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如何讓員工工作激情

時間:2022-06-03 21:26:43 管理 我要投稿
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如何讓員工工作激情

  導語:現在流行很多諸如“自組織”、“自我管理”、“人力資本”、“迭代更新”這樣的詞匯,讓許多原本對管理術語知之甚少的伙伴更覺“亂花漸欲迷人眼”、“不知何處是他鄉”了。

如何讓員工工作激情

  如何讓員工工作激情

  十年前最流行的是成功學,前兩年最時興的是執行力,現在則要講領導力,其實無論是哪一種,都需要點燃個體內部成就的欲望,也就是管理上所說的內部驅動力。

  讓一個人自動自發去工作的唯一理由,就是動機。

  動機也是內部驅動力的源動力。

  如何激發員工自主工作的動力,其實是我之前所在公司的副董事長提出的問題。作為一個百億級企業的決策者,她沒有太多時間關注繁瑣的細節,市場發展瞬息萬變,公司要生存下去,要取得持續發展,就必須時刻保持警醒,敏銳地捕捉任何一個快速成長的機會。

  對于一個快速發展和成長的企業而言,要實現最大程度上的快速高效,絕對不能寄望于一套盡善盡美的管理制度(現實上也是不可能的),而是要激發所有人自發工作、自我管理的熱情。

  這個命題非常簡單,但在執行過程中異常困難,因為人是存在差異的個體,正如世界上沒有兩片完全相同的葉子。

  《孫子·謀攻》云:上下同欲者勝。

  所以當時就有同事提出,找到他們的需求,逐一滿足不就行了。

  這當然是非常理想的狀態,但一經分析就站不住腳了。

  部門與崗位的分類,只是我們人為的設定出標準范圍,再通過一系列具有傾向性的評判工具,把自認為最大程度滿足這個標準范圍的人放在一起,讓他們看起來成為一個整體(團隊),然后給這個組織設定一個共同目標,讓每個人通過共同的努力(合力)來實現它。

  他們之間存在太多差異了。

  第一是特質差異。

  每個人的先天稟賦、身體素質、成長經歷都不一樣,即使同一個班級的學生,學著相同的專業,進了同一家公司,分在同一個部門,這種特質的差異都是存在的,特質差異會導致思維差異的產生,最明顯的例子就是雙胞胎,從外表來看,有些甚至連親人都不易分辨,但他們在性格特征、思維方式上還是有很大分別的。

  第二是能力差異。

  能力差異是基于特質的`,有了特質(包含思維)的差異,即使是做同一件事情,人們看待問題的角度是不同的,從不同的角度來處理問題,便體現出能力的差別。

  有些人做事,先謀而后動,做得又快又好;有些人做事,按步就班,不緊不慢;還有一些人一開始就被問題嚇住了,畏首畏尾,裹足不前,這就是特質差異造成了能力的高下。

  第三是目標差異。

  目標差異包含因素比較多,這里只談上述兩種,它們導致人與人對自身的定位存在差異,有些人把目標定的比較高,有些人則定的比較低。

  目標不同,反過來也會造成能力方面的差異越來越大,兩者之間有互為因果的線性關系。

  第四是動機差異。

  動機差異是基于上述三種差異的積累與沉淀。

  因為動機差異,不同的人在完成同一件工作的時候,他們的魄力與所花費的精力是不一樣的。

  同樣是一份工作,有人當成事業來做,有人是當成工作來做,還有人則當成副業來做,種種差異必將導致最終的結果天差地別。

  動機差異也會反過來左右目標的設定。

  以上幾點,是我對人與人之間存在幾種差異的總結,它們既獨立存在,又彼此影響,也是一個不可分割的整體,最要命的是除了特質差異相對穩定外,其他幾項幾乎都是動態的。

  由此看來,引爆員工的工作激情似乎成了一件不可能完成的任務。

  事實上方法總比問題多,至少在工作方面,我們能夠做到的就是從目標層面入手深入到動機層面,尋找員工內心真正的需求。

  雖然目標也是動態的,但我們假設最低值是50(因為目標低于50的人,基本上也沒有公司會聘用),最高值為100,這個區間并不算太大,無論在某個期間內個體的目標如何波動(目標值不見得是遞增),總歸會落在這個區間。

  我們將這個區間按低、中、高再細分為若干區間,把每個細分區間的人歸為一類,以細分區間中位值作為基準目標,沿基準目標深入到動機層,找出需求,并設定為該細分區間的基準需求,作為引爆員工激情的關鍵點。

  舉例:

  副董事長的工作秘書,是一位28歲的海歸,在英國呆了九年,畢業于利物浦大學,一米八的個人,陽光帥氣,家庭條件優越,上班都是自駕跑車。在這個崗位做了兩年,感覺壓力太大,想要辭職休息,享受一下生活。

  我受命慰留,正式溝通之前也做足了功課:

  對于一個高富帥來說,沒有經濟壓力。

  之所以想離職,只是因為工作壓力太大,這是動機層面;想要辭職休息,享受生活,這是目標層面,但不是工作目標,至少在我當前已知的信息里,工作目標是缺乏的(這里講的工作目標不包含日常工作完成情況等常規要求)。

  他在公司里人際關系不錯,秘書崗位雖然職位不高,卻是上傳下達的樞紐,各級管理人員也非常在意與他搞好關系。

  他少年即負笈求學,自我生活能力非常強,國外生活多年,思想上必然是獨立而自主的,物質層面不在考慮之列,思想層面的問題才是核心要素。

  秘書崗位在工作上不可能獨立自主,每天要做的都是請示匯報、傳達信息,與他的性格、能力以及內心深處成就的欲望來講都是格格不入,嚴格來說,他可能是厭倦了這份工作。但作為一個決策層的秘書來講,這是多少人夢寐以求的崗位,即使有這樣的想法,他也絕對不可能說得出口。

  我推薦了一個崗位給他:

  集團下屬一家超白金五星級酒店的業務代表助理。

  這個崗位未來的發展方向是酒店業主代表,實際是酒店的副總經理。

  因為是國際品牌酒店,業主代表必須有豐富的行業經驗,同時非常熟悉業主方的行事風格與管理訴求,還要求形象出眾、英文流利、能夠協調和處理復雜的人事關系與內部事務,當然,這個崗位也有著非常好的經濟收益與社會地位。      

  幾乎就是在我拋出這個意向的第一時間,就看到他眼睛里閃爍著興奮的光芒,接下來的談話基本上就是基于后續的工作安排了。

  因為目標是動態的,成就欲望也是不斷增長的,在不同的期間,動態變化導致目標與動機落入不同的細分區間,這也意味著人力資源管理部門與員工的直接領導,要定期和不定期跟員工進行溝通,了解他們需求的變化。

  對于成就欲望導致動機變化、目標變化的一連串反應,對于員工的需求滿足與目標設定應該呈螺旋型上升,在相當一段時間里,只在細分區間保證相對衡定的細微波動,而在某一個特定階段,則要有量變產生的質變。

  如果不是交替進行,單純量的提升永遠追不上欲望的滋長,會讓員工不再滿足于當前的價值,導致能效下降;頻繁在質上提升,會形成彼得效應,讓員工最終被被提升到一個他所不能勝任的崗位,永遠在惡補該崗位所不具備的那部分技能,在企業成本不堪重荷的同時,也會導致整體能效下降 。

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