企業管理者在團隊管理中存在哪些誤區?

　　企業團隊需要管理，但如果管理者的管理方法不對，那么就會將企業置于一個危險的境地中。下面就是jy135網為大家整理的企業管理者在團隊管理中存在哪些誤區的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!

　　企業管理者在團隊管理中存在哪些誤區

　　一個講求團結互助的團隊，最終會演化成一個推諉扯皮的團隊。

　　講團結互助，就要講能者多勞，能者多勞的結果是：對能者來說，付出不等于收獲;對不能者來說，收獲不等于付出。一時的團結互助雖可提高團隊戰斗力，但要謀求長久的團結互助，無疑是在“強迫一部分人吃虧受累，鼓勵一部分人坐享其成”，結局肯定是推諉扯皮。細觀每一個推諉扯皮的團隊，“團結”二字幾乎就是長在隊長嘴邊的一塊肉。團隊隊長始終要明白：真正的團結不是你幫我，我幫你，而是各司其職，這是一個團隊賴以生存和發展的基礎，也是孔子所說“不在其位不謀其政”的道理所在。況且，幫人是情分，不幫是本分，隊員之間愿不愿意互助，是他們的個人情分，隊長無權代其作主。隊長所要做的，就是緊盯“各司其職”抓團隊，而不是盯著“個人情分”抓團隊。

　　一個講求寬大包容的團隊，最終會演化成一個紀律松垮的團隊。

　　講寬大包容，就要講下不為例，下不為例的結果是：對張三下不為例，就必須對所有人下不為例，否則就會導致賞罰不公而嚴重挫傷團隊士氣。但是，一旦對所有人下不為例，這個團隊就不會再有什么紀律可言。包容是什么?包容是一種同道共謀、英雄相惜的情懷，是在目標一致情況下，對異己、異見的接納，而不是姑息、縱容、遷就、容忍、放任、包庇、護短。團隊隊長始終要明白：“海納百川”的要義在于“納”，而不在于“忍”，“忍”不僅解決不了任何問題，還會在姑息養奸中惡化問題。從某種意義上說，“忍”就是一種間接的助紂為虐、作繭自縛。對團隊而言，隊長愛憎分明、是非清楚才是隊員所期盼的。

　　一個講求文化認同的團隊，最終會演化成一個無效空轉的團隊。

　　“一個人的習慣叫性格，十個人的習慣叫風氣，一百個人的習慣就叫文化”。對一群人而言，習慣就是習俗，習俗從哪來?古有云：“法立于上，俗成于下”，國有成語“約定俗成”。文化，只是法規制度綜合作用的產物，是不可能無中生有的。一旦離開法規制度想無中生有地制造文化，結果就吹牛皮、喊口號、拉橫幅、帖標語。時下，有的團隊就是這樣干的，有些隊長還自我感覺良好，以為通過自己“反復強調、持續重申”和“開展活動，醞造氛圍”的努力終于建出“團隊文化”，但這種“團隊文化”只是一種曇花一現、搖搖欲墜的工作要求。真正的團隊文化，最終都要表現為群體的某一種行為自覺。什么叫“行為自覺”呢?就是不用你告訴我這個團隊的文化是什么，我都會自覺去做。要保持長久地、持續地“自覺去做”的狀態，靠什么支撐呢?靠一時的熱情?靠思想覺悟?肯定都靠不住，靠法規制度才是正解。

　　一個講求目標認同的團隊，最終會演化成一個效能低下的團隊。

　　為了確保團隊能夠“力往一處使，擰成一股繩”，許多團隊隊長喜歡把“目標認同”作為團隊建設的首要內容，意圖通過“目標認同”激發所有隊員為此目標而奮斗。不可否認，目標認同確實能夠起到“燈塔領航”作用，但對團隊而言，目標領航只是隊長一個人的事，他要做的，就是把大目標分解成小目標，讓隊員知道他自個的工作目標就行了。相反，如果隊長要求人人為了團隊目標“一擁而上”，勢必出現類似“人人負責，等于沒人負責”的問題，最終由“一擁而上”變成“一哄而散”。從某種意義上說，講求目標認同，是團隊隊長不愿意在工作的籌劃、分解、督促等細節上下苦功夫的集中表現，是一種“光明正大”的官僚主義作風。

　　一個講求領袖魅力的團隊，最終會演化成一個阿諛奉承的團隊。

　　領袖魅力是許多團隊隊長所熱衷之事，那領袖魅力的根本表現是什么呢?表情?語言?氣質?長相?穿著?修養?魄力?自信?胸懷?都不是。作為一個團隊隊長，工作中如果不能做正確的事情，那無論是什么樣的魅力，終將一文不值。所以，領袖魅力的根本表現就是工作中能做正確的事情。比如，能周密計劃工作，能正確決策，能是非分明，能公平公正，等等。時下，有些隊長卻沒把精力用在鉆研工作上，反而熱衷于通過練表情、練演講、練氣質、練穿著等增強領袖魅力，有的還熱衷于練習自信心，殊不知：沒有實力墊底，自信永遠蒼白。同時，但凡講求領袖魅力的隊長，絕對有自我欣賞的傾向，而這種“自我欣賞”必然引發“上有所好，下必甚焉”的問題，最終導致阿諛奉承、歌功頌德盛行團隊之中。

