關于不拉馬的士兵管理方法介紹

　　在管理界，“不拉馬的士兵”這一案例流傳久遠：一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習，他發現有一個班的11個人把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪：“這個人沒做任何動作，也沒什么事情，他是干什么的？”大家一愣，說：“原來在作訓教材里就是講這樣編隊的，一個炮班11個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什么。”軍官回去后，經查閱資料才知道這一個人的由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰場上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個士兵就負責拉馬。到了現代戰爭，大炮實現了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那里。從管理學的角度講，這位軍官發現并減掉了“不拉馬的士兵”，其實大大提高了管理效率，減少了資源浪費。

　　在我們的許多企業里都可能存在“不拉馬的士兵”。比如企業改革或所處的環境發生了變化，比如企業的工作流程或工作方式發生變化，再比如企業的技術進步或眾多方面得以革新等等，如果企業自身沒有意識到，并仍因循原來的運作模式，此時，也許就會使一些人力、物力出現“不拉馬”現象。“不拉馬”現象直接占用了企業的資源，使組織運作的效能降低。也會大大影響企業內部的公平氛圍和員工對公平的感覺。企業組織是一種流程和鏈條，單個管理者或員工對組織目標的貢獻在很大程度上受到其他崗位員工表現的制約。每個環節的波動有正向的，也有負向的，但由于存在相互依賴性，使得正向的貢獻不能積累，而負向的貢獻反而逐漸積累。所以從整個組織的產出來看，取決于最薄弱的環節或鏈條，而管理不到位卻又加緊了這一種“瓶頸”。那么如何防止“不拉馬”現象呢：

　　一是要使管理參與分配。

　　據統計資料顯示，美國、德國企業流動資產周轉率為8次／年，而我國國有及有規模的非國有企業流動資產周轉率僅為1.62次／年。這從一個側面說明中外企業的管理水平差距較大，也說明我們的企業在管理上、在資產運作上存在嚴重的“不拉馬”現象。管理能力作為一種人力資本，具有非激勵難以調度的特征，所以必須給相應的管理能力以相應的報酬，才能激勵管理到位，才能充分發揮人力資本尤其是企業管理層這一稀缺性資源的作用，才能在最大程度上克服由此造成的人力資本“短邊效應”。資源轉化是企業價值形成過程的直接表現形式，能力配置是優化企業價值形成過程的手段，而知識應用和創新管理則是企業價值形成的來源。著名經濟學家熊彼特視企業家為創新者，能夠改革和革新生產方式，但他說這需要激勵。

　　二是要激活員工的潛能。

　　閑置是一種浪費，更是企業組織不到位的一種表現。知識經濟時代，企業進入扁平化的組織結構。扁平化組織結構的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。管理人員現在的管理幅度遠比以前大，基于價值的管理強調在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的觀念，以實現在組織內部傳達管理部門的期待目標。企業只有通過培養員工實現令行禁止的團隊精神，樹立“要做就做最好”，才能形成“以集體榮譽為重”的良好團隊工作氛圍，才能使“人與人的合作決不是簡單的‘1＋1＝2’的過程。”

　　三是企業需要數字化。

　　企業數字化可以提高管理效率，能夠及時發現和回避“不拉馬”現象，這有利于企業組織形式的進步和優化。調查顯示，實現了高度數字化企業的業績和獲利表現要遠遠超過競爭對手。除了能節省成本，數字化企業還能夠更深入地了解自己的顧客，它們通過資料收集和資料分析與每個顧客發展成學習型關系，因此更能夠感知到顧客的需求并向他們推薦其他產品和推動顧客對產品的升級。戴爾電腦就知道在什么時候應該發電子郵件給自己的顧客，并提議他們進行電腦升級。事實上，戴爾電腦把每位顧客都視為“需個別回應的消費者”，而非“一般的消費者”。企業利用信息技術改造生產、經營和管理，能夠集成和整合信息流、資金流和物流，從而發揮信息化在企業發展中“倍增效應”的作用。

　　四是要善于溝通。

　　溝通是管理的基礎，是了解情況的措施，企業只有善于溝通，才能有利于減少“不拉馬”現象。良好的溝通能讓下屬和員工感覺到企業對自己的尊重和信任，從而產生極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。任何企業都會不同程度地存在溝通不到位的問題，這一問題解決不好，一方面會影響公司的效率，另一方面會影響公司的決策，甚至會導致公司戰略目標搖擺不定。有關研究表明：管理中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。美國通用電氣公司從最高決策層到各級主管，均實行敞開式辦公即“門戶開放”政策，隨時歡迎職工進入他們的辦公室反映各種情況。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發展速度遠遠超過其他公司。

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