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HR怎樣提高效率,創造利潤
案例故事1：
東莞某企業生產部通知人力資源部加緊招聘30個生產一線工人，并要求陸續進來，在10天之內完成招聘工作�？墒侨肆Y源在廠門口張貼了招聘廣告，三天過去了來問津的人很少。人力資源部招聘專員也沒有采取其他有效措施，就等魚兒上鉤。30個人招聘了一個月也沒有招好，生產部經理抱怨重重。
案例故事2：
寧波某電子加工企業品管部QC人員經常在產品檢驗中出現問題，對產品標準不熟悉，對標準檢驗執行不嚴格，怕得罪生產人員，同時在工作中不能很好的運用QC手段和方法開展工作，致使近階段產品質量下降，客戶投訴增多。品質部經理要求人力資源部啟動對QC人員進行培訓。人力資源部說要做培訓必須對需求進行調研，結果調研下來就花了三天，調研完畢又說要做個培訓計劃方案，結果又花去四天，培訓計劃方案做好后，不及時拿給品管經理過目，共同討論，卻獨自去網上尋找電子企業類品質管理培訓師，東找西尋，就是找不到合適的培訓師，因此培訓就此擱淺了。品管部經理那個急啊。
這是兩則真實性案例故事，說不定也在你的企業發生過。為什么會出現這樣的狀況？人力資源部從上至經理，下到招聘專員、培訓專員的工作是怎樣做的？你們的工作效率高嗎？這樣的人力資源工作肯定會得到企業內部直線部門責難和抱怨是正常的了。
為什么現在大多數企業的人力資源從業者工作效率低下，工作執行力度不夠，是與他平常的工作習慣和思維習慣相關的，同時也是因為人力資源管理者的不專業、不敬業所造成的。上述兩個案例故事就是不專業、不敬業的具體體現。筆者經常發現許多企業在召開部門經理例會時，HR經理總被其他部門管理者投訴和抱怨，HR部門經理美其名是企業老總的戰略顧問，是決策式的人物，可是在企業里說起來重要，做起來次要，忙起來就不要了。為什么呢？
就是因為人力資源部的工作不能做到位，做徹底，不能給直線部門和企業高管層有力的支撐，不能通過自己工作和服務的輸出，直接為企業和部門創造可量化的價值。一句話：人家從心里沒認可你。企業人力資源管理要產生價值創造利潤，必須構建以利潤為中心的人力資源管理模式。以利潤為中心，以企業業務為導向，以結果實現為前提來展開工作。每項工作的開展，都要關注利潤，關注所創造的價值，因此，對人力資源從業者的考核也必須是量化的指標，而不是所謂的滿意度、流失率，及時率、到位率等等。要讓人力資源管理者的薪水同企業的利潤和成本掛鉤，讓他們感受到市場的壓力，才能使人力資源管理的局面發生改變。
只有考核手段轉變了，激勵方式改變了，HR學習和工作方式改變了，工作效率才會提高，HR工作才會得到大家的首肯。
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