知識型員工激勵
導語：在知識經濟時代，知識型員工有著自己的特點，本文從知識型員工的概念和特點出發，針對其特點提出相關的激勵與管理對策。
知識型員工激勵
隨著知識經濟的到來，知識和人的創造力已經超越了資本、技術和自然資源等，成為社會向前發展的主要驅動力。而知識與創造力的產生與應用，歸根到底離不開高效率和高素質的知識型員工。國家之間的競爭也好，企業之間的競爭也罷，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終到要靠知識的載體――知識型員工來實現。
那么，什么是知識型員工來實現。
關于知識型員工的定義很多，彼得・德魯克認為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，加拿大知識管理專家認為：“簡言之，知識員工就是那創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”史振磊博士認為:知識員工是“以智慧、知識來增加產品的附加值而不是用肢體來生產或推銷產品的勞動者。”或者是“創造知識，使用知識的企業員工。”本人認為，知識型員工一般應具備以下幾個基本條件：第一，具有從事生產、創造，擴展和應用知識的能力;第二，用腦力勞動創造財富;第三，能利用自己擁有的知識為組織、企業帶來知識資本增值，為產品或服務帶來很高的附加值。
要對知識型員工進行有效的激勵與管理，僅僅知道其定義是不夠的，需了解其特點，只有有的放矢，才會有所收獲。
一、知識型員工的特點
概括的說，知識型員工是一群追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。具體來說，他們主要有幾個方面的特點。
1.具有相應的知識資本，工作創造性強
知識型員工出于天生的聰明才智、良好的教育或長期的實踐經驗，掌握了企業的核心生產技術和關鍵客戶關系，從而成為某一方面的知識專家。這一知識專家的穩定性和對工作的積極性，直接關系到企業的生存和發展。因為知識型員工擁有企業最稀缺、最寶貴的資本――知識資本和知識創新能力。而知識型員工的知識資本和知識創新能力構成了企業創新能力的基礎，也是企業形成其不易為其他企業所模仿的核心競爭力的基礎，使企業能在復雜多變的環境中，解決可能出現的各種新問題，變革企業的管理制度，研究開發出新產品，策劃新的服務方式，從而提高企業的競爭能力和應變能力。
2.工作自立性強，勞動成果難以衡量
知識型員工具有知識資本，從事的大多為創造性勞動，因此，知識員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環境，而不愿意受規章制度的制約和企業領導的監督。他們注重強調通過自我引導、自我管理、自我監督、自我約束靈活的完成自己的工作。在顯示中我們也不難發現，知識員工是在交易和不確定的環境中從事創造性的工作，其工作過程是沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。另外，出于知識創新的復雜性和難度，往往要求知識型員工組成工作團隊，運用集體的智慧完成工作任務。因而勞動成果多表現為團隊智慧和努力的結晶，個人的工作績效則難以衡量。
3.自有主見，蔑視權威
由于知識型員工掌握了豐富的知識和某種特殊技能，因為他們對任何事物、工作都有自我的意見、看法、觀點，而且這些自我的意見、看法、觀點又能對上司、同僚和下屬的決策行為產生嚴重影響。因為擁有這些讓他們值得驕傲的知識資本，使的知識型員工并不崇尚任何權威。
4.追求完美，忠誠度差
知識型員工作為社會高素質、高層次的人才，與一般員工相比他們更在意是實身價值，并強烈期望得到社會的承認和尊重，并不滿足于被動地完成一般性事物，而是熱衷于挑戰性的工作，追求完美的結果。因此在現實中，他愿意應環境的復雜變化，不斷地去追求富有挑戰性的工作，并努力尋找能自我成長的途徑。為此他們對企業的忠誠度差，流動意愿強，他們更忠實于自我的發展、自我實現的個人需要，而不是具體到某個企業的整體需要。
二、對知識型員工的管理與激勵對策
1.擴大知識型員工職業生涯發展的空間
由于知識型員工擁有知識資本和知識創新能力，所以他們往往追求有難度的工作。如果企業滿足不了他們的需求，他們就會毫不考慮的區尋找新的工作。所以應當根據員工的個性、能力、特點等安排合適的崗位，使員工全身心地投入到自己的工作中，并以優異的工作業績回報企業。除此之外，企業還應根據企業發展的要求，不但給知識型員工提高新任務、新工作、新崗位，讓員工感到自己在公司的發展前途。同時，由于公司規模有限部門不多，因此公司要結合實際制訂培養和使用年輕管理者和業務骨干的計劃和措施，采取“休老新用”的措施，即安排那些年齡偏大的管理者退下，讓他們成為顧問工作人員，以便為更多的年輕知識型員工提供更廣闊的個人發展空間。
2.強化績效考核的反饋面談
所謂績效面談，是指部門主管與下屬共同針對績效聘雇結果所做的檢視與討論。我們希望能夠通過績效面談，將下屬的績效表現回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月上的得失，以作為下一個月做得更好或改進的依據;為下屬提供一個良好溝通的機會，籍以了解下屬工作的實際情形活困難并確定公司可以給于下航速的協助;共同研商下屬未來發展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。
