該如何培養和管理90后員工

　　近幾年來，隨著銀行同業競爭日益激烈和網點業績壓力不斷增大，銀行員工的流動性很強。為了緩解這一問題帶來的困難，保持網點各個崗位的人員齊整。銀行越來越認識到，加大對90 后員工的培養，并使之快速成長為網點的骨干力量，將成為近幾年管理工作的當務之急。在這種人才培養的策略下，各家銀行紛紛擴大了校園招聘的力度，一大批90 后員工逐漸進入了人們的視野。

　　90 后員工那種青春的氣息，席卷了以厚重沉穩著稱的銀行，給傳統銀行帶來了活力。但同時，90 后員工也表現出以下5 個另管理者較為頭疼的問題：

　　1． 經驗不足，業務提升較慢，專業能力偏弱；

　　2． 不適合做營銷，也不積極主動去營銷，老員工要帶動他們需花費很多精力；

　　3． 自我意識很強，比較缺乏責任感；

　　4． 部分員工是派遣制，沒歸屬感，培訓好了會被他行挖走；

　　5． 不愿意每天寫日志、跟領導匯報，對每天的工作內容沒有規劃。

　　基于此，銀行在面對90 后員工的時候，既要接納他們的青春活力和天馬行空，也需要面對并極力去改造他們表現出來的一系列不專業的問題。因此，如何培養和管理好90 后員工，就成為很多銀行管理者急需突破的難題。

　　獲得90 后的認同

　　既然90 后員工有這么多的問題與不足，那么，管理者就需要通過一系列措施，來和90 后員工打成一片，以此獲得他們的認同。這對管理者培養與管理90 后員工，非常有利。

　　1． 重新認識90 后員工

　　受社會原因影響，人們很容易對90 后員工形成定式思維，給他們貼上各種各樣的標簽。銀行管理者，不能因為這些標簽就先入為主，而需要沉下心來，重新認識他們。可以通過以下3 種途徑去認知：

　　①生活同頻

　　與90 后員工形成一致的生活習慣，設身處地按照他們的思維模式去生活。了解他們喜歡看什么電影？玩什么游戲？為什么晚上12 點還在玩手機？區分二次元與三次元的空間有什么不同……通過生活上的同頻來接觸90 后的思想和文化，才能知道他們真正在意什么東西。

　　②鼓勵愛好

　　每種愛好，都能促進90 后的員工成為某些領域的專家。在生活同頻的過程中，我們會發現他們有各種各樣的愛好，管理者要鼓勵他們強化這些愛好，并幫助他們建立該領域的榮譽感，在合適的時候這些愛好都將在工作中起到積極的影響。

　　③定期家訪

　　時常以不同的形式進行家訪，通過家庭了解90 后員工的性格及形成因素，了解家庭對他們的看法，以及家庭對他們工作的態度。因為90 后員工的家庭能夠折射出最多的信息，與這些90 后員工家庭保持良好的溝通關系，也就十分重要。

　　2． 融入圈子

　　經過重新的認識以后，管理者就需要通過學習，努力融入90 后員工的圈子，從而獲得他們的認可。一般來說，管理者可以從以下2 個方面去努力：

　　①加強學習

　　我們現在所處時代的發展速度太快，90 后員工的學習能力也很強。管理者要想獲得他們認可，就要跟上他們的學習速度。手機、Pad 等電子設備自然是不用說，彈幕、直播、VR、體感也得跟上，微博、朋友圈、公眾號必須互粉。如果連這些都做不到，就已經決定了90 后不可能會把你當作 “圈里人”。

　　②建立信任

　　90 后員工面對信任危機，從來不屑于解釋。所以，要取得90 后的認可，必須對他們充分信任，并告知90 后員工，他們必須對自己負責，為夢想和未來負責。

　　如何培養和管理90 后員工

　　在對90 后員工進行培養之前，需要先樹立一套培養的目標，然后再為了實現該目標去制定培養與管理策略。

　　1． 培養目標

　　了解了90 后員工的特質之后，接下來要做的就是，如何根據這些特質去培養他們。當然，在銀行這個特殊環境里，并不能完全將90 后員工塑造成理想中的金融精英的樣子，因為傳統的金融精英模式已經不適合他們，要將他們培養好就需要明確目標、抓住重點，在關鍵的地方達到培養的目的。

