汽車零件項目管理流程

　　現代汽車項目管理將一個項目從開始到結束所經歷的階段定義為項目的生命周期。小編為大家整理的汽車零件項目管理流程，希望大家喜歡。

　　汽車零件項目管理流程1

　　1、APQP(產品質量先期策劃與控制計劃)

　　APQP是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應商滿足自己產品要求而制定的《產品質量先期策劃和控制計劃》，這個流程是國內大多數廠商產品開發者最早接觸的開發流程，加之其納入了ISO/TS16949質量管理體系，作為五大手冊之一。隨著ISO/TS16949體系的推進，APQP成了產品開發流程的代名詞。

　　由于APQP是美國三大車廠的要求，全球大部分車廠都認可此標準流程，或在此基礎上結合自己的實際情況作一定的補充或者說明，但對德系車廠(如德國大眾)來說，則會要求自己的供應商按自己的VDA標準來做。

　　2、VDA4.3批量投產前的質量保證(項目策劃)

　　由德國汽車工業協會質量管理中心通過對VDA系列叢書第4卷第1部分進行補充和擴展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產前的質量保證—項目策劃》。

　　德國人追求開發過程和生產過程的高質量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在項目開發中注重前期策劃，他們提出了一個“里程碑”的概念，并在每個“里程碑”都設定了提問表，從而有效地進行項目總結和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標，在“里程碑”之后總結完成事項，將PDCA法有效地融入項目管理。

　　與APQP相比，VDA4.3最突出的特點是：后者更強調目標的設定和每個階段的檢查，提出了“里程碑”的概念，把階段的評審放到了重要位置，通過關注新產品和過程的持續提問式評審，盡早準備不符合改善的措施，以達到最終顧客滿意的目標。

　　3、日產的聯合新產品質量步驟(ANPQP)

　　ANPQP基于QS9000 APQP《產品質量先期策劃和控制計劃》并且同樣劃分為5個階段。

　　第1階段的目標是組織并計劃產品開發項目；第2階段的目標是確保供應商產品和加工設計滿足質量、成本和供貨要求；第3階段確保產品工具開發已經完全就緒，可用于工具相關的確認；第4階段的目標是完成產品與加工開發，確認制造流程以及其生產能力滿足全負荷生產的質量、成本和供貨要求；

　　后SOP階段的目標是通過指定要求來監視并改善制造流程，例如減少流程更改以在系列生產期間不斷改善客戶滿意度。

　　4、PSA標致雪鐵龍的`產品開發流程

　　由于法國的汽車工業質量管理體系(EAQF)對產品開發階段的項目管理提出了明確的要求，比如項目組織、項目主管、項目報表和項目的成本控制等。因此，對于PSA來說，在采用自己國家標準的同時，在汽車行業較早地提出了項目管理的概念及項目管理要求的時候，主要體現在以下三個階段：需求的表達和供應商的選擇；通過產品和過程的控制實現質量保證(AQMPP)；量產階段生產產品的質量控制。而對于產品開發來說，最重要的就是AQMPP。

　　針對AQMPP，PSA還專門制定了一個專用的流程：對產品和過程的逐步鑒定QPPP(簡稱Q3P)。Q3P主要由以下過程組成：①產品設計階段；②樣品確認階段；③定義正式化階段；④代表性零件的生產階段；⑤過程未經確認的車輛生產階段；⑥過程得到最終確認的車輛生產階段；⑦按批次商品化車輛生產階段；⑧商品化批量生產階段。

　　與其他開發流程相比，它將外協件的認可由供應商檢驗后送樣認可的事后控制變為主/供雙方前期共同參與、主動監督的事先預防控制；對產品批量生產進行了具體的細分：線外預批、線上預批、預批量、批量增長，從而減少了由于新品質量不穩定造成批量生產困難的風險。整個過程基于表格方式，通過不間斷審核、評估從而促進前期產品/過程開發及認可。