績效結果的反饋面談不但可以使績效好的知識型員工得到鼓勵和獎賞，從而進一步跳動他們工作的積極性，而且可以給績效不好的知識型員工提供向領導者詳細解釋自己工作的機會，有利于共同分析績效不好的結癥，為今后改進提高工作業績奠定基礎。因此，我們決不能因為平日的工作非常忙碌，就不想辦法抽出適當的時間來與下屆進行月度的績效面談;甚至有時有空做了，也是盡可能越短越好;更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分數打高一點，以避免自己與下屬在繼續面談時，彼此爭的面紅耳赤。這些現象是不利于領導者對知識型員工的管理得，而且最終還會影響到我們工作的開展，因此，對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認為它可有可無，只是一個形式主義而已。
因此，公司人事部門應該著手措施對績效考核反饋面談的管理，并制訂與之相關的制度加以保證。當然，卓有成效地反饋面談是充滿藝術性的，公司在實施績效反饋面談管理前，必須有針對地對有關參與面談的管理者進行培訓。讓他們掌握好面談技巧，控制好面談氣氛。
3.嚴格實行合同化管理
考慮到知識型員工擁有知識資本，流動醫院比較強烈，他們往往不追求就業終身飯碗，而追求終身就業能力。他們有能力接受子新工作，新任務的挑戰，擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會容易轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，為了更好地利用知識型員工的智慧，技術，應嚴格實行合同化管理，只有這樣才能給知識型員工以法律的手段控制知識型員工的流動率。
4.實施全面薪酬戰略，給知識型員工以充分的激勵
知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。為滿足知識型員工的薪酬需求，目前發達構架企業普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰略”，即企業將支付給雇員的薪酬分為“內在”的和“外在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的'貨幣價值。比如，基本工資，獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等差更年期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及企業支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓機會，提高個人名望的機會，吸引人的企業文化，良好的人際關系，互相配合的工作環境，以及企業對個人的表彰、謝意等。
實踐證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中包括物質需求，更包括高度的精神需求。而新酬在精神需求上又占據了重要的位置，另外，實施“全面新酬戰略”讓員工全面激勵的有效模式。
5.注意內部晉升，加強晉升培訓
晉升有兩種方式:一種是外部招聘人才晉升;另一種是內部晉升。而要使知識型員工“愛”上公司，就要注重內部晉升，加強內部晉升培訓。只有讓知識型員工感覺到自己在公司有晉升的機會，才能留住人才，也留住財富。
那么，如何有效地實施內部晉升呢?首先，要選擇合適的晉升對象。對象選擇是非常重要的一個環節。只有在對象對了的情況下，才能做到事倍功半，否則將事半功倍。再次，要采取有效的晉升培訓在這一步中有幾個環節要特別注意:一是擬訂培訓計劃;二是確定培訓內容;三是選擇合適的培訓方法;四是考核。四者相互關聯，缺一不可。否則原點就是終點。最后，實習。就是讓培訓后的員工在崗位上實習一段時間，并記錄其效率，看效果。效果佳者工作;差者，換崗位繼續實習或等待下次機會。
6.加強知識型員工的培訓與教育
知識型員工雖然具有比傳統工人更豐富的知識，但在日異變化的知識經濟時代，知識型員工所擁有的知識還遠遠不夠的。為此，企業要在競爭中立于不敗之地，就必須加強知識型員工的培訓與教育，使教育與培訓貫穿于員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。在培訓教育過程中如果做到以下幾點效果更佳。首先要有計劃、有組織、有目的、有特色地形成知識型員工的知識能力培養機制，培養和激勵知識型員工對新知識、新技術的學習吸收功能;接著要特別注意引導知識型員工把個人目標與企業或組織的集體目標聯系在一起,正確處理好個人目標與集體目標的關系;第三,結合員工自身的特點,適當給予其出國進修深造,職務晉升,專業技術研究等方面的機會,調動他們把握只與技術能力的積極性的主動性;最后,對培訓與教育的成績做出明確餓評價。
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