，人要有價值地活著，每個碎片時間都可以創造價值。所以我最近在研究“碎片時間與企業的微創新及持續改善”，比如員工上廁所的時候可以為公司想一個合理化建議，吃飯的時候也可以聊公司的事。把員工的碎片時間利用起來，可以產生微創新，讓創新無時不在、無處不在，并且幫助企業持續改善，這個很有意思，企業會很感興趣。

　　第六，全面績效認可體系。

　　這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動性、積極性、創造性調動起來，讓對員工績效的認可無時不在、無處不在，對員工的激勵無時不在、無處不在，讓員工的價值創造無時不在、無處不在，這就是“全面績效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過程的認可，三也是最重要的，是對關鍵績效行為的認可。所以我去年提出來，中國人力資源管理，一是進入效能管理時代，二是進入全面認可激勵時代。

　　第七，知識管理。

　　我現在比較關注如何使個人知識公司化，如何使企業內部的經驗能夠得到積累、繼承、創新，企業內部如何通過互聯網、通過知識平臺來構建人力資源的優勢。所以我也提出，企業最大的財富不是人才，是企業擁有的知識，是“人才+知識”。過去我們說人才是企業最大的財富，其實人才都會流動，所以企業最大的財富是人才為企業所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個人知識公司化，更重要的是每個員工可以借助公司的知識管理放大個人的能力，這叫人力資源的倍加效應。

　　第八，基于價值觀的領導力與互補型領導團隊。

　　從提高人力資源效能的角度來講，一個組織的效能首先來自于領導的效能、決策的效能。我們過去一談人力資源效率，就談員工。其實中國企業，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個瓶頸都是源于領導力不夠。所以領導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過領導力的提升來提高組織決策效率、運營效率，通過愿景、文化、價值觀去凝聚大家，減少企業內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價值觀的領導;二是強調領導團隊的互補，通過結構的優化來產生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽配”，就是優化領導團隊的結構，讓他們齊心協力。

　　第九，人力資源的平臺經濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。

　　將來很多企業可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會進入大數據時代。人力資源共享平臺走規范化、專業化、標準化的路子，而企業的人力資源部門走個性化的路子，提供基于戰略、基于業務的個性化服務。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來建這個平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產生的數據量如何變成人力資源產品、服務研發和決策的依據，我想在這方面做一些研究。

　　第十，通過勞動組織模式的創新，來提高人力資源效能。

　　因為企業一方面要激活，另一方面要協同。比如現在移動辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來進行研發;比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業的研發人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專業化人才，企業通過什么勞動組織方式把他們納入到企業的系統里來，用他們最精華、最有創造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過勞動組織模式創新來整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創新，比如進行人才的策略聯盟合作。這也是我們新提的一個概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用。可以通過策略聯盟的方式，通過項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業的組織模式，包括企業的勞動組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發生變化，企業的責任體系、考評體系也要發生變化，這其實是值得挖掘的一個方面。

　　以上這些，是我關心的十個問題，我認為也是未來中國的人力資源管理需要著重研究的十個問題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動性、積極性激發出來，中國人是絕對不會比美國人差的。

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