如何管理業務員

　　許多公司經理都經常會碰到一群松散自由的業務員隊伍，看到一些光怪陸離的銷售現象，所謂不看則已，看后定會心驚肉跳。你知道如何管理業務員嗎？下面是小編為大家帶來的關于如何管理業務員的知識，歡迎閱讀。

　　主勞臣逸 管理松懈

　　在許多駐外分公司經理的生涯中，或多或少有這樣一些感悟，自己勞心勞力費盡心機，銷售工作依然是原地踏步毫無起色，銷售指標常常完不成，費用卻往往超標，其結果輕則挨公司總部的“板子”，重則下課被領導打入冷宮。還沒有等到自己醒悟過來施展鴻圖大業，卻被迫背上行囊遠走高飛身處異鄉了，真是滿腹怨言一臉困惑。困惑的是不是不努力，怨的是銷售指標怎么總是完不成，總是哀嘆自己生不逢時壯志難酬。這樣的經理真是窩囊冤枉，窩囊在于他沒有參透管理二字利用好業務員的力量，想僅憑一已之力打拼市場的努力付諸東流；冤枉在自己風雨兼程一片衷心得到的是下課結局。

　　常言道：業務員有如平原放馬，易放難收。經理不念“緊箍咒”，業務員永遠會自由散漫優哉游哉。網吧玩飆車游戲，與陌生網友QQ神聊一番；休閑按摩中心***打得火熱溝通感情；賓館招待所睡到太陽都曬屁股，還賴在床上夢周公。歌廳舞廳是流連忘返之地，商家客戶卻成了陌路之人，那些開單回款之類的任務早已拋到九天云外。

　　其不僅不能完成各項工作任務，還往往會造成市場惡果：背靠總代理，下面市場無人問津；市內業務員漏訪漏單報假單，外埠業務員磨磨蹭蹭出假工；大量賒銷，濫用費用；瘋狂斂財，一身名牌；報假客戶，報假票; 假促銷，假市態；吃空晌，層層挪用；截流贈品;甚至還會發展到盜用公司的印簽、帳號自己做生意。

　　健全制度 跟蹤目標

　　有一位營銷咨詢界知名人士說得好“管理的前提是檢核，檢核的前提是知道”。

　　面對如此懶惰而松懈的業務員隊伍，面臨一塌糊涂的市場狀況。銷售經理如何管理如何應付呢？

　　首先應該召集所有業務員開會，集體學習公司的管理規章制度，（也許業務員根本就清楚公司制度，所作所為是明知故犯），使業務員懂得銷售流程，那些必須去執行，那些是銷售“雷區”。

　　業務員號稱“踩不死的螞蟻”。面對公司制度，那是上有政策下有對策，永遠會鉆管理的“空子”。所以在業務人員下市場之前，銷售經理一定要下達銷售目標，做好任務分解，那些工作在什么時段完成，拜訪那些經銷商，拜訪路程如何安排，解決那些問題，需要什么資源支持。然后強迫業務員必須每天做好銷售工作日志，以便了解他們每天出差的行程和完成情況。

　　工作日志是業務員記錄工作任務來源及任務完成情況的記事本，對業務員來講，工作日志的提醒作用非常明顯。因為業務員在外實際操作過程中，可能會同時進行多項工作，往往會注意小的現象而忽略重要的事情，所以及時查看工作日記，會防止顧此失彼，因小失大，揀了芝麻丟了西瓜。

　　工作日志除了提醒作用外，其他至少還有跟蹤作用及業績證明作用。

　　跟蹤作用。銷售經理根據業務員工作日志所記錄內容，要求業務員工作日志內容必須明確：每天拜訪那些客戶、電話號碼多少、老板尊姓大名、談了些什么內容、處理了什么問題、近段經銷商進銷存有何變化、主銷那些產品型號、經銷商利潤空間如何、需要那些營銷費用支持，等等。以便銷售經理對業務員所從事的工作進行跟蹤追查，把銷售風險降到最低限度，消除在萌芽狀態。

　　銷售經理不可能對每個經銷商了解得一清二楚，何況市場情況還是瞬息萬變，這就必須借助業務員的工作日志來了解市場的動態，了解業務員是否按計劃按目標去完成銷售，了解經銷商對公司產品及政策的反映。

　　業務員從外地返回公司或分公司（辦事處），銷售經理就要求業務人員上交工作日志，對照下市場之前交代的目標任務，找差距，查原因，問情況，當面對其每天行程一一過問，背后根據工作日志的記載，電話抽查核實，也許有經銷商會幫業務員做假，但不是每個經銷商都會與業務員“同流合污”。

　　這樣就會讓業務員感到，銷售經理盡管“身在千里之外”，但“法眼無處不在”。

　　業績證明作用。企業內部業務員之間的合作需要一個公正公平公開的平臺，在這個平臺上共事，業務員之間就不會有太多的猜疑。工作日志就是建立在這個平臺上最恰當的工作方法，業務員的工作量、工作效果一目了然，不會因為你不講，你的業績得不到體現，也不會因為你能講，你的業績就會擴大。

