企業管理創新重要性
企業創新是企業管理的一項重要內容。是決定公司發展方向、發展規模、發展速度的關鍵要素。從整個公司管理，到具體業務運行，企業的創新貫穿在每一個部門、每一個細節中。以下是小編給大家整理的企業管理創新重要性，歡迎閱讀！
企業管理創新重要性
管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。
一、管理創新的界定
1、管理創新的定義
到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。
2、管理創新的目的
對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。
3、管理創新的內容
管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。
4、管理創新的主要階段
根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。
第一階段：發現問題。
這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。
第二階段：尋求創新方案。
這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。
第三階段：評估和決策創新方案。
根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。
第四階段：管理創新實施階段。
管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。
二、管理創新的動因和阻力
前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。
1、管理創新的動因
(1)外部動因。
一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。
(2)內部動因。
企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。
2、管理創新的阻力
盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。
(1)文化因素。
企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久熏陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。
(2)利益因素。
在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。
(3)習慣因素。
對于一些長期在某種管理模式下工作的管
理者和被管理者而言，他們已經習慣于他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。
(4)認知因素。
盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。
三、企業增強管理創新能力的途徑
1、建立創新型的企業文化
企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8%的速度高速前進，就得益于其創新型的文化激發出的發展活力。
2、建立有利于管理創新的組織結構
從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。
3、建立學習型組織和知識分享機制
21世紀是屬于知識經濟的時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至于落后。而外部不斷更新的新知識、新技術、新思想，正是企業管理創新的源頭。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收應用的過程。與此同時，當外部這些新的東西吸收到企業內部后，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，并隨時可以學習他人貢獻的知識，互通有無，更加有利于企業員工的知識積累。
4、建立管理創新激勵機制
管理創新激勵機制的建立，有利于激發員工研究、提出管理創新方案的熱情。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管理理論認為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力遠遠超過企業的期望，同時員工同樣能夠進行自我管理。對企業的高層管理者而言，所需要做得就是把創新的權利真正賦予每一位員工，給予員工持續的創新支持，充分發揮員工的創新自主性。例如豐田公司，它之所以能夠成為全球汽車企業之首，很大原因在于它每年有100萬個創新，人均貢獻35條創新，這也是它保持持續發展的關鍵因素。在國內很多企業，都建立了員工創新建議一旦采納即給予物質獎勵的措施，這樣的措施和機制無疑對加強管理創新是十分有利的。
企業管理創新重要性
創新是企業的核心，沒有創新，企業就失去了核心競爭力，企業的發展離不開創新的支撐，創新靠企業的發展開展，兩者相輔相成。意義：創新對一個國家、一個民族來說，是發展進步的靈魂和不竭動力，對于一個企業來講就是尋找生機和出路的必要條件。
