校長管理好學校的策略

　　導語：校長處于學校管理系統的核心地位、領導地位和決策地位，校長是學校辦學方向的引導者，教育方針政策的貫徹者，師生員工的教育者，人際關系的協調者，學校運轉的組織者。校長僅僅依靠自己的職能發揮作用很難實現學校的創新發展。將職能轉化為藝術才是帶領廣大教師提高辦學水平，促進學校穩健發展的有效途徑。

　　校長管理好學校的策略

　　一、努力提高校長的自身素質

　　1.政治素質。校長應加強職業道德修養、時事政策和各種法律、法規的學習。使自己能懂得法律，依法治教、依法治校。辦事做到有章可循、有據可依，否則就會遇事隨意下結論甚至出現違法言論或違法辦事。

　　2.業務素質。校長是學校的指揮者，要懂得教育藝術，精通教學業務，才能指導學校的教育教學工作，對青年教師進行培訓，并能和教師一道進行教法改革。同時要不斷總結經驗，形成理論文章，指導學校各項工作。反之，如果一名校長不懂業務，教學能力極差，就根本談不上去指導工作。只能說是靠權力吃飯，不能起到好的帶頭作用和模范作用，更無威信可言。

　　3.組織管理素質。學校工作靠校長個人的深謀遠慮和勤奮工作是不夠的，只有發揮校長的組織管理能力，統帥好各處室的中層干部，分析各類人員，用其所長，避其所短。這樣使學校形成團結和諧、充滿生機的領導班子，形成強勁的集體領導，體現校長的核心領導作用。

　　4.社交素質。教育、教學和學校管理等先進經驗的引入，對外界各類信息的獲取，辦學條件改善的支持，學校內部教育、教學在社會上的影響力及其信息反饋，學校與主管部門、當地政府、社會組織、兄弟學校之間的關系，都主要靠校長有較強的社會活動能力去獲取、聯系、協調，以期及時有效改善學校的辦學條件，改進教學方法，提高管理水平，進而促進學校教育教學質量的提高。

　　二、做好校長工作應完善的幾個機構

　　1.教代會。教代會是教職工代表大會，它代表教職工的意志和愿望。教代會的組成人員由學校通過民主選舉產生。在各級人員聘任中，要防止行政一切包干的不規范工作方式，為聘任機構提供合理意見和建議，使教師聘任工作順利進行。

　　2.年度考核小組。小組成員在平時工作中就能有意識地收集教職工的工作情況和工作業績，對教職工進行客觀公正“準確無誤”的評價。

　　3.聘任機構。該機構是確保聘任工作順利、高效進行的一個重要機構。聘任機構由校長親自組建，教代會監督工作。其機構人員必須對每個崗位人員數量和質量作全面、準確定位，以保證各項工作有效開展。組建機構應在學年或學期工作結束時，保證新學年或學期開始時能正常運行。

　　三、校長工作應注意的其他常規問題

　　1.正確處理與其他班子成員的關系。校長除了具有較高的素質和一定能力外，同時還要處處以身作則，起表率作用，正確處理與其他班子成員的關系。身教勝于言教，群眾事事處處都盯著校長的一言一行，往往用校長的言行來衡量和評價整個班子。因此校長要以身作則，身體力行，率先垂范，要求別人做到的'，自己首先做到，禁止別人做的，自己首先不為;做到言必信，行必果，不以權壓人，要以理服人，以實際行動取信于人。特別是經濟方面，手續要清，辦事要廉潔，真正做到兩袖清風。在具體工作中，對于班子成員不能厚此薄彼，由于班子成員經歷不同，能力各異，所以在完成各項工作方面難免有所差異。對此校長不能看不起能力差一點的同志，也更不能看誰的脾氣相投就重用誰，要對班子每一個成員都平等對待，做到用人不疑，疑人不用，工作上支持，生活上關心，把一班人團結在自己周圍。另外還要統籌全局，對政策性、關鍵性問題要抓緊、抓好，對于具體工作、具體事情要依靠班子成員，并且要大膽放權，讓他們放開手腳來工作，做到日常工作按分工辦、按制度辦，重大問題按原則辦。

