學校管理原則包括哪些方面

　　學校常規管理制度建設必須充分考慮每一項制度的目的和可能產生的影響，不制定沒有明確目的指向的制度。以下是小編為大家整理的學校管理原則包括哪些方面相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　學校管理原則包括哪些方面

　　制度服從目的原則。

　　學校常規管理制度建設必須充分考慮每一項制度的目的和可能產生的影響，不制定沒有明確目的指向的制度。防止“為制度而制度”，制定了制度卻不清楚要達到的目的、或無人執行落實的尷尬情況。學校常規管理制度不能像“打補丁”一樣，有什么問題就制定什么樣的制度，需要更多從總體出發和思考，根據總體需要和安排進行制度建設。

　　制度自恰原則。

　　學校常規管理的制度有很多，不同制度之間不應當是沖突和矛盾的，應當相互銜接包容，如果發現制度有沖突，就應當盡快啟動制度的修訂工作，解決相應沖突。

　　制定制度的協商原則。

　　學校常規管理制度與廣大教職工的日常教育生活息息相關，常規管理制度在制定過程中應當充分聽取各方面的意見，允許所有人表達不同的看法和意見，要堅持充分協商的原則。制度的出臺應當先得到大多數相關人員理解和認可，對不同意見進行充分協商，在取得絕大多數支持后再采用少數服從多數原則，要避免因簡單多數通過高爭議原則的制度所導致的執行困難。

　　制度實施的無例外原則。

　　在學校常規管理制度實施中，所有對象一視同仁，制度執行不應有例外，哪怕有充分的理由解釋違反制度規定的原因，也應當功過分開，各自按制度規定對待。在制度執行中的“無例外”才能樹立制度的權威，制度才能充分發揮其應有的作用。

　　制度最少原則。

　　制度并不是越多越好，也不是一次把所有制度建設完善，制度體系的形成是一個逐步發展完善的過程，隨著實際管理需要制度不斷得到完善。總體上要堅持制度最少原則，能少不多，不追求制度更多，僅僅追求制度更加必要和更加有效。

　　制度檢查評價原則。

　　所有常規管理的制度一定要得到有效落實，所有制度規定都應得到有效的檢查和評價，沒有辦法檢查落實的制度寧愿不制定，否則就會損害制度的權威，大大降低制度的效能。

　　制度補償原則。

　　在學校常規管理制度不健全的情況下，有些制度的違反是“情有可原”的，有些可能是“善意的違規”，這樣的時候不應放棄制度的執行，只要制度沒有修訂就應得到嚴格執行，但不合理的因素應當給予另外糾正和補償，同時啟動制度的修訂，修訂后按照新的制度規范執行即可。

　　先制度后問責原則。

　　學校的責任與問責應當與制度的完善充分結合起來，應當堅持“先制度后問責”，即問責是基于制度的，如果沒有制度即使具有很大責任、造成很大損害也不應當懲罰，而應盡快啟動制度修訂，盡快補上相應漏洞，即所謂亡羊補牢。

　　制度升級原則。

　　任何制度都是在當時特定情況下制定的，隨著發展都會表現出不同的不適應，這時就需要啟動制度的修訂工作。學校常規管理制度就是這樣在不斷完善中成熟起來。制度的修訂應當成為主動行為，不能等發生問題、發現漏洞才啟動制度的修訂工作。

　　相關內容延伸：

　　學校管理的經驗分享

　　一、管理要“以人為本”

　　“人本管理”就是要 “以人為本”校長管理的最高境界是讓教師的實力得到最大的提升，讓價值得到最大體現，讓每位教師都獲得成功!。

　　"校長是一個學校的靈魂"。這實際上是突出校長的魅力對管理好學校的重要作用。魅力是指政治道德素質、知識水平、管理能力等方面對師生的綜合感染力。作為一位校長，首先要應是一名優秀的家長，不能擺架子、不能高高在上，不能居高臨下。要追求道德上的自我完善;要學會以身作則，兢業工作;要做到團結他人，親情友善;要和顏悅色，誠懇待人。

　　校長的魅力影響著領導班子的活力，校長對方向的把握、決策的指引、品德的影響、精神的感召，成為領導班子凝聚力的催化劑和戰斗力的粘合劑。所謂“君閑臣忙國必興，君忙臣閑國必衰”，從正反兩方面說明了在一個領導集體中，主要領導應該怎么做。孟子的“民為貴，社稷次之，君為輕”，啟發校長在治校中體現“以人為本”的原則。因此，校長手里不應只拿著鞭子，還要高舉著旗幟。領導班子的活力是學校工作取得成績的關鍵。事實證明，一個校風正、學風濃、管理好、質量高的學校，就一定有一個團結、勤勉、實干、高效而又具有活力的集體。

