薪酬管理存在著哪些問題

　　企業傳統薪酬管理中存在著職位設計不合理、薪酬結構不合理等問題。企業應從戰略的層面看待薪酬管理,建立全新的、科學的系統的現代薪酬管理制度,充分調動員工的積極性,更好地激勵員工的工作動機,促使員工的能力、技能切實轉化為對企業有價值的產出。下面小編整理的薪酬管理存在著哪些問題，歡迎閱讀參考。

　　薪酬管理存在著哪些問題一：

　　1、企業薪酬管理缺乏戰略規劃

　　隨著市場經濟和全球經濟一體化進程的加快，企業面臨的競爭加劇，經營環境變的日益復雜，要想求得生存和發展，企業必須選擇和確定自身的長遠發展方向，戰略目標和總體戰略，并通過各種管理活動加以實施，因此薪酬管理也應該以支持企業戰略為出發點。但在企業中，企業管理者往往忽略了這一點，而僅僅是把企業薪酬管理作為人力資源管理體系中的一個末端環節，即作為一個獨立的問題來思考對待。并不關注什么樣薪酬制度會有利于企業戰略和人力資源戰略的實現。

　　因此，許多企業發現盡管自己在薪酬管理上花費了大量的人力、物力和財力，結果卻收效甚微，對企業經營戰略的實現并沒有起到太大的作用。

　　2、企業薪酬管理體系不合理

　　在國有企業中，基本薪酬往往是按照行政級別而不是職位或技能來確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于本人在企業中地位的變化而非業務能力的提高，所以在國有企業中普遍存在重晉升而輕技能提高的思想，尤其是一大批專業技術人員。

　　因此，傳統薪酬體系的施行會給企業帶來雙重損失：一是因為失去優秀技術專家所受的損失;二是由于接受了“不良”的管理者而受到的損失。

　　3、企業薪酬管理水平缺乏外部競爭性

　　在我國的國有企業尤其是一些所謂的“好行業”，如銀行、電力、金融等行業中，表面上看整體薪酬水平很高，但常常是內部收入差距過小：即對高技能者的報酬不足，而對低技能者的報酬又過高，形成了“一高一低”的現象。

　　這種企業薪酬水平與外部勞動力市場嚴重脫節的行為直接導致了國有企業中的許多精英紛紛離開，或投奔外企，或投奔新興的股份制公司，或是自己創業。

　　勞動和社會保障部最新的調查數據表明：在國有企業中，由于薪酬水平缺乏外部競爭性，51%的企業存在技術人員流失現象，13%的企業存在高層管理人員流失的現象，人才流失程度嚴重和較嚴重的企業高達39%。

　　4、企業薪酬管理之績效考核流于形式，缺乏規范

　　在國有企業中雖然也有短期或長期的績效考核，但多數企業沿用的是傳統的，以經驗判斷為主體的績效考核手段，不同程度地存在平均主義，使得考核內容流于形式。

　　因此，我國目前大部分企業的獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認為自己拿到的所有獎金都是理所當然應該得到的，所以這種定期的，形式化的考核制度缺乏激勵作用。

　　5、企業薪酬管理福利模式過于單一

　　在國有企業中，福利制度大多只是針對傳統的工作模式和家庭模式而極少考慮員工的實際需要和個別需要，很多情況下雖然企業支付的成本很高，但對員工的價值卻并不大，部分企業甚至年復一年地向員工提供“重復”福利，當夫妻雙方同在一個企業時，這種單一模式福利的弊端更是暴露無遺，這種看似公平的統一福利忽略了員工“自我需求”的滿足，因此國企中的福利很難起到員工激勵的作用。

　　薪酬管理存在著哪些問題二：

　　1、傳統的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎勵的作用

　　盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業績本身幾乎沒有關系。表現出眾者與表現不佳者間僅有細微差別，獎勵業績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數公司中業績薪酬的目的并不僅限于獎勵業績改善，它也被用來調整總體薪酬結構以適應勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

　　2、分配方式單一

　　這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

　　3、薪酬水平與外部市場不均衡

　　不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。

　　拓展閱讀

　　薪酬管理存在的問題及解決辦法有哪些

　　薪酬管理易出現的問題

　　1、薪酬戰略模糊

　　2、薪酬理念缺失

　　3、薪酬基礎與組織結構不匹配

　　4、薪酬定位不準

　　5、薪酬結構失衡

　　6、等級范圍過窄

　　7、等級重疊度過小

　　8、動態薪酬靜態化

　　9、薪酬調整方式不當

　　薪酬管理步驟

　　第一步：梳理工作崗位。從企業整體發展需要出發，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個崗位間的工作聯系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個崗位的工作說明書。

　　第二步：進行崗位價值評估。選擇某種崗位價值評估工具，并組織企業內部專家和外部專家逐個對崗位進行評價，這個過程如果企業自身認為力量不夠時可以考慮請外部專家進行培訓和指導。崗位價值評價方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于評價崗位較多時，建議優先考慮計分法。計分法的優點是結果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。對于一般制造型企業的評價工具可以考慮北大縱橫的28因素法。

　　第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進行橫向的職系分類;然后，根據評價結果按照一定的分數段進行縱向的崗位分級;最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時應當考慮兩個平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。

　　第四步：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點崗位員工的流失。

　　第五步：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動比例越大。

　　第六步：進行薪酬測算。基于各個崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進行測算;針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。

　　第七步：對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開始入級和今后崗位調整規則。薪酬調整包括企業總體自然調整、崗位變動調整和績效調整。在崗位績效薪酬中應該對個人薪酬調整和績效考評的關系做出規定。此外，還有對薪酬發放的時間、發放形式做出適合企業情況的規定，如是否采取密薪制等。

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