　　①積累“經驗”，培養“責任感”

　　對于銀行來說，穩健是必須的；高效，是新時代的新要求。而在90 后員工的心中，“搞笑”遠比“高效”更重要，“穩健”更比“文件”更煩人。實際上，決定穩健、高效的核心因素，是“經驗”和“責任感”。

　　②統一“愿景”和“價值觀”

　　90 后員工比較自我，比較難以融入團隊，尤其是跨年齡段的團隊。讓他們融入團隊的首要任務是解決“愿景”和“價值觀”的統一問題，并在這個基礎上，形成與團隊其他員工的共識。

　　③強化“專注”，促進“成長”

　　傳統的銀行素質強調業務能力，而在面臨轉型的銀行基層網點，更強調“跨界”能力。90 后員工普遍多才多藝，在很多領域具有讓人贊嘆的潛力。所以需要強化的素質還是以傳統業務能力為主，強化他們的“專注”和“成長”往往更有效果。

　　④完善“執行力思維”

　　90 后員工從來都不缺乏創造力，無論是見識還是想象力都是他們的強項。但在創造力落地的環節，需要很強的執行力，甚至在創意的時候，就要考慮到如何落地、如何執行。要將“執行力思維”，成為創造力的根源。

　　⑤幫助他們“改變世界”

　　90 后員工心中從來都沒有業績的概念，在他們心中只有“有意思”、“好玩”、“有挑戰”的概念，他們是“改變世界”的一代人。所以如何把業績與“改變世界”結合起來，才能激發他們對業績的熱情。

　　2． 培養與管理策略

　　90 后員工的培養和管理策略可以從3 個步驟去操作，主要如下：

　　①構建適合90 后員工的氛圍

　　a． 構建獨立群體

　　管理者可以將90 后員工聚合起來形成獨立的工作群體，并給這個群體賦予職責。所有的榮譽和差異均由這個群體共擔，群體內的分工由他們自行決定，收益的分配機制也由他們共同協商解決。形成銀行內阿米巴組織原型[阿米巴組織原理由日本著名企業家稻盛和夫提出，實際上是一種經

　　營方法，受啟發于微生物的強大復制能力。阿米巴組織形態把企業

　　劃分為一個個小的團體，就像自由自在的重復進行細胞分裂的阿米

　　巴，再通過獨立核算制加以運作，讓每個小團體都有經營者的意識，

　　從而實現全體員工齊心協力、共同參與型經營。]，這樣在他們的能力范圍內能使工作效率得到極大的提升。

　　b． 塑造寬松、平等、民主的氛圍

　　在90 后員工的管理中，網點管理者要塑造一種寬松、平等、民主的氛圍。寬松并不是不要給他們工作，而是讓他們自己提出解決辦法，并鼓勵他們大膽嘗試、承擔結果；平等是溝通平等，在發表意見的時候保持每個人都有說話的權力；民主是指判斷民主，即90 后員工在整個網點的工作中或自己的獨立群體中都保證每個人具有相等的話語權。通過這種方式，可以讓90 后員工在工作中找到認同和快樂。

　　c． 高度透明

　　在工作中，無論是工作信息、激勵機制、分配方案或者其他信息，管理者均應使之保持高度透明。因為信息透明是互聯網時代原住民最基本的生存方式，共享信息可以加速內部溝通，降低溝通成本，從而獲得90 后員工的認同。

　　d． 圍繞愿景，激發激情

　　根據90 后員工的愿景，管理者應善于激發他們努力工作的激情。通常可以從兩個方面去激發：一是讓90 后員工覺得工作就是在改變世界。如讓90 后員工做個貸，就要向他們描述，有多少個家庭因為他們的工作，而住上了漂亮的房子，開上了舒適的車子，這些客戶都會感謝他們。二是要讓90 后員工覺得他們的工作都是有意義的事情。如要讓90 后員工意識到，只有他們才能做好這件事，他們是全網點、全行、甚至是全世界唯一能做好這件事的人。

