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提升績效必須改變員工的思維方式
企業(yè)通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計劃來改善績效并不是一項簡單明了的任務(wù)。沒有預(yù)先采取破壞力相對較小的備選方案來實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計劃。有時只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時可以引進(jìn)新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達(dá)到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變?nèi)藗兊乃伎己托袨榉绞剑瑒t需要創(chuàng)造實現(xiàn)持續(xù)變革的四個條件。
利用超個人心理學(xué)的研討會可以加快文化變革，并使其更加持久。超個人心理學(xué)指出，與生俱來的發(fā)展和成長意愿能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對公司的重要性，就不會持續(xù)地為之付出努力；新行為必須對員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對個人成長造成影響。同時，必須加大績效管理流程力度。將等級引入了相同的群體，從而讓績效管理流程更具真實性。為了揭示員工真實的相對績效，確保具備改變商業(yè)做法和文化的相應(yīng)技能，應(yīng)在技能培訓(xùn)中心評估領(lǐng)導(dǎo)能力（如輔導(dǎo)和決策能力），并且制定培養(yǎng)才能的個人計劃。在評估員工績效方面，公司不只看員工是否“達(dá)到了目標(biāo)”，還考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。
基于對話的規(guī)劃能確保組織各個層級的領(lǐng)導(dǎo)都同唱一個調(diào)，以激發(fā)員工改變自己的行為。讓員工深信，盡管變革耗時久遠(yuǎn)并困難重重，但要改善相關(guān)人員的生活的這份熱情是真心實意的。在此類大規(guī)模的行為變革中，領(lǐng)導(dǎo)的個性與人格具有莫大的重要性。一旦員工對績效的關(guān)注大大增強(qiáng)，各職能部門的孤立局面將被打破，員工處理每項任務(wù)的速度也將大大加快，并與新行為產(chǎn)生情感聯(lián)系，就能促使他們轉(zhuǎn)變觀點。從而讓變革對參與者具有個人意義，藉此幫助員工改變行為。當(dāng)大量管理者按小組順序在短期內(nèi)參加完此類轉(zhuǎn)換研討會后，在參加過研討會的人中，大部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續(xù)下去。
擅長將成人學(xué)習(xí)和超個人心理學(xué)的原則應(yīng)用于企業(yè)的指導(dǎo)員，會運用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發(fā)掘?qū)ξ磥淼睦硇云谕蜐撛谄谕＿@些期望可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)，無論工作內(nèi)容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他們內(nèi)心深處對變革的需求。合理地說明人員發(fā)展對公司戰(zhàn)略和運營的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯(lián)系可就不那么容易了。
讓個人對要求采用的新行為產(chǎn)生情感回應(yīng)，不足以說服他們長期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對成長的內(nèi)在渴望。當(dāng)他們從這個完全不同的角度來看待新行為的意義時不是滿足外部要求，而是滿足個人需求的一種方式，就不可能再放棄這一行為了。培養(yǎng)員工更能滿足公司的目標(biāo)。
最后，企業(yè)應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)列為工作中感受最強(qiáng)烈的第二種價值。如果公司僅僅在員工和行為轉(zhuǎn)變之間建立情感聯(lián)系，而沒有引入實現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變所需的其他三個條件：相應(yīng)技能、支持體制和行為榜樣，新的價值觀念可能就無法長期扎根。
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