關于知識管理的本質和變革

　　池塘里面住著很多魚，一直過著平靜的生活。一直到有人搬到了池塘邊生活，他們平靜的生活被打破了，因為有人經常來池塘邊釣魚。于是，池塘里的魚越來越少，魚兒都非常緊張。但是魚兒卻發現住在池塘東面的魚沒有幾條被人釣走，于是大家紛紛去求教。住在池塘東面的魚也不知道為什么。大家開會分析，住在池塘東面的魚全是草魚，他們只吃草為生，原來，由于草魚只吃草，釣魚人用的蚯蚓就沒有了用處。這個優秀的經驗馬上在魚兒之間傳播開來，大家都不會去吃懸浮在水中的蚯蚓了，很少有魚被釣走。

　　魚是通過什么方式來減少被人釣走呢？分析魚兒從大量被釣走到很少被釣走的變化，我們會發現其原因是因為魚兒通過分析池塘東面的魚很少被釣走的現象后，進行分析與探索，找出了原因，并且在魚群中推廣而產生的結果。也就是說，是一個分析、挖掘數據與經驗，將隱性的知識挖掘出來，變為顯性知識，并進行推廣的過程，這就是我們通常所說的知識管理。

　　知識管理(KM,Knowledge Management)是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

　　管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。"譚小芳老師認為，對于組織和個人，知識管理 (Know ledgemanagement,KM)都已經成為偉大機遇和挑戰。

　　應該說，在沒有正式提出知識管理的大概念前很多機構早已實施了知識管理的實質工作，比如文檔標準化、流程標準化、內部培訓計劃、項目在職指導計劃等等。因此，沒有系統，照樣可以KM，比如師徒(隱性－隱性)、總結報告、優秀事跡等等。但是如果有了系統，的確能提高知識管理的效率。但最終知識管理不是“管理知識”，本質上是“管理”。

　　知識管理的概念在國內越來越熱，有越來越多的企業和機構開始關注知識管理，并進行了一些嘗試和實踐，比如移動電信、金融證券行業、房地產等行業的先進企業。然而，譚小芳老師在咨詢和培訓的過程中，也了解到——大多數企業的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業剛開始上知識管理系統的時候熱熱鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人再使用建成的系統了。

　　比如，我所知道的一個大公司創建了RollsRoyce知識平臺——一個真正的技術杰作。但是，每個人都只是熱衷于系統的設計，絲毫不關心體系究竟如何運行，體系究竟能夠解決什么問題，以及如何把體系與公司的技術戰略進行有效整合。最后，體系根本無法跟上瞬息萬變的商業變化，更無從滿足個人用戶的需求，于是每次的系統升級都成了一項十分讓人望而生畏的任務。

　　要知道，知識管理并不是在維護一個古老過時的數據庫。知識管理應該是培養一種健康的環境，身處其中的員工會問諸如此類的問題：“有誰知道......？” “誰能幫我？”也就是說建立一個開放的體系，鼓勵員工之間相互交流，創造員工交往的機會。

　　筆者認為，在知識管理體系與內容整理同步推行的同時，還需要明確一點：知識管理的推行工作從本質上講是一種“變革”，是對現有工作習慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的關鍵因素，要從員工角度，轉變促成知識管理。因此，為了更好的推行知識管理，讓內部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個方面考慮。

　　1、對待知識管理的敏感性

　　每個員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、愿景、主要工作內容以及對個人的影響 (正面效應及負面效應)等，降低對知識管理的敏感性(抵觸情緒)，從而增加知識管理的透明度。

　　2、對員工能力的綜合評估

　　知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現所設定的目標。比如，對一個認為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有“老法師”(資深員工)的經驗全部發掘出來，那是不現實的。

　　3、強調義務與職責

　　從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。

　　4、承諾與業務流程/實際工作結合

　　通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業務流程中，實現知識管理成果與實際工作的緊密結合。比如類似于“項目結束后要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現知識管理與流程管理的結合。

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