　　e． 保護員工利益

　　面對銀行承擔的社會責任，90 后員工在工作中，有可能會遇到客戶投訴而面臨極大的壓力。雖然90 后員工，是網點的員工，但網點下對員工，中對客戶，上對管轄行，對員工的支持比較有限。因此，管理者要積極保護好90 后員工，從而讓網點未來發展的潛力更強。所以應該以90 后員工利益為上，即使是面對客戶的要求，也要在有理有據的情況下先保護員工，這能夠給90 后員工帶來歸屬感，降低流失率。

　　f． 允許發表意見

　　有人說90 后員工“能力不行，廢話不少”，這是另一種形式的“唯資歷論”。然而，網點應該允許90 后員工具有對外發表意見的權力，包括向客戶、向管轄行等，這些意見有時候只有角度不同，并沒有對錯之分。管理者尤其要認可90 后員工對銀行和社會的關心，鼓勵他們思考，雖然看起來這種情況是鼓勵他們任性，其實是培養了他們獨立思考和判斷的能力。

　　②重構90 后員工的評價和激勵

　　通過以上幾種方式，將為90 后員工構建一個穩定、良好的工作氛圍，接下來，管理者就要對他們的工作成果進行認定了。這個過程包括4 個方面：

　　a． 價值觀

　　90 后員工沒有之前的員工那么現實，他們的理想主義情緒是最好的催化劑。對90后員工來說，他們遠沒有他們的前輩那么現實，錢和職位并不是全部，更重要的是“創造價值”、“個人成長”、“開心”。銀行業是與社會現實接觸最多的行業，要及時防止社會不良價值觀的沾染，杜絕與人攀比享受和揮霍。

　　b． 客戶評價

　　在“創造價值”的環節上，管理者要讓90 后員工直面客戶評價，讓客戶的開心與員工分享，讓客戶的不滿讓員工體會。銀行網點可以采取評價器點贊、二維碼打賞等方式讓90 后員工接受客戶的評價。

　　③幫助90 后員工成長

　　為了要讓90 后員工適應銀行網點的節奏，或者說讓銀行網點其他員工跟上90 后員工的步伐，管理者還需要幫助他們厘清會面臨的各種關系，并幫助他們處理好這種關系，促進其成長：

　　a． 與其他同事的關系

　　在90后員工面前，其他的同事都是前輩，管理者需要培養他們對前輩的尊重和認可。通常可以采取兩種方式：一是“師傅帶徒弟”的方式，這種方式可以幫助新員工熟悉傳統業務和工作；二是“外部專家”的方式，讓老員工作為外部專家，在90 后群體負責的項目中提出外部建議，決定權還保持在90 后員工手中，但卻能向他們展示前輩的經驗和能力。

　　b． 信任與授權的界限

　　為了培養和穩定90 后員工，必須對他們充分信任，為了實現信任，就需要對他們的工作和處理方式進行授權。而為了保持銀行穩健經營，就應該有限授權。建議采取的方式是“制度管理，逐步授權，群體賦權”。

　　首先，制定制度，明確階段性授權的權限在哪里，在什么條件下可以逐漸增加授權放大權限；其次根據制度進行長期跟蹤和評價，根據條件達成情況逐步增加授權；最后，所有的授權并非授權給某一個人，而是給90 后員工這個群體進行整體授權，權力的使用應經過群體的決策。如開展營銷活動的費用報銷初始權限是500 元，制定制度在完成5個百萬以上客戶的項目之后，這個權限可以放寬到1000 元。

　　如果說90 后員工是一塊“璞玉”，那么作為網點的管理者就是“工匠”，通過培養、培育的方式將他們雕琢成藝術品。在培養過程中，管理者不能以一套標準來約束他們，將他們制定成沒有個性的機械化“玉佩”，而要根據他們的不同“形狀”和“特征”，雕琢成各有特色的藝術品。

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