管理者對于企業的作用

　　如果一個企業不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業長期下去就會導致形成一種無所謂企業文化。　下面是小編搜集整理的管理者對于企業的作用相關內容，大家一起來看看吧。

　　一、管理者位居企業文化建設的主導地位

　　在企業文化建設過程中，領導的性格、氣質、能力、個性傾向等方面決定的管理者行為對企業文化的方向、內容都有很大的影響。沒有領導的倡導、實際參與和指導，一個良好的企業文化將難以形成。領導的日常行為也對企業文化產生影響，管理者最重要的事情之一是要不斷通過正式或非正式的溝通，傳達企業的價值觀與理念。通過溝通，建立共識，塑造新的企業文化，與員工溝通并提倡企業文化是第一種方式就是言傳，即通過言談及文字闡釋公司的核心價值觀;管理者平時的行動也會影響到他人，他們的身體力甚至比言辭更重要，直接起到引導、宣傳的作用。

　　二、管理者行為決定了企業文化形式

　　在許多成功的公司，在價值觀推動下，領導人起了模范帶頭作用。他們制定了行為的標準，激勵雇員，使自己的公司具有特色，并且成為對外界的一種特征。領導作為經營思想和戰略的制定者對文化產生影響。企業管理者不僅要經常設想如何面對未來，適應千變萬化的市場情況而穩步前進，要確立與改變企業經營理念，使企業獲得新生，作為優秀的管理者還要從實際出發，同時也要從長期戰略方面思考，確定企業未來發展的方向和目標。在這個過程中，必然帶來企業文化的相應改變。

　　三、善用激勵可以事半功倍

　　激勵方法詳見其他文章。開頭例子里的第二個廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵大家提高效率。

　　激勵也要講時效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門的薪酬、培訓、招聘等經理都定為6級，而杜拉拉作為行政經理人事被定為4級，比與本部門的其他經理低2級，杜拉拉感覺很委屈，想離開DB。后來中國區總裁和美國總部領導都表揚杜拉拉，杜拉拉的上司開始重視她，在杜拉拉提出辭職時給她許諾優厚的條件，但此時時機已過，心已涼，遲到的激勵已經失效。如果一開始就給杜拉拉定為5級，也許她壓根不會想到要辭職。

　　四、定制度、定規則

　　管理的最高境界就是要讓組織避免對某個個體的過度依賴，靠制度運行，而不是離了誰就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬科的王石在辭去總經理職務時很多人為他惋惜，而他自己認為：他不做總經理這個企業依然能運行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。

　　有句話說：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規則應該屬于2的范圍，管理者應該把定制度和規則當頭等大事對待，不要把定制度、規則當成寫普通文章，隨便找個文員、秘書來寫。制度和規則定好了，后面的工作可以事半功倍;制度和規則定得不好，后面的工作可能徒勞無功。

　　比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開設得太多太隨便了，有些辦事處業績差，費用卻不低，想關閉那些生產力不高的辦事處，指派拉拉來負責這事。拉拉知道這是個得罪人的活，想到編制“辦事處管理標準操作流程”，規定設置辦事處的條件之一是個人月銷量15萬元、辦事處月總銷量150萬元以上，通過把銷量規定為設置辦事處的門檻，自然淘汰一批目前生產力太低的辦事處，不再需要一個個去解釋、說服……也規定了今后新開或者關閉的規矩，同時能激勵各地把銷量努力做高，達到事半功倍的效果。

　　五、敢于承擔責任，該決策時應決策

　　管理者應有清晰明確的立場和態度，遇事當斷則斷;含含糊糊讓下屬搞不明白他的觀點，讓別人去猜他的意思，這不是卓越領導者的行為，會損害整個組織運行的效率，也降低別人對自己的評價。