　　在公司例會上，經理還可以把所有業務員的工作日記統一擺在桌上，就象現在互聯網上“曬工資費用”一樣，大家相互閱讀，對照別人的工作日記記載的工作業績，找出自己工作不足，不僅做到了互相學習，還起到公平公正作用。工作業績通過工作日志這種方式進行證明，業務員會心悅誠服。

　　因材施教 獎罰分明

　　銷售經理剛推行工作日志制度時，會對業務員的行動產生一定約束，有些業務員對工作日志的執行會產生一定的抵制情緒，覺得這是領導對下屬業務員不信任。有些業務員甚至會與銷售經理對著干，不理睬領導的安排和要求，壓根不想去寫工作日志，從而試探領導的底細；而其他一些業務員陽奉陰違，記錄的工作日志內容，完全是捏造事實，搬弄是非，假話空話連篇，與市場情況完全不符。

　　在此情況下，銷售經理首先要讓每一位業務員明白，工作日志是對銷售工作的一種促進，是一種公平公正學習的平臺，對工作表現好的員工是一種激勵，對表現差的員工是一種鞭策。為此，銷售經理還應該建立獎罰制度，以督促業務員及時填寫工作日志，必要時將業務員的工作日志完成情況與工資掛鉤

　　對于一些不遵守工作日志制度且業績多次不佳的業務員，無論他與自己私交如何親密，也不管他是來自何方“神圣”，銷售經理這時候都必須“揮淚斬馬謖”，來個壯士斷臂，殺一儆百，樹立自己的威信。

　　對于工作日志馬馬虎虎的業務員，適度批評，督促其不斷改變工作態度。由于文化水平原因而導致日志內容不太完備的業務員，進行強化培訓。對于遵守工作日志制度業績優秀的業務員，經理要予以嘉獎，樹立榜樣，榜樣的作用是無窮的。

　　常抓不斷 成功相伴

　　市場成功的關健在于管好業務員的行動。

　　成功，不是想出來的，成功一定是靠腳踏實地干出來的。

　　成功還要對業務員工作日志管理制度常抓不斷，只有管好業務員的行動，管理制度才不會形同虛設。經常對業務員的工作日志來個突擊檢查，了解他們的行程，從而了解銷售的進展變化，讓業務員時時感到背后有雙眼睛在瞪著自己，逼著自己不停前行。

　　長此下去，沒有做不好的市場，沒有完成不了的銷售任務，沒有帶不好的銷售團隊。

　　所以有工作經驗的銷售經理都知道，工作日志，不僅是上級了解下面市場情況的一種快捷方式，更是管理約束業務人員工作的一種實用方法。

　　2000年的時候，廣東科龍集團冰箱湖南分公司銷售業績一直不佳，在全國三十個分公司排名中，不是墊底就是最后幾名，分公司經理象跑馬燈似的，換了一個又一個，業務員收入低微，士氣不振，人心喚散，有時還自嘲成為“幾朝元老”了。

　　快到年底的時候，總部派了一個張經理來到湖南分公司。上任伊始，張經理就召開分公司全體業務員會議，問情況，查原因，要求每個業務員把自己區域內每個經銷商的情況都反映一下，并且在白板上畫出經銷商店面在當地具體位置地圖，說明該客戶經商的“前世今生”。

　　許多業務員由于平時跑市場不做工作日志，碰到這種情況都是“丈二尺和尚摸不著頭腦”，有些根本就答非所問，即使答出來也不全面。張經理看到這種情況，知道這些業務員平常工作方式比較粗放，沒有仔細聽仔細看仔細記，這樣的工作方式是產生不了好的銷售業績。

　　新官上任三把火。張經理第一把火就是要求所有業務員記工作日志，把月初的銷售指標分解到各位經銷商，采用什么方法完成，需要那些資源支持，下去拜訪客戶的行程安排等內容都需要記在筆記上。然后下去跑業務的時候，每天再把銷售實際情況記錄下來，到了月底，業務員根據銷售任務完成情況去對照月初的指標，找差距，問原因。

　　在最初的一、二個月，張經理利用業務員回分公司開會報費用的機會，復印業務員的工作日志內容，在會上對所有業務員的工作日志進行點評。并把一些業績不好的業務員作為重點跟蹤對象，使他們時時刻刻感覺到張經理一直在背后用眼睛看著自己跑市場。

　　經過幾個月工作日志制度的執行，科龍冰箱湖南分公司業務員面貌煥然一新，而且銷售、回款等各項指標都躍居全國各分公司前三名。

　　工作日志制度啟迪：管理也是一種生產力

　　工作日志制度不僅能幫助駐外分公司（辦事處）銷售經理管理好業務員隊伍，而且還豐富了企業的管理制度。企業不斷發展，必將催動企業管理的同步發展。如果企業管理跟不上，那么企業發展就會出現嚴重的窒息，當企業內部管理支撐力沒有辦法支撐企業發展時，企業發展就會出現瓶頸。

　　一個企業的生產規模、產品、資金等硬實力固然重要，但作為軟實力的管理制度也不可忽視。

　　所以說管理也是一種生產力。

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