　　2.評價工作應注意定量和定性結合。學校工作是紛繁復雜的，任何工作都不能用一個簡單的分值給予評價，學校對教師的各項工作進行量化，只能是對局部工作而言，如果是可操作性的，就可以量化，不可操作的，就不能量化。因此，用定量和定性相結合的方式作為學校工作的評價，是較為科學的。定量考核部分可制定可行的量化考核實施意見。學年、學期結束便可根據意見打出得分，不能量化的就要考評小組平時觀察了解，做好有價值的記錄，多交談多調查，聽取不同意見，收集材料，最后綜合各方面意見，由考核小組全面考核，通過討論，逐一評價評比，得出相應的結論。

　　3.在權力上注意有限性。實行校長負責制雖然把辦學的主動權交給了學校，增大了校長權力，但校長權力仍然受到國家法律、法規的控制。在治理學校過程中，應當把學校工作中的重大事件提交到行政會上集體討論決策，同時要主動征求黨支部的意見，進而明確學校工作目標，權力與制衡互動，整體全面地開展學校的組織管理工作，并自覺接受上級的指導，接受群眾的監督。

　　總之，在實行校長負責制中，校長從以上幾方面去開展工作，并注意幾個相應問題，那么，校內工作效率就會不斷提高，進而提升素質增長率，推進學校課程改革，提高教育教學質量，學校就能健康穩定地發展。

　　校長管理好學校的策略

　　一、以人為本，營造和諧的工作氛圍

　　校長的影響力很大程度來自于為人的親和力。以人為本，關心教師和學生。在工作中，不僅關心教師的工作業績，更要關心教師的身體狀態及生活狀況。教師首先是普普通通的人，具有其他人共同需要的情感激發。在積極愉悅的情感狀態下個人將發揮難以想象的潛能。所以提高工作效率的有效途徑之一就是情感激發。此外，誠信在領導工作中十分重要，它能充分體現一個人的人格魅力。教師是學校大家庭中的重要成員，學校的校長就好比這個大家庭的家長。家庭氛圍是否融洽取決于家長的教育方法。一個懂得寬容，懂得體貼，懂得理解的領導才會真正體恤教師的辛苦。教師工作不同于其他職業。這是一份需要付出心血，付出愛心的工作，需要不斷研究和探索的工作，需要教師擁有一定的恒心和毅力。所以和諧的工作氛圍和積極快樂的工作心態對教師的健康非常重要。對教師施加過多的壓力，并適時采取方法使其放松心情，調節情緒。認可教師的工作，使其不斷感悟自身的價值。

　　二、因人而異，激發教師的工作熱情

　　物以類聚，人各有異。校長只有深入了解每一位教師的性格特點，興趣所在，愛好專長，才能合理使用人才，使其發揮最佳效用。在教師中，存在以下幾種類型：

　　頂尖型。這類教師具有教育專業性動機，工作能力和競爭意識均強于其他人，對挑戰性工作特別感興趣，易于管理。

　　求進型。這類教師積極上進，工作能力較強。當教師只是他們的一種選擇，求進型教師在教師中占主流。

　　安穩型。這類教師只對職業穩定和保障感興趣，所以他們只想在規定限度內較好地完成工作，而不想付出校長所期待的更多的努力。這類教師，不易管理。

　　散漫型。他們認為在工作時間和對自身工作狀態的控制方面能夠有較大的自由空間，有時分不清主次，這類教師管理難度更大。

　　根據教師的類型及特點，安排相適應的工作。對于頂尖型教師可以安排難度大，標準高的挑戰性工作;求進型教師適合安排需要付出超常責任心的工作;對于安穩型教師適宜分配難度小的普遍性工作;對于散漫型教師可以安排約束力弱的外事性工作。在分配工作量時盡量做到均衡。既不能挫傷教師工作的積極性，也不能使教師感到過重的壓力。

　　工作的積極性來源于什么?對于頂尖型和求進型教師來說，他們本身就對自己有嚴格的要求，所以始終會對工作保持一定的'積極態度。而其他類型教師則不同，他們的積極性需要校長來激發。從心理學的角度看，人的積極性是有盛有衰的，需要經常性的刺激，才能保持積極的工作狀態。沒有刺激的情況下，很難維持旺盛的工作熱情。因而校長應該用心研究如何對不同類型的教師采取不同方法進行情緒刺激，以此提高工作效率。

