如何加強知識型員工的管理

　　在高科技日益滲透更多傳統企業的今天，如何管理知識員工的問題隨之而來。他們是如此出色，但他們又是如此桀驁不馴；他們給企業帶來欣喜的同時，也給企業帶來煩惱。企業管理者傳統的管理辦法在這里遇阻。他們具有很強的創新能力，但他們對企業的忠誠度偏低；他們能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得先機，但他們也可以因一言不和拔腿就走，不顧企業的死活。

　　于經理是國內一家著名食品企業的負責人，2002年為了實現企業的信息化，于經理收購了另一家軟件生產企業，并基本保留了原來企業的成員，使其成為自己企業中的一個部門。半年的時間過去了，就在整個系統即將完成的時候，于經理遇到了一個非常棘手的問題：該部門的老員工紛紛提出辭職，理由是不能忍受企業的軍事化管理，比如每天按時刷卡、出操、不準留長發、不準穿休閑裝上班、接受嚴格的管理和監督等等。讓于經理為難的是：自己的企業之所以能夠發展起來正是因為管理一向嚴格，如今要為了這樣一個特殊部門而改變原有的制度，很難讓人接受。但是如果不改的話，又會面臨著這些員工日益見多的不滿和流失。

　　于經理碰到的問題也讓很多的傳統企業管理者感到棘手。在高科技日益滲透更多傳統企業的今天，如何管理知識員工的問題隨之而來。

　　知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計，給產品帶來附加價值。管理人員、專業技術以及銷售人員都屬于知識員工的范疇。調查顯示，近幾年來，知識員工已占美國人才市場的60%左右。在中國，這個數字也在逐年增長，特別是在很多高科技公司、咨詢行業等新興行業中知識員工的比例更是占據了很大份額。

　　知識員工具有很強的創新能力，能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。但是大多數知識員工對企業的忠誠度較之普通員工差。企業管理者們主張和這類員工爭辯，試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認可，也只好請他們“走路”。

　　不過如今一些公司的老板處理此類事情的態度已經有了很大轉變，一位公司的老總訴說自己的遭遇：“過去我對員工不滿意時，脫口而出的就是，‘不聽我的，就請你走路’。如今我要是對公司里的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創業跟我打對臺。”

　　了解+尊重對付“企業中最難管的人”

　　知識工作者在很多企業中被公認為是“最難管理的人”。“知識工作者的工作是無法被觀察操控的。因此這增加了管理的難度。”北大縱橫的陳江認為：其表現主要是兩個方面，首先是勞動過程很難監控，知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。其次，勞動成果難以衡量，在知識型企業，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。

　　很多管理者在對知識員工的管理上陷入了兩難境地——既不能不管也不能多管，企業需要紀律的約束，但知識員工普遍對被人“管著”這一點有所反感。

　　方晶目前在南京的一家知識員工“扎堆兒”的企業中擔任人力資源總管，最近她遇到的一個難題是，公司老總為了防止員工在工作期間利用網絡打游戲、上網買賣股票，以及利用電子郵件傳送私人的信件等行為，開始監視員工的網絡使用情況，抽查電子郵件，以及監聽電話。并且規定，一旦發現不軌行為，立即給予懲處。一段時間下來，公司里已經有員工因違反規定而遭到了相應處理。但是，方晶發現企業的這種嚴懲，尤其是透過監聽取證的方式，引起了公司知識員工的極大不滿。方晶每天都要面對這樣的質問：“我的工作業績完成得很好，表現也沒走樣，主管為何要檢查我的電子郵件？”“公司這樣是對我們的不信任，是侵犯我們的隱私權。”

　　此外，管理者普遍感覺和知識員工的溝通存在難度。知識員工由于在某一領域擁有相當的專業知識，因而在很多時候過于自信而導致自負，聽不進去別人的意見，連老板的意見也不放在眼里。

　　陳兵是一家制造型企業的老總，去年為了研制一個新產品，花重金請來了一位管技術的副總。他說，這位副總在技術問題上非常負責任，但有時也表現得特別固執。有些問題明明可以有更好的解決方案，他偏偏按照他自己的想法去做，可是結果卻往往并不理想。陳兵擔心直接命令他或者直接告訴他該怎么做會傷害這位副總的自尊心，使得兩個人今后的合作不好進行。

