風險管理案例分享

　　風險管理是指通過對風險的認識、衡量和分析，選擇最有效的方式，主動地、有目的地、有計劃地處理風險，以最小成本爭取獲得最大安全保證的管理方法。以下是小編整理的風險管理案例分享，希望對大家有所幫助。

　　風險管理案例分享

　　某香港上市公司

　　某國有控股在香港上市的公司(簡稱“國企C”)沒有遵守上市規則的要求，在沒有得到股東批準的情況下，向一位董事的關聯公司提供了港幣1.6億元的貸款和港幣1.96億元的銀行信用證擔保，該貸款和信用證擔保的總額占上市公司資本金的30%左右。款項貸出后，該關聯公司一直不予還款，而國企C為該關聯公司所提供的銀行信用擔保當中的港幣9，500萬元已被有關銀行提出追討。

　　調查中發現：首先，國企C的公司治理結構不規范，出現一小撮人獨攬大權，在管理上缺乏權力制衡的機制，縱容公司的董事非法占用上市公司的資金。第二個問題是，國企C并沒有建立合規方面的風險管理機制，以確保公司不會出現違規事件而影響聲譽和蒙受嚴重損失。第三個問題是，國企C的財務報告系統既沒有為上述關聯交易做出適當的披露，也沒有為拖欠的貸款提取壞賬準備。

　　反省與思考：中國企業應如何設立風險防火墻

　　常言道：智者從別人失敗經驗中吸取教訓，聰明者從自己失敗經驗中吸取教訓，愚者則永遠不懂從經驗中學習。中航油事件，促使市場再次評估中國的經濟及其企業，正如安然倒閉對于美國的意義那樣。它再次告誡我們，必須從經驗中學習，吸取教訓，建立良好的風險管理體制。

　　那么，中國企業應該從中航油事件以及上述的8個案例中吸取什么教訓，建立怎樣的風險防線呢?

　　防線1：企業須熟悉自身業務與相關風險

　　首先，公司董事會以至管理層和前線員工必須熟悉企業業務以及與之相關的風險，只有這樣，才可能減低因為無知或被欺騙而產生的損失。而公司業務部門與財會部門的溝通必須加強，要使各方面的員工均了解各類業務或交易對公司財務的影響，同時也要避免因為分工過細而使員工缺乏對公司業務的整體了解。

　　其次，企業必須避免制定不切實際的目標或盲目擴展投資，使企業承受無謂的風險。

　　另外，企業在做出重大投資前，需要對各類風險做全盤考慮，包括考慮投資后的市場會否出現逆轉、產品會否被新的技術淘汰、市場是否會出現新的競爭而影響產品的價格等等。

　　防線2：建立內控和相互制衡的機制

　　企業建立制衡機制，分清權責，不但能夠減少出于人為、業務流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司業務管理的基礎。

　　我們必須清醒地認識到，有效風險管理的前提是防范個別部門或人士權力過大，在不受制約的情況下做出高風險的決定。同時，更應設置預警系統，包括鼓勵員工在察覺有可能出現事故之前提出報告，并建立員工的投訴和表達意見渠道和處理程序。

　　同時企業要設定風險的邊界及界限。“業務計劃”指引著企業未來發展方向，而“風險界限”則指引著在哪些方面需要“喊停”。

　　防線3：緊盯著現金

　　我們都知道，所有犯案、挪用公款和偷竊行為均與現金有關。因此，企業對現金和現金流量需要格外留神，這其中包括基本內控措施，例如授權簽署現金的收發、批核和轉賬，也應建立適當的內部程序，對現金進行核對、監察和編制調節對賬表。

　　常言：“會計數字只是參考意見，現金才真正令你感到踏實。”

　　防線4：合理制定績效評估與激勵機制

　　完善績效評核結合適當的激勵手段，是推動企業改革和改變員工行為的最有效措施。但這一措施如何被利用，恰恰又可以對企業的風險管理造成正面或反面的不同影響。為避免反面影響，必須注意到這樣幾個問題：

　　1.盲日、不惜代價地追求增長，忽視風險，極有可能導致企業嚴重虧損。

　　2.假使你發現精明的員工做出蠢事，你應意識到這可能是因為他們受到公司的績效與激勵機制的誘導而產生的結果。

　　3.管理層訂立績效指標時必須反問：“指標是否合理?會對業務部門和員工的個人行為帶來什么壓力?”