　　國內新品開發項目管理探討

　　1、有效借鑒國外經驗，完善企業新品開發項目管理，建立核心競爭力

　　國內大多數汽車零部件廠商都通過了汽車業的ISO/TS16949質量管理體系認證，可大多數企業的零部件開發流程好像千篇一律。因此，我們要在源頭上對自己企業的開發流程進行歸“真”(做寫一致)，并在此基礎上循序漸進地提升，這就需要我們要像做產品一樣把項目管理做“實”，實實在在地將項目各過程一步一步落實到位。

　　職責明確化，對新品開發階段各部門的職責給予明確化，只有職責清晰，才能使開發過程順暢，分工明確，才能使項目組成員各司其職，也只有這樣才會抵制產品開發各個階段的“搗漿糊”行為。

　　開發團隊化，在強調團隊合作的今天，團隊對一個項目來說，越來越重要，一個項目的成功與否，往往也取決于開發團隊的好壞。一個好的團隊必須具備幾個條件：有一個獨立、權威、產品技術精通的項目組長、穩定的資源提供和快捷的信息交流，最重要的還有領導支持，這樣才能消除產品項目開發過程中“各自為陣”的弊病。

　　2、多品種少批量產品開發的項目，以“標準化”為導向

　　當前車型的更替越來越快，能像“老三樣”那樣經久不衰的車型，似乎越來越少，同樣的市場，變化多端的車型促使零部件廠商不斷地進行零部件的研發，所以零部件的“標準化”也迫在眉睫。這種標準化體現在以下幾個方面：

　　(1)零部件的通用化：建立在專業化的基礎上，讓不同的產品可以借用同一個零部件，不同的車型借用相同的產品，零部件的通用，最大程度地減少了模具開發費用，而同時最大程度地減少資源的浪費、縮短產品的開發周期。

　　(2)測試手段的通用化：體現在系列產品可以采用相同的測試手段，不同的僅僅是匹配工裝的改變，這樣使得測試變得簡單、輕松，檢測費用就變得相對低廉。

　　(3)生產工藝的標準化：主要體現在同一系列產品采用相同工藝，人為地將不同的“小批量”集聚成為“大批量”，最大程度地節省工藝過程浪費，另外，還體現在生產過程中各種工裝/夾具的通用性。

　　提高零部件的標準化，用以達到“通用”的目的，這樣也不失為一種良好的開發方式。這就需要在項目管理的前期，與主機廠或者顧客保持前期最緊密的聯系，否則等車型確定以后就為時已晚了。

　　3、具備主動開發意識，前期參與

　　目前國內大多數企業的零部件開發屬被動式開發，車型確定后，主機廠提供零部件資料，由零部件供應商依圖紙/實物進行產品開發，這樣新產品的開發就被局限在一定的范圍內，沒有主動開發的意識。主動開發就要與主機廠/顧客在項目確定前期參與進來同步開發，從概念設計開始，將主機廠產品盡量地引入零部件標準化的方向，這就是主動參與的目的。

　　任何項目，只要前期參與得越多，項目的受益就越深。對整個零部件組來說，越早參與車型的開發那就越利于零部件的開發；而對于項目來說，越早參與進來，就越有利于各個環節的溝通。

　　思路決定出路，主動開發，行動上體現在走出去，學習他人之長，帶進來新技術、新思路服務自己項目；在技術上體現在敢立潮頭，在對整個系統的了解和掌握的基礎上，使零部件的開發具有前瞻性。

　　4、有效運用前期策劃工具，避免事后更改

　　新產品，不怕改進，最怕頻繁改動，這種改動往往會造成不必要的損失。這就要求我們借鑒國外的先進經驗“為我所用”，比如FMEA，運用頭腦風暴的方式，積眾人智慧于一體，為最大程度減少各種改動提供了保障；再比如設計評審，這就猶如制作一扇質量門，把失誤拒于質量門外。