企業創新是企業管理的一項重要內容。是決定公司發展方向、發展規模、發展速度的關鍵要素。從整個公司管理，到具體業務運行，企業的創新貫穿在每一個部門、每一個細節中。企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等方面的問題，而且，各方面的問題并不是孤立地考慮某一方面的創新，而是要全盤考慮整個企業的發展，因為各方面創新是有較強的關聯度的。一切決策都是從問題開始，而創新決策的開始就是發現創新萌芽。所謂創新萌芽，就是提出現在企業的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業可以發展的新的機會。決策者要在全面調查研究的基礎上發現創新的萌芽，并予以確認。抓住創新的特征，對創新萌芽的準確把握，有助于提高決策的工作效率，并確保決策方案的質量。
企業創新管理體系運行關鍵點及提升措施
企業創新管理體系運行關鍵點主要涵蓋以下3個要素點。
發揮領導作用領導是創新戰略的提出者、考核規則的制定者、創新資源的分配者、創新文化的塑造者及創新效果的評估者，具有至關重要的作用。由于市場、技術和競爭的不確定性，導致創新活動具有一定的風險性，創新戰略也相應地劃分為領先創新、跟隨創新和模仿創新幾個維度。首先，企業的領導者應對本企業的戰略有個明晰的定位和規劃，提出相應的創新戰略并制定具體、可量化、可實現的創新目標，對創新目標進行合理的分解。其次，領導應識別創新風險并進行應對。創新風險是由于創新環境的不確定性、創新系統的復雜性和創新主體能力的有限性等可能達不到創新目標的概率大小，通常包括技術風險、市場風險、財務風險、政策風險、經濟風險等。領導應進行系統識別、分析和評價，并制定相應的措施對出現的可能性后果進行應對。第三，領導應倡導創新文化。敢于打破阻礙創新的行為，倡導挑戰不確定性的創新活動以及實事求是、踏實勤奮的工作作風，對于創新人才進行必要的物質激勵和精神激勵。
2.加強資源配置
首先，招聘及培養有創新意識和創新能力的人才。創新人才應認同企業的創新文化，積極落實創新要求并完成創新目標。其次，優化組織機構。根據創新的目標不同，可成立創新小組、創新委員會、技術中心等不同的組織形式，賦予一定的職責權限，必要時可聘請外部管理咨詢機構。鼓勵企業和高校、科研院所建立產學研合作關系，加強內外部溝通，關注產業及技術的發展趨勢，積極申請技術創新中心、工程研究中心等研發平臺，拓展研發的廣度，加深研發的深度，積極申報領軍人才、拔尖人才、優秀企業家等人才稱號及自然基金、社科基金、科技進步獎等獎項，使創新人才具有獲得感和幸福感。第三，加強培訓。企業的創新方法包括重新思考、重新組合、重新定序、重新定位、重新定量、重新指派等。企業應制定創新培訓計劃，按照計劃進行培訓并加強培訓效果的評估，對于在培訓學習活動中表現突出的人員進行表彰獎勵，塑造創新文化并使創新人員系統掌握創新活動的方式方法，對于創新活動能起到事半功倍的作用。
3.強化創新管理的運行及檢查考核
企業的創新活動應配備所需的環境、人員、設備、作業指導書并按照既定的方式開展企業創新，同時應進行內審和管理評審，以評估目前的創新狀況和目標的差距，確定存在的不足以及改進措施，更好地提高創新水平。在創新內審時，應選擇道德水平好、創新能力強的員工，也可采取內部和外部人員結合的方式。如，某大型集團企業要求壓縮管理層級、法人層級和法人戶數，總分100分。規定管理層級控制在4級以內為20分，管理層級4級以上（不含4級）為0分；法人層級得分（滿分20分），法人層級控制在5級以內為30分，法人層級5級以上（不含5級）為0分；法人戶數得分（滿分30分），與前年末法人戶數相比，累計法人戶數凈減少或不變的，法人戶數得分為40分，有子企業列入壓減計劃或簽署壓減工作目標任務責任書的二級單位，按期完成不扣分，未按期完成扣20分。某二級公司明確了責任部門、壓縮方法及推進時間表，按照步驟進行實施，經過考核，最終全部完成，得到滿分。
我國企業創新管理體系現狀
針對企業創新，我國發布了《創新方法應用能力等級規范》（GB/T 31769-2015)、《品牌價值評價 自主創新企業》（GB/T 36679-2018)、《創新方法綜合實施能力等級劃分要求》（GB/T 39667-2020)等國家標準，對企業的創新活動進行了指引，國家相關部門組織的創新型中小企業評價、科改示范企業、企業技術中心等項目均將企業的創新性指標作為重要評價依據。
一些企業也初步建立創新管理體系，對創新活動進行管理，但是還有不少企業僅僅是建立了創新管理制度，卻沒有將創新活動進行系統管理，主要有以下幾點原因：
首先，企業領導創新意識不足。企業領導缺乏敏銳的市場洞察力，對數字經濟、平臺經濟等新的商業模式持懷疑態度，擔心創新的不確定性，固守現狀，不愿意進行創新投入。
其次，員工創新意識和創新能力欠缺。一些員工安于現狀，習慣于程序化的工作，擔心變革引起職位和工作內容的變化，形成思維慣性。再者，創新機制不健全。創新相關的激勵約束機制不具備操作性，導致有才華的員工無處施展，貽誤企業和員工的發展。
【企業管理創新重要性】相關文章：
企業管理創新的重要性及措施08-06
企業管理創新的重要性及建議06-28
企業管理創新的例子分享10-02
企業管理改革創新口號01-23
企業管理創新的有效措施08-23
企業管理創新的要點和方法03-07
企業管理的創新方法01-21
創新企業管理理念的口號01-22
企業管理改革創新口號（必備）06-19