　　六、培養、引導下屬成長

　　在許多管理比較好的大公司里，培養下屬是考核管理人員的因素之一。培養下屬，不僅要教會怎么做，更要教會怎么思考。

　　拓展：

　　1 中小企業中層管理者執行力不足的表現

　　1.1 執行標準的合規性差

　　主要表現為：中層管理者個人素質不高，不能準確地理解高層管理者的戰略意圖和經營決策，認知出現偏差，不能科學制定切實有效的執行方案，導致事倍功半，甚至南轅北轍的后果；在執行中缺乏有效的信息溝通和信息反饋，導致管理者對目標的實際執行情況缺乏真實的了解，同時員工對目標也缺乏足夠的認識，再加上企業各部門之間溝通不到位，就導致了目標執行上的偏差；只講求執行任務的數量和速度，忽視了執行的質量，使任務的完成效果打了折扣，降低了執行標準，使最后結果離標準越來越遠。

　　1.2 目標執行的時效性差

　　具體表現為：中層管理者沒有以身作則、親身參與，制定計劃或布置任務時不切實際，不能及時調整下屬在任務執行過程中出現的偏差，造成資源浪費，影響了任務的執行進度；團隊合作意識不足，本位思想嚴重，只注重本部門的成效，制約了整個任務計劃的順暢完成；執行職責不明確、獎懲措施不到位，無法調動職工的積極性，完不成既定目標，執行效率低下。

　　1.3 執行結果的成效小

　　具體表現為：執行中缺乏良好的溝通協調藝術，缺乏解決突發事件的應對能力，不能夠結合實際情況靈活地執行計劃，執行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在執行中對困難估計不足，沒有做好規劃和準備，等遇到問題后沒有及時有效的補救，影響了執行效果；責任推諉現象嚴重，一旦出現問題，責任不清，互相扯皮或敷衍塞責，公司管理傾向“人治化”管理；沒有堅持常抓不懈，執行的中途便偃旗息鼓。企業的有些規劃是長遠性的，短期內效果不明顯，有的中層管理者急于求成，在短期內見成效不顯著就容易放棄。

　　2 中小企業中層管理者執行力不足的原因分析

　　2.1 中層管理者自身對執行力的認知和理解不到位

　　目前中小企業中有些中層管理人員還停留在被動服從的工作階段，缺乏主動思考能力，事事請示上級，甘做“傳話筒”，沒有充分發揮中層管理者的職能。

　　另外，有些從基層行政崗位或專業技術崗位晉升上來的中層管理者，其思想觀念和管理能力仍然處在基層具體工作層面，尚不具備目前崗位必須的組織協調和管理溝通能力，不能及時找準定位、轉換角色，“自掃門前雪”，缺乏大局觀念，不能有效發揮團隊的戰斗力。

　　2.2 高層管理者授權不足

　　由于中小企業發展時間相對較短，企業的組織機構還不完善，因此高層管理者缺乏授權觀念、不習慣放權，事無巨細親自過問、親自決策，影響了中層管理者的工作積極性和主動性，導致其無所適從，產生惰性和不信任感。同時，這樣勢必分散高層管理者的精力，不能更好地著眼全局，進行高層次的戰略決策。此外，高層管理者過多地參與企業的具體事務會造成“一人多崗”的現象，導致員工無暇應對，容易引起員工的抵觸情緒，也會造成職責不明確、工作混亂和效率低下的后果。

　　2.3 企業層面的問題

　　一是企業的目標不明確。每個企業都有自己的中遠期規劃和短期工作目標，但到了實際操作層面，缺乏實質性可執行的任務分解和工作分配，沒有路線圖，使工作規劃成為“口號”，從而導致了企業執行的低效。

　　二是企業制度不健全或管理不規范。企業管理層停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的績效考核和激勵機制，容易打擊中層管理者的工作熱情和積極性；管理制度的可執行性不強，或者各部門管理制度重疊、交叉，甚至沖突的情況，導致制度不能得到有效落實；或者管理制度流程設計不合理，程序過于煩瑣，不利于工作效率的提高。