　　5、工藝與技術結合，同步開發

　　工藝與產品本來是不可分割的整體，而在某些時候工藝比產品開發本身更為重要。有了好的產品，必須要有與之相符的生產工藝。現在有些企業將工藝與產品開發分離開來管理，工作細化當然好，但若脫節則會嚴重影響產品開發。在這種情況下，項目管理的同步工程就顯得格外重要。

　　理論背景

　　產品全生命周期管理(PLM)：管理產品從需求、規劃、設計、生產、經銷、運行、使用、維修保養、直到回收再用處置的全生命周期中的信息與過程。它既是一門技術，又是一種制造的理念。它支持并行設計、敏捷制造、協同設計和制造、網絡化制造等先進的設計制造技術。因此，研究和開發PLM系統具有十分重要的意義。為了改善企業管理狀況和提高產品研發能力，目前各企業相繼引入PLM平臺。

　　PLM從企業的戰略管理角度出發，為企業提供了跨越整個產品研發過程協同管理能力、為高層戰略決策服務的技術支持平臺；可優化企業的產品研發業務，降低產品的綜合成本，提高產品質量，縮短新產品投入和產出時間，從而提高企業的核心競爭力。

　　汽車零件項目管理流程2

　　項目計劃制定

　　項目計劃是項目管理產生和運行的基礎，是項目實施期間進行有效管理的依據和前提。產品開發服務項目計劃的制定是一個復雜、規模較大的決策問題，為了降低項目計劃制定的難度，可以將產品開發服務項目計劃過程分為3個階段進行，即項目分解、資源配置和確定任務工期。

　　項目分解是將每一個項目分解為若干個相對獨立的在時間上串并行的任務，并確定任務的大概工期及任務之間的時間約束關系，每一個任務都由一個資源獨立完成。

　　資源配置即根據項目分解的結果，確定每一個任務由哪一個資源擁有者來完成。以單獨的任務為研究對象，根據價格、時間、服務、質量等約束條件在資源庫中尋找能完成該任務的有效資源集合，對每個候選的任務資源，選用層次分析法，進行資源擁有者的選擇。

　　確定任務工期即確定每一個任務資源的工作時間。依據項目的分解結果和時間約束關系，建立項目的網絡流程圖，根據從起點到終點和從終點到起點的方向順序計算各任務的最早時間和最遲時間，在此基礎上計算出各任務的最早可能開始時間和完成時間、最遲可能開始時間和完成時間。從而確定關鍵路徑和關鍵任務，算出任務的時間參數。

　　項目工作分解與安排

　　產品開發全過程從產品的概念形成開始直至交付生產為止，是一個包括從產品設計到報廢回收的長周期過程。按照功能實現劃分，包括概念設計、詳細設計、工藝工裝設計、虛擬樣機、試制試驗等階段，各階段又包括不同的子階段及活動。

　　利用工作分解結構(WBS)樹形圖，將一個具體產品的開發作為一個項目，其下屬各階段即作為子任務，各子任務再分解成若干個相對獨立的工作單元，即活動，它是整棵項目任務結構樹的葉子節點。每步分解的依據是，每個子級活動能夠描述其父級活動的一項完整的功能單元，從而完成活動界定，以便更有效地組織項目。所以，產品開發過程的WBS可以描述為一個產品開發過程中所包含的功能活動，是面向功能的分解。

　　在處理產品開發過程中各個活動之間的關系時，必須考慮到產品全生命周期的原則，避免產品開發過程中下游的后續階段向設計階段反饋更改，造成長周期的迭代，拖延整個項目的進度。

　　汽車研發過程涉及到質量、設計、制造、采購、銷售、售服等各部門的分工與合作，并且要與供應商、采購商等并行運作。建立合理的工作分解結果有助于盡早地發現和解決開發過程中所有可能產生的矛盾和沖突，減少反復及變更次數，縮短產品的開發時間，降低成本，提高質量和產品開發的'效率，加快項目的執行進度。

