三星電視銷售案例分析

　　在電視市場中，三星一直是一個大品牌，那么大家了解過三星的銷售案例嗎？以下是小編精心準備的三星電視銷售案例分析，大家可以參考以下內容哦！

　　一、企業(yè)基本情況簡介

　　三星電子公司,三星集團創(chuàng)立于1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調、數碼攝像機以及IT產品等多個領域。2005年,“世界財富500強企業(yè)”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。

　　在技術上，三星已成為了世界頂尖級的技術創(chuàng)新公司，它在眾多的領域創(chuàng)造了一系列的尖端技術，包括移動電話、手持計算設備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數在全球排名第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

　　二、企業(yè)創(chuàng)新分析

　　案例：三星電視產業(yè)的分析

　　20世紀60年代末期，三星決定進軍電子工業(yè)，制定了從日企引入技術的方針，整個70年代前半期都致力于模仿合資企業(yè)的先進技術。技術具有隱含性的特征，有許多方面難以標準化進行傳播。如果不充分理解其系統性和隱含性，則無法進行成功的技術轉移。因此，最好的辦法是直接到技術起源國進行實地考察學習。三星數次派出技術研究團到合資方的日本企業(yè)進行參觀學習。三星在剛剛涉足電子工業(yè)的時候，就制定了“構筑從原材料到產成品企業(yè)內部生產的垂直系列化生產體制”的基本方針，將資源集中配置于電視、冰箱等家電生產領域，最終得以實現趕超戰(zhàn)略。從生產初期開始即進行出口，這使企業(yè)早一步認識到質量的重要性，使三星質量水平在短期內實現了質的飛躍。三星構筑了在日本也通用的質量水平和成本控制體系。經過技術模仿階段，企業(yè)勞動力構成與生產量同當地社會經濟條件的技術適應已經成為可能，在吸收階段則應該發(fā)揮技術的應用能力。

　　三星電子在導入黑白電視技術時，采取整套技術導入的方式，幾乎所有技術資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術的時候，三星采用分離技術導入的方式，即只引入RCA技術，其余采用自主開發(fā)方式，這種自主開發(fā)能力的培養(yǎng)是在黑白電視生產階段即開始蓄積的。電視制造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由于陰極管是日本企業(yè)的核心技術，難以獲取，所以三星電管采用“迂回戰(zhàn)術”——先開發(fā)初級管再挑戰(zhàn)高級管，4年后終于取得了成功。20世紀70年代是它們的技術吸收階段，除了部分零部件的國產化批量生產之外，三星的技術能力還未達到很高的水平，出口也以貼牌出口為主流。為了構筑高超的技術能力，自主品牌的開發(fā)是不可缺少的。這一切都是在技術改良階段實現的。

　　1980年8月，韓國政府不顧國內反對，允許彩色電視投放市場，這使韓國國內市場驟然轉向。三星電管由于在黑白電視時期就確立了出口導向的彩色陰極射線管批量生產體系，所以相對與其競爭對手能夠更迅速地作出應對措施：提高質量與生產率， 1988年11月，三星在整個集團內開展經營合理化運動，進行TPI,致力于大幅度提升產品質量和勞動生產率，TPI是提升設備生產率的重要武器；自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發(fā)12英寸黑白電視，并貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌）進行出口；著手進行正式的研究與開發(fā)工作，三星電子與三星電管于1980年、1983年分別設立了綜合研究所，開始進行體系性的研發(fā)工作，并取得了豐碩的成果。可以說三星集團在這一階段完成了兩個任務——培育自主品牌和確立自主生產技術。這恰是改良階段應該完成的任務。通過改良階段的技術學習，三星的4家企業(yè)成功完成了電視大型化的研發(fā)工作，90年代以后，幾乎與世界其它先進企業(yè)同步投入了新概念電視的開發(fā)工作。

　　研發(fā)工作從產品中心向技術中心的轉變，實行綜合研究所與事業(yè)部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業(yè)內部實驗室網絡；新概念電視的開發(fā)，1993年3月，三星集團的這4家企業(yè)簽訂合同組成“開發(fā)力量小組”，四家企業(yè)共同參加從產品概念設計到原材料產品開發(fā)的全部過程，開發(fā)出畫面更大的“名品加一”電視，其規(guī)格在當時是世界上獨一無二的。三星又向“完全平面管電視”發(fā)起了沖擊，力爭打破索尼的壟斷；數字化電視市場的早期投入，當時的日本企業(yè)拘泥于同源高清晰度電視，對數字化電視的開發(fā)并不熱衷。韓國企業(yè)則搶占先機與美國企業(yè)共同采用數字化標準，在該領域的海外市場開拓方面取得了領先地位。積極地搜尋有關市場需求和技術動向的知識情報，并據此預見未來技術的變化方向，以調整戰(zhàn)略資源的配置。事實證明，三星集團已經具備了這種路徑導航能力，這也是革新階段的特征；高端品牌形象的塑造，1993－1994年，韓國彩色電視的生產量連續(xù)兩年超過日本，位居世界第一。但在消費者心目中，三星的品牌認知度仍然較低。為了重塑品牌形象，三星將重點逐漸轉至品牌形象塑造上來。

　　三、分析企業(yè)的創(chuàng)新的原因及對啟示

　　企業(yè)的創(chuàng)新的原因：對于任何企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅為其提供了生存和發(fā)展的機會，而且為其提供了影響整個行業(yè)發(fā)展方向的巨大力量；創(chuàng)新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創(chuàng)新和社會企業(yè)家精神為口號而進行的慈善事業(yè)和政府機構改革的主要動力；創(chuàng)新是保證頂線發(fā)展和底線成果的關鍵，企業(yè)單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發(fā)展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業(yè)獲得頂線發(fā)展，當這些傳統手段都失效之后，企業(yè)將目光轉向了創(chuàng)新以求增長。

　　企業(yè)的創(chuàng)新對我的啟示： 反向破解，這是企業(yè)在任何階段都可以做的，但尤其適合于初創(chuàng)階段的企業(yè)，因為初創(chuàng)階段的企業(yè)技術往往薄弱，相對其它渠道，這樣做最有長遠價值；從技術先進國家的小公司獲得，大公司的技術壁壘很嚴重，雖然行業(yè)門檻并不高，但行業(yè)上游的進入障礙還是很大，高端技術的取得無異于與虎謀皮，可找擁有先進技術卻需要現金流的小公司取得，這樣的技術未必世界領先，但往往競爭力不弱。加強自主研發(fā)能力，一個企業(yè)真正想做大做強，只有靠獨立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅持核心領域。我國企業(yè)有盲目多元化的風氣，不僅相關行業(yè)一一涉足，甚至八竿子打不著的也要進入，以致人們聽說某某企業(yè)屬于某某知名企業(yè)后，竟然認為是冒牌，這無疑會降低企業(yè)形象。不能認為企業(yè)做大了，就有了多元化的資本，其實企業(yè)越大，多元化的風險不但沒有降低，反而是提高了。

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