建設工程施工管理總結通用

　　總結是對某一特定時間段內的學習和工作生活等表現情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以使我們更有效率，讓我們來為自己寫一份總結吧。但是卻發現不知道該寫些什么，下面是小編收集整理的建設工程施工管理總結通用，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　項目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程項目多方參與的活動之一。在目前來說，項目管理承包模式并沒有準確的定義，一般是指在項目完成可行性研究之后，業主改變傳統的運營模式，不再把項目分階段地進行招標、選擇工程承包商和完成相關設計工作，而是選擇實力較強并且有豐富的管理經驗的咨詢公司或工程公司來管理承包項目的整個過程。這種模式可以保證高質高效的實施工程項目，總承包商幫助業主處理前期設計、策劃、項目融資方案、施工、采購、運行等過程，控制工程項目的進度、費用和質量，使項目達到經濟和技術的最優化。我國一些城市在大型項目建設中積極引進和分析國際上先進的工程項目承包模式，與我國的實際情況相結合，經過探索和實踐形成了自有特點的總承包模式。本文通過分析大型工程的施工特點，研究施工管理總承包模式的概念、組織結構和合同結構，并結合實際的工程項目來總結施工管理承包模式在工程中實際應用的經驗。

　　一、施工管理承包模式的發展

　　隨著我國經濟的發展和國家綜合實力的提高，各地建設工程項目趨于大型化，這些大型工程有著突出的特點：首先是工程的規模很大，而建設的工期較短；其次是工程的系統復雜，功能很多，對組織要求比較高。大型的工程項目通常包含了辦公、交通、酒店、休閑娛樂等各種功能，為了在限定的時間、空間內保證質量并完成施工，總承包商需要具有非常高的組織協調能力。傳統的承發包模式是設計―招標―施工，建設的周期較長，過程中存在設計的變更和投資缺乏控制等問題，導致難以滿足現代大型工程建設的施工需要。項目管理總承包模式便隨著大型工程建設的需要而產生了，并且經過實踐運用的總結得到很好的發展，工程技術人員結合實際需要，積極地探索施工總承包管理模式，取得了一定的成果。這種模式在發展中的優點得到了很好的體現，可以實現邊設計、邊施工，有效地縮短了建設工期，也減少了設計上的變更，從而達到降低施工成本的目的。在施工階段分解招標工作，分階段地開展施工工作，對于合同報價也有了更可靠的依據。

　　二、項目管理總承包模式

　　（一）基本概念

　　項目管理承包模式是由業主委托施工的管理承包單位來進行施工管理，管理承包單位主要負責設計協調、招標、施工等，采取邊設計、邊施工的組織方式，并且一定程度上對設計有所影響。項目的開展順序在施工項目管理總承包的模式如圖1所示。從圖1可以看出，項目在設計過程中被分解，每個分解部分的施工圖在完成之后便開始進行該部分的招標工作。每個施工部分也是被分解為若干個部分，不再是由一個單位來獨自承包，而是按施工圖完成后的順序來進行招標，先后由多家單位來承擔。這樣在項目的實施過程中，設計、招標和施工三個部分可以充分結合，施工單位不必等待總體設計全部完成，在設計工作還未結束的時候就可以開展施工工作，也就是邊設計、邊施工，有效地縮短了項目工期。

　　（二）合同結構

　　施工項目管理總承包模式的合同結構主要有型和非型兩種形式。型項目管理總承包模式的合同結構是指總承包單位只以“業主”的身份參與到施工的管理工作之中，業主與分包商直接簽訂合同，施工項目管理總承包單位并不負責分包發包工作。

　　非型項目管理總承包模式的合同結構是指項目總承包方直接參與施工和管理工作，以承包商身份直接與分包商簽訂相關的分包合同，也直接地進行分包發包工作。

　　（三）組織結構

　　施工項目管理總承包的組織結構與合同結構相對應，同樣有兩種類型，即型和非型的施工項目管理總承包模式的組織結構。型項目管理總承包模式的組織結構如圖2所示。這種組織結構主要的特點為，與業主簽約的供貨商和分包商全部由施工項目管理總承包方來管理，業主一般不會直接指揮供貨商和分包商，而是業主對施工項目管理總承包方有指令關系。另外與設計方的溝通，只有業主可以指揮設計單位，施工項目管理總承包方只可向設計方提供合理建議，而不能向設計方下達指令，兩者之間是互相協調的關系。