　　教師的專業成長是教師可持續發展主動構建的過程，在這一構建過程中更需要“人本管理”。學校應為教師的成長提供平臺與空間，尊重人的發展，貼近人的需要，努力為教師實現個人理想鋪路搭橋，幫助教師，提煉教學特點，挖掘研究課題，提升教育理念和成果水準，總結教師的先進典型、經驗，宣傳教師的勞動成果和工作業績，提升教師個人行為的思想基礎，為教師爭取培訓、學習、交流的機會，讓教師不斷超越自己。學校要想實現其教育目標主要得依靠全體教職工的共同努力，要辦好學校首先要調動教職工的積極性，使教職工真正成為管理的主體。更要注重教師積極性的激發，必須在充分自主、充分尊重、充分民主的基礎上，以人性化的管理來實現教育目標。

　　尊重人和理解人，是搞好管理的先決條件。因為尊重人才會重視人才，理解人才會發現人才、使用人才。學校的中心工作是圍繞人來進行的，只有先管好人，才能管好事。根據教師的心理特點及工作特點，開展人性化的管理首先應尊重人格，給教師一定的“自由”。教師工作時間和空間決定了教師工作環境的非限制性。家訪、學習提高、搜集資料、教研等一系列教學的延續工作，都不是坐在辦公室就能完成的。其次，要一視同仁，不管職務大小、學歷高低、年齡老幼、性格差異，在人格上是平等的。管理者要一視同仁，將心比心。在評價時，要避免要么肯定要么否定的評價;更不能顧此失彼。要調動廣大教職工積極性，并注意積極性的穩定和發展。對學校工作的管理過程，既要看結果，更要看過程，要對實施教育的全過程即“計劃、實施、檢查、總結”中的每一環節都設立質量標準，及時肯定教職工在工作過程中的點滴成績，使領導的激勵行為及時得到強化，促使教育工作落到實處，以滿足教職工心理的高級需要。其三，加強人際溝通，營造一種舒暢的心理環境。加強上下溝通，同時，領導要常深入群眾，了解聽取意見，充分體現教職工當家作主的原則，增進彼此的尊重和理解。例如，讓教職工相互了解彼此的工作性質、特點、成績、困難等，有利于消除教職工崗位不同而產生的誤解和隔膜。所以，管理者要努力營造一個嚴肅活潑、民主平等的氣氛，造就一個學校關心教師，教師熱愛學生，學生尊敬老師，教師支持領導的融洽環境。古人云：“親其師，信其道”，這樣的教育才是最好的教育。

　　一個好的校長應該是一個政治優良、品德高尚的賢者;一個樂學好問、知識淵博的智者;一個多謀善斷、講究藝術的能者;一個胸懷坦蕩、心中有愛的仁者。

　　二、制度以健全為“先”

　　學校在人本管理的同時，加強制度建設與管理，使得兩者相輔相成。 制度建設是學校管理的基礎，其最大意義在于法治取代人治，實為學校管理的大勢所趨和必然選擇。一所學校要辦好，必須有一個好的校長;一所學校要成為百年名校，就必須依賴制度與文化的創新。制度建設是一柄雙刃劍，既可以激勵人，也可以束縛人。

　　健全科學的學習制度。學習制度不同于教育法規，法令，要從本校實際出發，充分考慮到人的因素，要讓制度有利于形成良好的學習氛圍，最大限度地調動教職工的積極性，增強教職工的凝聚力。學習制度的內容很多，如學校學習制度、教研組學習制度、年級組學習制度、各學習系統學習制度、個人學習制度等。無論何種形式的學習制度，都應目標明確，落實任務，具有可操作性和實效性，在執行中還應有監督和檢查。

　　根據社會發展和學校工作的實際需要，以適應教師和學校可持續發展的不斷需求為立足點，不斷修改和完善各種管理制度，實行制度管理與人文管理相結合。當然，“以人為本”的管理理念只有與時俱進，不斷創新，才能在管理實踐中生命常青。

　　三、工作以服務為“根”

　　鄧小平同志說過：“什么是領導?領導就是為人民服務。”學校管理者是否樹立起為師生服務的意識呢?隨著知識經濟浪潮的洶涌而來，創新教育的蓬勃興起，社會主義市場經濟體制的逐步確立和完善，教育產業化的勢頭會越來越強烈。教育作為一種新興的產業必然要面對廣闊的市場需求。要想在激烈的市場競爭中站穩陣腳，就必須樹立服務意識。 作為學校教育，要時刻牢記為人民服務的宗旨，站在家長的角度，代表廣大學生的利益，大力提倡奉獻精神。只有這樣，學校工作才能取得最大的社會效益，才能為國家培養出更多的有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義新人才。