　　一個講求信任下屬的團隊，最終會演化成一個危機四伏的團隊。

　　工作中，隊員總會要求隊長拋開煩瑣的工作規則而對下屬采取信任的態度，有的甚至打出“疑人不用，用人不疑”“信任成就團隊”“信任激發積極性”等口號。但歷史告誡我們：明君的確明在“疑人不用”上，但所有昏君卻無一例外都是昏在“用人不疑”上。隊員要求隊長信任自己，說白了就是希望隊長放權，就是希望“按我說的做”“你別來監督”“你別來檢查”“你別來過問”。不可否認，“用人不疑”確實可以帶來工作上一時的高效率、高質量，但也會引發隊員的為所欲為。一旦“為所欲為”問題被“高效率、高質量”的工作外衣所包裹就容易失察，失察就會導致問題不斷積累，最終適用“青蛙效應”而使團隊積重難返。古圣賢韓非子說過：“人主之患在于信人，信人，則制于人”，縱觀現實，但凡栽跟斗的人，沒有一個不是栽在自己所信任的人身上。所以，團隊隊長始終要明白：失敗始于失察，失察始于信任。追求結果固然很重要，但結果需要過程來保證、需要規則來護航。依靠信任來追求結果，往往只會自食其果。

　　管理者的八大誤區

　　中國的管理者在進行實際工作時，經常會走進以下的八大誤區，給工作的進展、績效的提高帶來很大的困難：

　　1.急于行動、疏于計劃

　　一個不善于做計劃，但能夠認真執行領導所交代任務的員工還可以算是合格的員工;但是不會做計劃，對團隊下一步工作任務心中無數的主管絕對不是一個合格的主管。而主管和一般員工的最大區別正在于：主管需要對團隊的工作、領導所布置的任務進行分析和計劃。

　　2.目標模糊、計劃不周

　　很多主管對于工作的目標往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標的模糊必然會導致計劃的不周，工作實際操作的可行性、針對性、實效性都會相應地大打折扣。

　　3.只顧做事、不重績效

　　衡量工作成功與否的標準并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績效究竟有多少，工作沒有取得應有的績效，企業也就無從得以進步和發展。不少主管對這一點往往認識不清，過分依賴勤勞的工作態度，而沒有以獲取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。

　　4.行為過程、控制不力

　　一些主管在管理工作中，對員工的行為動作和細節作業等工作過程缺乏有力的控制，如制定標準動作、標準工時，進行現場走動管理和看板管理等，控制了過程控制了作業標準和行為細節，就控制了品質，控制了結果和績效。品質是控制出來的而非檢驗出來的。

　　5.缺乏訓練、自然淘汰

　　不少主管誤認為員工的工作

　　6.效能低下、急事急辦

　　有些主管過于追求工作的速度和時效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學合理的方法，沒有把主要精力和時間放在重要和有價值的工作任務上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結果造成了工作的效能低下。

　　7.不善協作、溝通障礙

　　不少主管個人工作能力很強，但卻不善于與他人分工協作，尤其是與部門之間的配合和協作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團體的利益為中心。即使在不得不和別人或別的部門進行交流時，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動地展開交流，結果被一些只需要簡單的溝通、協作就可以解決的問題捆住了手腳，影響了整體的企業績效。

　　8.歸罪于外、推卸責任

　　工作進展過程中出現問題時，很多人都傾向于將責任推諉于他人，卻很少檢討自己。所以很多企業、職能部門在開會厘清問題責任的時候，便很容易出現爭吵，導致內耗。

　　而作為一個卓越或合格的主管應該歸因于內，遇到問題首先反省自身，而不是先找別人的責任。

　　管理者的困境

　　1.主管的重要性

　　主宰、影響企業發展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業最重要的群體同樣也是主管。如果說企業決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒在房體里面，看不見的立柱。如果立柱不能承重，即使是大廈也會坍塌。因此在某種意義上來說，比決策層更為重要的，就是各個層級的主管。

　　2.主管的兩難境地

　　主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會批評主管太同情員工，不能充分地執行命令，從而出色地完成任務;屬下的員工則會埋怨主管沒有人情味，只顧抓工作創績效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當的位置，協調處理好自身、員工和組織之間復雜的企業管理關系，并實現企業目標，正是我們要重點研究的課題。

　　管理者的管理技能結構

　　1.自我管理

　　就是管理者的自我修煉和學習提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業化技能、職涯規劃、創新思維、壓力管理等，以及時間和效能的管理。自我管理體現的是主管的“影響力”。

　　2.工作管理

　　所謂工作管理就是及時、準確、保質保量地完成工作任務。目標管理、有效溝通、績效評估、制度管理等內容都屬于工作管理的范疇之內。工作管理是剛性的、嚴格的、一絲不茍以績效為準的，也稱為管理科學，體現的是主管的“執行力”。

　　3.人員管理

　　工作任務是通過人力資源，也就是員工來完成的，所以團隊建設、人力資源的運用和管理也就成為主管的一項重要任務。21世紀企業的競爭，不僅僅是表面的業務指標的競爭，更多的是員工隊伍的競爭。能否訓練出一支優秀、有戰斗力的員工隊伍，是衡量一名管理者是否優秀的標準。因此主管必須要了解相關的領導藝術。人員管理包含員工激勵、員工培育和團隊建設等，人員管理其實是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領導藝術，體現的是主管的“領導力”。

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