　　一個受下屬歡迎、在群眾中享有威望的領導者應有的工作作風表現在：對下屬公正，賞罰分明;對下屬指令明確，決斷及時：對下屬要求嚴格，一旦出現問題，首先承擔責任：不輕易許諾，既許諾就必須切實做到，不失信于下屬;不強迫下屬做力所不及的事;既用下屬，就充分信任。激勵也是一種重要的管理手段，激勵是組織和吸引人才的重要方法。學校管理工作中要發揮激勵的作用，用好表揚、獎勵、福利等激勵手段。

　　三、面向社會。構建開放式校園

　　一校之長眼光要深遠，思想要前衛。學校不應是封閉的教育部門。陶行知老先生說：學校即社會。既然學校是社會的縮影，我們就該發揮它的社會效應。在校內培養學生多方面能力，并聯合社會力量參與教育：逐步向社會推薦自己，展示自己：使學校融入社會大環境，實現教育價值。

　　學校要學會自我宣傳。首先，通過精心設計學校外觀形象來進行自我宣傳。比如學校的建筑風格、隱形教育格局、環境設計等物質性的空間形象，以及校服、校訓和校風等外觀形象。這些外觀形象都會對社會產生直觀直覺的影響，對于樹立學校形象具有積極有效的作用。

　　其次通過有計劃的學校特定的專項活動來進行自我宣傳。比如教師節、婦女節、兒童節、運動會、家長學校、專題社會活動等，產生社會效應，提高學校聲譽，從而得到社會各界的支持。在踏踏實實工作的基礎上，聯合多方面教育資源，將學校推向社會，讓教師和學生融入社會，讓百姓看到教師的風采，感受到學生的發展變化。從而，拉近學校與社會的距離，拉近學生與社會的距離，增強學校工作的透明度，構建開放式校園。

　　四、用人之長，精心打造特色學校

　　校長不僅要成為教育專家，還應成為創辦特色學校的工程師。創新型校長必須具有超前意識，有一定的預見性。要從實際出發，順應時代發展，形成“人無我有，人有我優、人優我精”的獨特辦學風格。特色學校是一種在尋求服從于一般學校共性的基礎上竭力打造富有個性特征的辦學風貌的學校。特色學校應具有獨特性。表現在獨特的辦學思想、獨特的辦學內容和獨特的辦學策略等方面。創辦特色學校需要校長具有豐厚的學識和獨特的辦學思想，擁有一批精干的教師隊伍。

　　鄧小平指出：“一個人才可以項很大的事，沒有人才什么事情也搞不好。”這說明如何用人是領導首先要關注的問題，校長要掌握用人藝術首先必須樹立正確的人才觀。其次要確立選用人才的基本準則，要做到知人善任、唯才是用。另外在使用人才的方式方法上，要做到用人所長，避其所短。創建特色學校，校長是關鍵。蘇霍姆林斯基的“相信孩子”的教育思想就締造了具有國際意義的以和諧為特色的帕夫雷什中學。

　　教育是立國之本，而師資則是教育之本。有特色的教師是學校的寶貴財富，校長必須以擁有特長教師為辦學前提。積極提供機會發揮教師的特長。人各有長，用人必用其所長，對教師也是如此。教師都有其獨特的個性、特長、愛好以及工作習慣、教學風格。校長要充分了解教師的這些特點，提供機會及平臺讓其展露、發揮。教師是學校教育力量中最為活躍的因素，學校的教育目標和一切教學活動都要通過教師才能得以實現和完成。學校要發展，要強大，要提高質量，教師是關鍵，是根本，是決定的因素。因此，加強教師隊伍建設是當前學校改革、發展的根本任務，是學校管理工作的核心，是學校管理工作的重中之重。它關系到改革措施的有效實施，新課程標準的全面落實，教育教學質量的穩步提高，還關系到良好校風、教風、學風的形成及良好社會效益的取得。

　　只有在優秀校長和優秀教師的共同努力下，才能創建出特色式校園。因此校長要在培養教師特長發揮教師特長打造特色學校上下工夫，只有這樣才能提高辦學水平，才能使學校在激烈的競爭中立于不敗之地。

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