　　三是企業文化缺失。企業文化的形成是一個長期漸進的過程，雖然很多中小企業已經意識到企業文化的重要性，但由于企業規模、人員結構、經營現狀和專業的企業形象設計人員等諸多局限，都還沒有培育起有效的企業文化。

　　3 提升中小企業中層管理者執行力的對策

　　3.1 提升中層管理者的個人素質

　　中層管理者在企業戰略執行中起著承上啟下的關鍵作用，既要準確領會企業高層的戰略意圖，又要有效帶領一線團隊實現工作目標，所以中層管理者要不斷更新知識結構，加強組織協調和管理溝通能力的學習，提高綜合素質，滿足復雜環境和激烈市場競爭對復合型人才的需要；對從業務骨干和專業技術人才中提拔上來的中層管理者，要采取多樣化的方式進行不間斷的管理理論和實際操作培訓，使他們既懂業務又懂管理，既有理論又有實踐，能迅速融入新崗位，帶領團隊實現預定的工作目標。

　　3.2 高層管理者進行適度的授權

　　高層管理者要根據中層管理者的成熟程度進行適度的授權。對于剛從基層崗位提拔上來、不太成熟的中層管理者，應該對他們進行必要的輔導，少量授權，同時多加監督、指導、修正，循序漸進，逐步培養提高；而對于具有一定管理能力、較為成熟的中層管理者，高層可以給他們更多的授權，實行目標管理，使他們充分利用個人豐富的專業知識與工作經驗帶領團隊開展工作，崗位職責內的工作自主決策，充分發揮他們的工作積極性和主動性。但同時，授權人也必須對授權的工作進行必要的跟蹤和監督，比如聽取他們事前的工作方案匯報、事中的工作進度討論和事后的工作總結，發現問題及時修正；結合工作目標，運用具體的統計數據進行績效考核，激勵他不斷改善工作，有效地發揮個人執行力。

　　3.3 設定明確的工作目標

　　執行力的發揮需要一個明確目標，目標明確后，執行力才有載體。各個部門、崗位目標一致，各司其職，分工協作，才能形成合力，才能充分發揮出團隊的力量，達到1+1>2的預期效果，從而更好地促進團隊目標的完成。所以，企業在擬定發展規劃后，要據此設計科學的組織結構和人員編制，把規劃分解為若干個企業目標，然后再逐級分解為部門目標、項目目標和崗位目標，讓企業規劃更具有可執行性和可操作性，這樣既有利于企業目標的實現，也有利于制定具體可行的績效考核標準。

　　3.4 建立中層管理者的激勵和約束機制

　　高層管理者必須高度重視中層管理者在企業中的特殊地位和作用。要給中層管理者設定具有較高期望值的激勵目標，找到個人職業發展目標、薪酬目標與企業目標三者最佳的結合點，同時采取有效的激勵方式，制定合理的獎懲制度，來充分調動他們的積極性，使他們有明確的工作目標和努力方向，從而產生持續的執行動力。此外，高層管理者還要不定期的檢查、監督，防止他們為應付工作和考核而采取的投機行為。

　　3.5 培育企業執行力文化

　　培育企業執行力文化，營造提升中層管理者執行力的良好氛圍，企業應從以下幾個方面入手：

　　一是領導以身作則。高層管理者不僅要明確提出企業的行為準則和價值觀念，更要身體力行，做好表率，才能對中層管理者及基層員工每個人的行為產生潛移默化的影響從而接受。

　　二是實現個人目標和企業目標的統一。增強中層管理者的歸屬感、使命感和責任感，讓他們感受到自己工作的意義、價值以及個人成長的美好前景，使他們愿意為此付出，充分調動他們的積極性和執行力。

　　三是提高中層管理者的職業能力。關鍵在于增強他們的職業素養和職業意識，通過理論培訓、崗位輪換、外派學習等多種方式，創建“學習型組織”，引導他們不斷學習，幫助他們進行職業規劃，使他們不斷地提升工作業績，從而提高企業競爭力，最終共同實現個人目標最大化和企業價值最大化！

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