　　中國科學院心理研究所教授尹文剛認為，如果想管理好知識員工，必須了解知識員工自身的特點：首先，他們對于組織的忠誠度較低——他們獻身于自己所從事的職業而不是所服務的組織。在傳統的社會中，一個人的地位和價值是由他工作的機構和職位所界定的，一旦離開即淪為失業者，不但喪失了收入來源，也失去了社會地位和價值。然而，知識工作者卻可以憑借自己的專業知識和能力，獨立于特定機構之外而獲得聘用。其次，他們的工作流動性高，如果他們服務的組織不能與個人職業生涯規劃相吻合，他們很快會離開。知識員工在本身專長領域內都是專家，因此工作上的自主性較高。他們尊重別人，同時愿意與受他們尊重和信任的人，特別是領導一起工作，恐嚇管理和不講方式方法的批評對他們無效。

　　適當薪水+適當激勵留住知識員工

　　員工流失是讓許多企業感到頭疼的事情。分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內容、公司狀況、個人需求等“硬件”因素不滿意之外，主要是“軟件”原因造成的。據麥肯錫公司的調查分析，“感覺不到上司的關注”、“感覺不到工作被認可”、“感覺不到有發展機會”名列知識員工流失原因的前三位。

　　“現在很多公司尤其是大部分高科技公司常常靠高額薪酬在行業里互相挖人才，甚至希望用配股及分紅來留住他們。”在陳江看來，撒錢留人，只是飲鴆止渴的做法。正如阿里？德格斯在《哈佛商業評論》中對長盛不衰的公司所做研究發現：在一個（長盛不衰）公司中，金錢并不會被看做是一個積極的激勵因素，如果金錢不是很充分，人們會變得不滿意，而且在充足的薪酬基礎上再加更多的金錢并不會激勵人們為公司工作更多，合同的實質是互相信任。員工明白對他們的努力和貢獻的回報是公司幫助他們發展潛能。

　　潘曉明從國外留學回來，在中關村創建了一家通訊企業。在他200多平方米的公司內，他的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進我們的關系。”對于很多公司都頭疼的知識員工績效考核的問題，潘曉明的做法是，不硬性規定每個人或每個項目組什么時候應該完成多少工作量，而是每個星期在公司的墻上將每個人或項目組的工作進度貼出來。至于這么做的好處，潘曉明說：“知識員工的自尊心很強，他們如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上了。”而且，公司規定，技術研發部門實行彈性工作制，“我認為知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而他們也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。”潘曉明介紹了他們的做法：“每天不管是上午8點來，9點來，或是10點鐘才到公司，員工只需要通過電子郵件告訴他的主管，他已經來了，下班的時候再發一封郵件，說明工作的進度就可以了。

　　因此，有專家提出管理知識員工應該從了解知識員工的工作價值入手，特別需要參考的幾點是：首先要共享權力。對知識員工而言，高薪職位只是前來投效的誘因，創意獲得采納，才是最大的成就感。如果因為理念不合，主管否決創意；或是必須層層上報，等待批示，他們往往不會像傳統員工那樣，默默守候時機來臨，可能馬上提出辭呈，另尋明主。其次要幫助員工理解戰略方向，包括公司最需要的是什么，未來幾年會有什么變化，面臨的最大挑戰是什么，以及這些戰略如何緊密地與他們所做的工作相連。

　　實行分散式管理而不是等級制的管理也是解決知識員工管理問題的一個好辦法，這樣能使員工積極地參與決策，而非被動地接受指令。尤其是初出茅廬的員工，雖然有創意與最新技術，但是畢竟工作經歷甚淺，這時公司內部如果能有很好的信任和幫助機制，讓他們放心工作，這些“身懷絕技”的知識員工自然會對公司產生向心力。

　　而對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的技術型人員如何獲得公司的認可，不妨借鑒微軟對這一問題的解決方法——在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

　　對于知識員工的管理從某種層面上更符合麥葛雷格在《企業的人性面》一書所指出的：只有兩種方法來管理人——X理論和Y理論，管理者必須二選一。所謂X理論是指人們本性不喜歡工作，所以必須給予強迫和控制。Y理論則認為人們真心喜歡工作，只要給予適當的激勵即可。而麥葛雷格認為只有Y理論是正確的選擇。

　　知識員工——根據彼得·德魯克的定義，知識員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識員工。知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。管理人員、專業技術以及銷售人員都屬于知識員工的范疇。

　　從特征上分析，知識員工應該是這樣一群人：1.他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；2.他們的思想有一定的深度或有創造性；3.他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括地講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

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