　　防線5：深化企業風險管理文化

　　風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態度。除非員工尊重和遵守公司的規章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。

　　要建立健康的企業文化及價值觀，企業必須由上而下，身體力行，建立嚴謹的“黨風”，使員工能上行下效，企業要訂立管理原則和行為規范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態度。

　　加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發生的經過;搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業務造成的損失;最后反問如何避免類似事件發生在自己公司身上。

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　　香港百富勤公司為什么突然入不敷出

　　百富勤原來只是一家有3億港元資本金的本地小型投資銀行，由于業務進展迅速，短短10年間，它就發展成了一家擁有240億港元資產的跨國金融集團，成為亞洲除日本外的最大投資銀行。

　　可是，這個金融奇跡卻同樣在金融風暴沖擊下，使百富勤在短短一年內出現入不敷出，致使它1999年1月宣布破產。消息傳出的當天，香港恒生指數下挫8.7%.

　　香港政府在調查百富勤的報告中表示，沒有證據顯示百富勤倒閉涉及任何欺詐行為，它倒閉的原因主要是由于缺乏有效風險管理、內控體制和完善的財會報告系統。

　　百富勤雖然設立了信貸委員會和風險管理部門，但卻未能制衡業務部門強大的權力，特別是在經濟不景氣的時候，追求業績的目標完全蓋過了防范風險的意識，這種脆弱的企業風險管理文化，最終使百富勤的股東和員工付出了沉重的代價。

　　調查還發現，百富勤沒有控制好金融市場的風險，它在亞太區發展業務，主要針對的是印尼和泰國市場，其在這兩個市場營業額占集團營業額的五成多，但百富勤卻忽略了發展新興市場的風險。在金融風暴下，泰國首當其沖，泰銖大幅貶值，期間，印尼盾也大幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在該區內投資的債券及股票價格暴跌，在短短的數月內，百富勤在該區內業務損失了好幾億元。為了爭取業務，百富勤為印尼Steady Safe出租車公司提供了港幣2.6億元的過渡性短期貸款，這筆貸款的金額相等于百富勤資本金的15%，但Steady Safe公司的收入全為印尼盾，隨著印尼盾匯價大跌和政府實施外匯管制，Steady Safe根本無法償還這筆貸款，加上債券股票的損失，使百富勤的財務狀況在短時間內急轉直下，這反映了百富勤低估了利率和匯價波動的風險，最終導致倒閉收場。

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　　美國世通公司(Worldcom)為什么會倒閉

　　世通是美國第二大電信公司，事發前他在美國《財富500強》中排名前l00位。

　　然而就在2002年，世通被發現利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的方法，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元。

　　事發之后，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產保護令，成為美國歷史上最大的破產個案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名主管(包括公司的CEO和CFO)承認串謀訛詐，被聯邦法院刑事起訴。

　　這是美國最大的個案，美國證監會和法院在調中發現：世通的董事會持續賦予公司的CEO(Bernard Ebbers)絕對的權力，讓他一人獨攬大權，而Ebbers卻缺乏足夠的經驗和能力領導世通。美國證監會的調查報告指出：世通并非制衡機制薄弱，而是完全沒有制衡機制。世通的董事會并沒有負起監督管理層的責任，該公司的審計委員會每年召開會議僅花3~5小時，會議記錄草草了事，每年只審閱內審部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未對內審的工作計劃提出過任何修改建議。

　　由于世通為公司的高級管理層提供的豐厚薪酬和獎金，遠多于他們對公司的貢獻，這使得他們形成了一個既得利益的小圈子。這種惡性循環，最終導(續致信網上一頁內容)致世通倒閉。

