如何有效管理老員工行為

　　如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業(yè)中的作用， 更大程度上就像一把雙刃劍。 常常有企業(yè)認為,老員工就是一張支付養(yǎng)老金的發(fā)票，會給企業(yè)帶來無可估量的負擔，有企業(yè)甚至表示：我們也是要做生意的，企業(yè)不是養(yǎng)老院。而在一些開明的企業(yè)家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經(jīng)大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發(fā)”得當，也會煥發(fā)金子般的光芒。

　　老員工在企業(yè)中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發(fā)揮什么作用。

　　企業(yè)領導要考慮的是把老員工的責任感培養(yǎng)起來，讓老員工發(fā)揮更多的能量。既然是老員工，與企業(yè)共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業(yè)的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發(fā)展。 因此，企業(yè)情注老員工，無論怎樣講也是不過分的。領導者除了要認真聽取老員工對企業(yè)發(fā)展的意見和建議外，還要認真了解老員工的困難和問題，把解決老員工最關心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題擺在突出位置，給老員工多一份關愛，多辦一些實事。 一份和諧會平衡情感的天平，一份和諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會在廣大員工中轉化為奮進的力量。激發(fā)了廣大員工的積極性， 增強了歸屬感，營造了祥和的工作氛圍，企業(yè)才會有生命力。 企業(yè)情注老員工，關鍵的是要讓老員工不斷地“增值”，讓他們感受到企業(yè)更多的關注與培養(yǎng)。那么，如何做到老員工的“增值”?方法很多，主要的是做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣老員工自然就會成為企業(yè)的中流砥柱，成為企業(yè)的精英。 這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者不得不思考的問題。具體地怎樣管理老員工?

　　1、福利方面有所傾斜

　　很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲 得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發(fā)一筆獎金等 等，譚小芳老師認為，這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另 外，企業(yè)依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業(yè)對于老員工長期奉獻的 應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。

　　2、讓老員工有危機感

　　有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼 死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為 讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發(fā)老員工的 危機感與工作動力。

　　3、防止諸侯封地為王

　　在合理授權的同時，要有效監(jiān)控老員工，以免出現(xiàn)封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯(lián)想的楊元慶，每隔段時間 都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當TCL 手機業(yè)務總經(jīng)理萬明堅、電腦總經(jīng)理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李1東生時，即使 他們在TCL工作年限都要近十年，負責的業(yè)務部門曾有過輝煌的業(yè)績，也免不了辭 職的結局。

　　4、不唯資歷，唯能力

　　譬如聯(lián)想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位 目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通 用電氣集團下屬NBC的總裁安迪.萊克說：“CEO杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了， 我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再 也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”

　　5、授權授責，利益捆綁

　　很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要 轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務要交給 這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現(xiàn)這個目標，老板就必須學會授權，對 于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現(xiàn)很大的風 險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!

　　6、強化考核，優(yōu)勝劣汰

　　一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員 工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績說話，對于 業(yè)績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及 其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進取和悔 改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

　　7、培養(yǎng)新人，威懾老人

　　一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為 處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，不斷地引入 適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經(jīng)理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶 樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機 會，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。

　　8、用人要疑，疑人要用

　　現(xiàn)在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非 常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對待新員工，很多老 板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合 這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經(jīng)深 入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多 老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區(qū)。一個公司的發(fā)展，其 根本是一個團隊的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人 要用”理念的最好注解。

　　9、因人制宜，因地制宜

　　史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工 就像是地底長出的樹根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還 是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途 的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經(jīng)理。 在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人 才的使用上，馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。所以，我說老員工管理：因人制宜，因地制宜。

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