　　堅持面向社會各領域對人才的需求以及所在社區的有關需求;面向每一位學生，即在日常的教育教學中，教師要面向全體學生，既要完成教學任務又要使學生的個性健康的發展;面向每一位教師，就是學校的各級領導對每位教師提供最優質的服務，最大限度地調動廣大教師的積極性，使其圓滿完成教育教學任務。

　　四、監督以堅持為“要”

　　第一、堅持責、權、利協調一致的機制，明確責任、權利、利益，真正做到職責分明，獎懲有度，最大限度地激勵各服務方發揮出最大的活力。

　　第二、建立有效的監督機制，即社會、家長、學生代表對學校的監督，廣大教師對學校管理者的監督。

　　第三、建立有效的量化評估機制，以便更好地界定服務的質量。構建學習組織是搭建人才成長平臺的有效途徑，是實踐“以人為本”理念的迫切要求，是現代學校孜孜追求的目標。

　　五、激勵以合適為“精”

　　激勵方式主要有愿景激勵、榜樣激勵、行為激勵和賞識激勵。

　　愿景激勵：學校的辦學愿景具有激勵性和導向性，在學校管理中，往往重視的領導下達目標，教職工接受目標，領導督促教職工執行目標，教職工被動接受督促檢查。問題是教職工接受目標后是否是心甘情愿去做，還是被迫去做?如果是被迫，那么，上層目標最終是上層目標，領導愿景最終還是領導者的個人愿景，并不代表組織的共同愿景。如何解決這個矛盾，圣吉思想給我們的啟示是：尊重個人愿景，引導個人愿景，使個人愿景逐漸靠近組織愿景，并與之融合，形成組織共同愿景。在學校目標管理過程中，我們要注意兩方面工作，一方面是加強“組織目標——班組目標——個人目標”的融合，另一方面注意“個人目標——班組目標——組織目標”的協調。

　　當制訂的目標為廣大教職工所認可時，就會增強他們的責任感，就會振奮精神，圍繞目標形成凝聚力，產生向心力。就會引起教職工的共鳴，使教職工奮斗有目標，工作有盼頭，干起來有勁頭。

　　榜樣激勵：所謂榜樣激勵，就是通過榜樣，使教職工向榜樣學習，從而調動其積極性的一種激勵方法。心理學研究證明，榜樣激勵對榜樣者自己和其他教職工都有激勵的心理效應。

　　榜樣者自己由于作出貢獻受到表彰，既滿足了物質需要，也滿足了精神需要，進一步激發了積極性。同時被樹立榜樣以后，也有一種心理壓力，會促進榜樣者更嚴格要求自己，積極奮發向上。榜樣對其他教職工是一種挑戰，激發他們找出差距，迎頭趕上，從而也進一步調動了積極性，同時榜樣會激發他們的上進心，會產生心理上的震動。

　　正因為榜樣是面旗幟，具體、鮮明、生動，所以對各層次的教職工都有感召力和說服力。

　　行為激勵：一個好校長就是一所好學校正說明其間蘊含著深刻的道理。校長是教師的老師，校長的一舉一動、一言一行都在教師的監視之下，校長的思想、學識、行為、能力、情感等也會教師產生強大的影響力。

　　作為校長，如果沒有先進的教育理念、沒有豐富的教育內容、沒有先進的教育方法，就會很難適應社會發展對教育的要求，更難發揮在學校發展過程中的引領作用。

　　賞識激勵：賞識激勵是激勵的最高境界，也是調動教職工積極性的一種重要手段。校長要學會賞識每一位教師，尤其要學會賞識所謂的梗頭教師，教師中敢于向校長提意見的，或者說敢于與校長對著干的教師，他一定有著獨特的思想，獨到的見解和獨具的才能，校長要敢于賞識他的每一個閃光點，校長一旦能把他們的聰明才智激發出來，乃是學校的寶貴財富，也是當校長的最大管理藝術。