　　非型的施工項目管理總承包模式的組織結構如圖3所示。這種組織結構主要的特點為：業主直接指揮施工項目管理總承包方，并不直接向供貨商和分包商發指令，而是由施工項目管理總承包單位來指揮負責供貨商和分包商，三者之間有層層遞進的關系。施工項目管理總承包方可以幫助業主選擇合適的供貨商和分包商。施工項目管理總承包方主要需向業主來負責，相應的各供貨商和各分包商也都需要向總承包方來負責。業主自己簽約的供貨商和分包商可以聽從業主的直接指揮，可以由業主委托給施工項目管理總承包方來統一安排指揮。與設計方的關系則與型的施工項目管理總承包模式一致，與設計單位是協調的關系，只能夠由業主向設計方來指令，總承包方提供合理建議。

　　三、施工項目管理承包模式的實際應用

　　隨著施工建設項目不斷擴大的規模，施工管理工作面臨著更加嚴峻的挑戰。我國建設行業經過不停的探索和分析，實行了施工項目管理總承包模式，有效地解決了傳統的施工承包模式中存在的一些問題。這種項目管理承包模式在實際的應用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建設的成本投入，提高了建設施工的質量，更在縮短施工建設的工期問題上得到很好的驗證。因此在我國很多大型工程建設中廣泛應用了施工項目管理總承包模式，例如上海科技館、上海浦東國際機場、北京高鐵南站建設等項目中，均已采用施工項目管理承包模式來進行施工的管理和組織工作，也取得了良好的效果。本文便以上海國際機場航站樓的建設工程為例子做簡要的介紹和分析。

　　（一）項目的基本情況

　　上海國際機場的航站樓建設工程是一項技術含量很高的項目，規模較大，工期很緊，參與的建設單位眾多，涉及的建筑專業很廣泛，也是上海國際機場擴建中的核心工程。項目總承包管理單位需采用邊設計、邊施工的模式，工程管理單位在前期就需要介入，對于施工的管理水平要求很高。根據這項工程的實際需要，最終采取了施工項目管理總承包模式，即承包單位需要負責從工程施工準備到運行至保修期滿整個過程的總控制、總協調和總管理工作，但是并不承擔工程費用，也不參與具體的工程施工。

　　（二）項目的合同結構

　　在采用施工項目管理總承包模式之后，上海國際機場航站樓工程項目的合同結構如圖4所示。從圖中和上文的分析中，我們可以知道：業主即上海機場（集團）有限公司是和上海建工（集團）總公司直接簽訂了施工管理總承包合同，并且與上海建工股份公司簽訂土建總承包合同。除此之外，上海機場還與負責裝飾工程、幕墻工程、屋面工程、鋼結構工程、機電工程、樁基工程等主要的承包商簽訂了三方合同，上海建工作為施工項目的管理總承包方副簽，在施工管理中便將這些分包商統一委托給施工項目管理總承包商來管理并協調。上海機場與設計單位簽訂的兩方合同，從圖4可以看出上海建工與上海現代設計集團之間并沒有合同關系，互相之間也不能指令，是互相協調的關系。

　　（三）項目的組織結構

　　根據上海國際機場航站樓的建設項目的合同特點，確立了該工程的組織結構。施工項目管理總承包方主要負責項目中協調設計單位、控制工程進度、管理控制工程質量、控制施工成本、管理工程造價、施工現場的管理和保護等工作，主要承包單位的管理也由施工項目管理總承包方統一負責。施工項目管理總承包在實際的應用中發揮有效的項目管理作用，通過邊設計、邊施工的組織實施方式，與設計單位有效協調，將設計與施工緊密聯系，直接指揮并控制項目施工活動，以達到降低施工成本、縮短施工周期、保證施工質量的建設目標。

　　四、結束語

　　我國建設行業通過多年來的積極探索和實踐，在施工項目管理承包模式的應用中積累了很多寶貴的經驗。這種施工管理模式可以滿足大型建設項目在施工建設前期對于施工的技術要求，并且有效地減輕了工程項目中后期的施工管理壓力，改變了傳統的承包模式中設計、施工、采購三方互相脫離、互相制約的問題，克服了設計變更、投資難控制、建設工期長等缺點，有效地提高了承包商為發包方提供的服務，得到了更加專業化、商業化、社會化的發展。在大型的工程建設項目中采用施工項目管理總承包模式比傳統模式更具有優勢，已經得到了建設行業的認可，并且在國內大型項目的建設中廣泛應用，具有更加廣闊的發展和提高空間。

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