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　　日本八百伴(Yohan)慘敗在哪兒

　　八百伴是日本最大的百貨公司之一，在20世紀90年代全盛時期，八百伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業第一把交椅而揚名。

　　1997年9月，八百伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八百伴的負債額達到1，613億日元，是日本戰后最大的一宗企業破產案。

　　在調查中發現，導致八佰伴破產的致命原因有三：第一，八百伴低估經營非核心業務的風險，在急速成長過程中，八百伴逐漸背離了百貨和超市的主業，而發展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業變成了負資產，這些輔業都為八百伴帶來了沉重的負擔。

　　第二，八百伴低估了擴張業務的風險，1990年至1996年短短6年間，八百伴在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業務的風險，加上八百伴當時遇上國家宏觀調控，為了實現集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期為差的回報及不斷擴大的資金需求，八百伴最終陷入難以自拔的困境。

　　第三，八百伴也低估了開發海外新興市場的風險。由于日本市場零售業飽和，強大競爭對手林立，八百伴采取了積極開發海外市場的戰略，但卻低估了開發新興市場的風險。1972年八百伴將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后他只有慘淡收場。20世紀90年代初，八百伴開始進軍中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的八百伴終于以清盤結束業務。

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　　200年的英國巴林銀行(Barings Bank)為何破產

　　巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。

　　1992~1994年期間，巴林銀行新加坡分行總經理里森(Nick Lesson)從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經指數期貨套期對沖和債券買賣活動，累積虧損超過10億美元，導致巴林銀行于1995年2月破產，最終被荷蘭ING收購。

　　調查中發現：巴林銀行的高層對里森在新加坡的業務并不了解，在事發3年內居然無人看出里森的問題。其實，巴林銀行1994年就已經發現里森在賬上有5，000多萬英鎊的差額，并對此進行了幾次調查，但都被里森以非常輕易的解釋蒙騙過去。

　　造成巴林銀行災難性厄運的原因是，巴林銀行缺乏職責劃分的機制，里森身兼巴林新加坡分行的交易員和結算員，這使他有機會偽造存款和其他文件，把期貨交易帶來的損失瞞天過海，最終造成了不可收拾的局面。

　　另外一個致命問題是，巴林銀行的高層對財務報告不重視。巴林銀行董事長Peter Barings曾在1994年說：若以為審視更多資產負債表的數據就可以增加對一個集團的了解，那真是幼稚無知。但如果有人在1995年2月之前，認真看一下巴林銀行任何一天的資產負債表，里面都有明顯記錄，可以看出里森的問題。遺憾的是，巴林銀行高層對財務報表的不重視，使之付出了高昂的代價。

　　新加坡政府在巴林銀行調查報告結論中有這樣一段話：“如果巴林集團在1995年2月之前能夠及時采取行動，那么他們還有可能避免崩潰。截至1995年1月底，即使已發生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。如果說巴林的管理層直到破產之前還對這件事情一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實。”

　　里森在自傳中也說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們在監督上的疏忽與罪犯級的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。”

　　戰略層面的法律風險

　　戰略層面的法律風險，是指企業在制定戰略時忽視了法律因素的考慮而造成戰略失敗的風險。典型案例如香港鴻道集團租借“王老吉”商標的戰略失敗案例。

　　案例解析

　　香港鴻道集團在制定戰略的時候，本可以采用自己打造品牌的戰略模式，這一點在其失去“王老吉”商標后，不得不自己打造“加多寶”品牌的事實予以證明。但香港鴻道集團當時卻采用了向廣藥集團承租“王老吉”商標，在此基礎上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的戰略模式。有報道說其投入的資金高達幾百億元。

　　鴻道集團在制定戰略時候，顯然是沒有做好法律風險的分析與考慮。租賃這種法律關系，并不享有該商標的所有權，僅僅是享有固定承租期間使用受益的權利，租賃期限結束是要返還承租商標的。