　　項目角色權限管理機制

　　PLM系統和項目管理系統中，對象保護和訪問權限鑒別非常重要。產品數據保存在PLM系統中，實現了數據共享，同時也帶來了數據安全問題。數據安全包括兩層含義：其一是限制用戶權限，防止用戶對數據的非法存取；其二是防止合法用戶的誤操作，包括數據恢復以及記錄鎖定、域鎖定等。

　　訪問數據用戶的權限、產品數據的階段、產品數據的發布狀態等情況下，都涉及到角色訪問權限的管理問題。通常采用以汽車研發過程為主線的復合型權限管理機制，即以項目管理設計的產品數據為核心，以項目崗位和項目成員為控制對象。

　　項目管理的多視圖模型

　　為了方便項目管理人員對項目任務的管理、資源的調度和任務的監控，我們使用了基于項目任務結構樹的多視圖模型。

　　項目日歷是項目管理人員根據項目任務書上規定的時間期限和企業目前的資源狀況來安排項目進度的日歷表。它反映了整個項目的進度情況和各個項目子任務的時間安排，項目管理人員運用日歷表可以對整個項目進行監控，及時了解項目當前的進度，以便對企業現有資源進行合理配置，以及對項目進度進行優化。同時項目管理人員在向PDM系統用戶分配任務時，可以先查看當前的用戶日歷表，了解其時間安排，不會因為用戶有各種不同的任務而發生時間上的沖突。

　　拓展閱讀：

　　汽車零件的壽命有多久

　　1、剎車片.

　　每天行駛在路上，要是剎車片工作狀態不理想，那么就會出大亂子。由于一般車輛前部重量要大于車尾，加之剎車時，力的作用力是向前移動的，所以前剎車片的損耗會更大，使用公里數約為4萬公里，后剎車片則為8萬公里。

　　2、空調.

　　空調濾芯的使用壽命為6個月，但如果你身在霧都這樣的高污染地區，可以提前進行更換，而且更換的方法很簡單，不需要去4S店，自己就可以動手完成，但要注意購買正規的配件。

　　3、發動機.

　　汽車的發動機可謂是最重要也是最昂貴的部件了，因為要是沒有它的存在，車只能等同于模型。一般來講，汽車的發動機壽命在10-15年，當然和之前相比，因為工藝和材料上的進步，在保養良好的情況下，時間更久也是沒有任何問題的。

　　4、雨刷器.

　　眾所周知，雨刷片屬于消耗品，現在又時值暑熱高溫，再加之頻繁的降雨，都會影響汽車雨刷的壽命，更有甚者會使雨刷的膠邊硬化或變形、干裂。而雨刷沒有具體的使用期限，只要使用時刮得清晰就可以繼續使用，但如果在使用時出現刮不干凈或模糊時，就需要更換雨刮片，如果再更換雨刮片后還是模糊。那就要檢查一下雨刮臂的彈性是否正常，如果彈性降低就需要把雨刮臂一起更換掉。

　　5、安全氣囊.

　　在危險不可避免來臨之時，我們只能靠安全氣囊來減少撞擊對身體的損害，現在很多小伙伴在買車時都會留意安全氣囊的個數，當然是越多越好，因為可以更為周全的保護車內人員安全。但大家知道安全氣囊也是有壽命的嘛?一般來講，安全氣囊的壽命在10年，有些“老爺車”在碰撞時因為安全氣囊超過了使用年限，不能順利工作，隨意需要3-4年定期檢查。

　　6、安全帶.

　　安全帶也是有壽命的，有關專家說:小轎車安全帶的正常使用壽命僅為3年，安全帶老化后，在緊急時刻乘員可能會從安全帶下滑出，造成嚴重的損傷，或者不能吃掉原本應該吃掉的沖力，而是將人直接都交給氣囊，導致乘員的嚴重傷害 。

　　7、輪胎.

　　不同品牌的輪胎，使用周期是有所差別的。一般壽命是5-10萬公里，按照國際標準：當輪胎磨至花紋深度為1.6毫米時，就必須要更換，如果不及時更換，輪胎會因為老化龜裂，致使承載力下降，容易發生爆胎 。