　　淺談學校管理團隊

　　一、學校管理團隊執行力

　　通俗地說，執行力就是將目標化為結果的能力。在學校中，管理團隊指的是所有行政干部、年級組長和教研組長的統稱，是學校的核心員工。那么，可以這樣定義：學校管理團隊執行力是指整個管理團隊帶領全校教職工將學校的辦學思想、辦學理念和辦學愿景化為現實結果的能力。這個結果表現為學校發展持續、辦學聲譽良好、文化氛圍濃厚、辦學質量優異和師生共同成長。從這個角度出發，管理團隊執行力是學校的核心競爭力，是學校落實各項工作的關鍵。

　　二、影響因素

　　作為一個組織，學校與現代管理學中定義的組織最大區別在于：人事制度和工資制度。就是說，最高權限的人事權和財務權并不在校長手中，更明白的說法是，老師是政府聘請的，領政府的工資。此外，受傳統文化的影響，即便在學校，干部只升不降、工資只增不減也是一種公認的正確做法。因此，在研究學校管理團隊執行力的影響因素時，必須剔除績效獎罰和庸者去職這兩大利器。在學校系統中，影響管理團隊執行力強弱的因素是頂層建設、校園文化、工作機制和干部素質。在上述幾個影響因素中，干部素質是基礎，工作機制是保障，校園文化是核心，頂層建設是關鍵。

　　干部素質和工作機制是顯性的，是容易引起校長注意并大力建設的因素，它們對管理團隊執行力的影響猛烈但短暫，屬于治標因素，這是因為一旦誘因缺失或條件變化，執行力會隨之起伏，如，干部隊伍有較大變動時，那么，整體素養就得重新評估。而校園文化和頂層建設是隱性的，是不容易引起校長關注又發揮巨大作用的因素，它們對管理團隊執行力的影響溫和但持久，屬于治本因素。這是因為在一個組織中，人們只要有共同的精神依賴、價值認同、目標追求和行為準則，那么，每個人都會發揮最大潛能為這個組織服務，體現出來就是團隊的執行力越來越強。

　　三、建設途徑

　　現實中，幾乎每個校長都會意識到管理團隊執行力建設的重要性，并且將其當作自己工作的要點之一，但由于認識、方法、能力和途徑的不同，造成各學校的管理團隊執行力強弱千差萬別，這也是影響辦學效益好壞的原因之一。因此，重塑或提升管理團隊執行力應該作為學校的戰略層面來考慮，作為學校發展的抓手之一。

　　由上述分析可知，管理團隊執行力建設的途徑就是對四個影響因素的建設，它們從易到難排序分別是：工作機制、干部素質、頂層建設和校園文化。實際工作中，從最容易項目入手是符合情理的做法。學校的工作機制應該引進現代管理學中的目標管理（SMART原則）和質量管理（PDCA循環）。目標管理即是以制訂目標為起點，以對目標完成情況的考核為終結的管理方法。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是考核的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，管理者并不過多干預，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。它使管理者的工作變被動為主動，不但有利于更加明確高效地工作，更是為未來的考核制訂了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。制訂團隊的工作目標必須符合上述原則，五個原則缺一不可，可以這樣說，制訂目標的過程也是管理團隊執行力不斷增長的過程。

　　質量管理指PDCA循環，又叫戴明環，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。至于頂層建設，套用流行語，就是學校的核心價值體系，它是由學校崇尚和倡導的辦學思想、辦學理念、辦學愿景、發展途徑和規章制度等構成的價值認同體系。在學校中起著主導和統領的作用，對學校各項事業具有強大的引領和整合功能，是學校發展的關鍵，它具有理想性、穩定性、統攝性、共識性和建設性。對于頂層建設，有以下幾點認識：

　　（1）沒有完整核心價值體系的學校必然是盲目混亂、競爭力低下、停滯不前的，管理團隊執行力必然低下；

　　（2）構建完整的學校核心價值體系是校長的責任，也只有校長才能擔此重任；

　　（3）學校核心價值體系必須符合社會發展需要、順應教育改革趨勢、遵循教育教學規律、依據學校自身實際，就是說學校頂層建設應具有共性，又有個性；

　　（4）構建過程中，校長應該經過充分醞釀、提煉總結、征求意見和宣傳學習等環節，充分溝通，尊重和發揮教師的聰明才智，增強教職工的認同感和使命感，也為校園文化建設埋下伏筆；

　　（5）不同的頂層建設反映了校長的不同水平，進一步說，頂層建設要有與時俱進的特點，隨著時代的進步不斷修改完善。

　　其實，學校管理團隊執行力建設是一個系統工作，或者說是整個學校辦學系統中的重要環節，它涉及學校工作的方方面面，與其他工作相輔相成、互相作用，并不能將它分離出來單獨建設。此外，在對管理團隊進行專業化建設的同時，校長的能力素質也能得到快速提升。

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