　　進一步，在承租商標上投入巨資建設，在建立租賃關系的時候，鴻道又沒有利用法律手段約定好這些投資如何處理，這是又一種法律風險。

　　經過多次仲裁、訴訟之后，鴻道集團失去了“王老吉”的商標、廣告語、配方和紅罐包裝，之前對“王老吉”品牌的苦心經營和重金投入以戰略失敗告終。

　　案例提示

　　如果沒有識別出法律風險，或者沒有用法律手段做好風險應對，又或者錯誤認為可以用非法手段獲得戰略成功，這些都會導致戰略失敗，導致企業的戰略投入浪費。

　　相反，如果在戰略制定和實施的時候，有得力的法務管理職能，將會有效地管理這種戰略風險，保護戰略的成功。

　　運營層面的法律風險

　　運營層面的法律風險是指企業各職能在貫徹實施企業戰略時，其具體模式、制度存在的法律風險。

　　案例解析

　　D公司是一家為著名消費品品牌做包裝設計與定制的公司，同時也承銷一些品牌的特制產品。銷售部門為了擴大銷售，模仿市場上很多公司發行預售卡的模式，也準備對外銷售發行預售卡。于是銷售部制定了一個預售卡銷售方案，得到公司分管領導同意之后，就著手定制卡片，準備實施這個銷售模式。

　　法務總監在對采購中心的合同進行交叉審核的時候，發現采購合同模板上有一個合同要素，叫做“合同目的”，這份合同填寫的是因為公司為發行充值卡而定制采購。

　　法務總監憑借自己的法律素養，認為發行預售卡應該有法律規定，是否需要經過政府部門批準，要符合些什么條件等等。如果違反這些法律規定，不管不顧自己先發行了，那么會存在相當大的法律風險，招致法律責任。

　　通過查詢，果然商務部專門有規章規范預付卡的發行，規定了發卡企業的條件、要求備案、資金監管、處罰等等。

　　D公司法務部把有關法律條文提供給銷售部門，書面向其提示了法律風險，其后銷售部門在按法律規定申請政府行政部門備案時，法務部門派員協助準備文件資料、協助到行政主管部門辦理備案手續，成功地規避了法律風險。

　　案例提示

　　為了實現戰略而實施的經營路徑、經營方法，在設計實施的時候，同樣要進行法律風險的識別、管理。企業應當設置專司法律風險管理的職能，越是經營模式多樣，分權結構的企業，越應當重視法務管理職能的建設，這個環節也是給企業創造價值的。

　　操作層面的法律風險

　　企業的一切經營活動都受到法律的規范與約束，例如人力資源管理，與員工建立、解除勞動合同的具體活動，要遵守《勞動合同法》的規定;財務管理每月繳納稅款的活動，要遵守各類稅法的規定;營銷、采購職能要依照《合同法》的規定履行各自的合同等等。

　　這些具體的職能活動，如果違反了法律規定，或者沒有與合同對方明確約定，就會產生法律責任或者糾紛。這些具體經營活動中的法律風險，就是企業操作層面的法律風險。操作層面的法律風險，是法律風險管理內容最豐富的部分。

　　案例解析

　　D公司在進行合同管理的法律風險識別時發現，在履行的合同中有許多簽署日期是空白的，即合同甲方乙方都沒有簽署日期。如果合同連日期都沒有，那么合同中最重要的要素“履行時間”就約定不清了，因為合同中的履行時間經常約定為“本合同簽署后30日內”等，這就埋下了風險。

　　案例提示

　　大多數公司的合同簽署流程和管理制度都是這樣的：一份合同經過經濟、技術、法律三重審核修改完畢，就進入簽署環節，簽署活動包括簽字和蓋章，然而往往這個活動里缺少了對填寫簽署日期的責任人和復核的規定。

　　于是，D公司改進后的合同管理制度，就把填寫簽署日期的責任落實到簽字人(法定代表人或授權的副總經理)身上，復核的責任落實到蓋章人(印章保管員)。

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