現代企業管理：請科學分層，明確培養重點

　　當將領導力提升項目設為常規培養計劃，且要提前培養，讓本級管理者快速具備下一層級的領導力。

　　管理者通常分為三層，即高層、中層、基層，分別對應事業部總經理、總監或部門經理、一線經理等職位。但是如果體系化地來說，可以將董事長、VP作為最高層，同時在基層以下設置預備層，也就是即將成為基層管理者的高潛員工。每一層級的管理者培養都有其關鍵要素。組織應當將領導力提升項目設為常規培養計劃，且要提前培養，讓本級管理者快速具備下一層級的領導力。身處獨具特色的互聯網公司，更需轉換思維來應對領導力發展的挑戰。

　　科學分層 明確培養重點

　　全球性的傳統大型企業可能會將領導梯隊分級為六層，而在現代企業中，“4+1”的分層則比較普遍。“1”即最高層，他們很多已經是業界領袖，主要考慮公司的定位、愿景、使命、基本規則、資源調配等層面的事情。培訓部門一般已經無法為他們提供合適的課程，而是請外部教練，給予一對一的輔導。最高層領導者需要外部的信息交換，與高手坐在一起，探討人性，切磋“論道”。

　　對于“4”的各級，則有諸多培養關鍵。

　　高層：定戰略 搭班子

　　事業部總經理需要更多的行業信息的交流，以及與同行在業務上的切磋，促使自己開拓思維、碰撞火花、制訂戰略。他們必須向外看，要有看清行業大勢的眼光，擁有從外界獲取信息的高超能力。對內則要分析發展路徑，整體把握公司的資源調配，扮演“航母驅逐艦艦長”的角色。

　　優秀的高層領導者在制訂戰略方向時，最主要的是將業務戰略和人才戰略想得明白透徹，知道需要的人才從哪里可以得到，建設人才梯隊，調動員工積極性，固化流程。大多數情況下，他們不需要親自執行，只在必要的時候提供指導和監督即可。他們最主要的工作是帶領團隊保證戰略目標的有效達成。

　　中層：承上啟下 戰略分解

　　部門經理要管理一個大的模塊或職能部門，主要任務是做好角色定位及戰略分解。戰略目標的協同分為縱向和橫向，縱向就是上下打通，使得戰略能夠在組織里真正貫徹下去。建立良好的布局，打造一個高效的通道，從而上面的信息能夠有效地傳達下去，下面該上報的事情能夠迅速上報。

　　橫向則是從業務價值鏈考慮，由用戶端起步，橫跨市場、銷售、產品、運營、研發、采購等，包括服務支撐部門。中層領導者應明確，在公司端到端的為用戶服務的過程中，你的團隊處于什么樣的地位，起到什么樣的作用;同時，要注意個人形象，打好人脈基礎，熟悉所有的環節，不僅清楚地知道內部資源狀況，還要梳理與每個資源的關系。

　　這樣，中層做事情才會比較順暢，效率顯著提高——講究效率是對中層的重點要求。同時，中層應對團隊的凝聚起到巨大作用。高層搭好班子以后，怎樣將隊伍建起來，是中層必須要考慮的問題。

　　基層：學會用人 高效執行

　　一線經理需要注意的是掌握通用管理技能，擴大視野。對這一層級而言，最關鍵的是執行，深諳完成任務的工具、基本流程及技術，能夠對下屬進行技能輔導。

　　剛剛成為一名真正管理者的基層經理，首先要注重管人與管事的時間比例分配，需要更側重于維護上下級關系，核心目的是要懂得團隊里每個不同特質的人。“學會用人”在領導力初級階段很重要。從預備階到初階，是從一個獨立貢獻者到真正帶隊伍的領導者的轉變，需要學習如何合理布局員工，能夠根據員工的不同特質，安排不同的任務和崗位，共同達成目標。合理用人的最佳效果是讓員工在完成任務的同時還能保持愉快的心情，明顯感受到自己的成長。

　　預備階：理解職責 角色轉換

　　預備層的高潛員工以前都是做單點業務，自己的事情做完即可。對于他們來說，最重要的是轉變意識，從一個跟隨者轉換為初級管理者。他們應該意識到要想做成事，實際上是需要一個團隊的，團隊績效就是個人績效;更需理解管理者在團隊中應該承擔的責任，明確如何去扮演新的角色。

　　預備階員工通常有一個特點，即遇到壓力，經常會被“打回原形”，又回到了獨立貢獻者。“技而優則仕”，他們從技術、業務精英到管理新手，不僅要把人際關系處理好，還要將專業知識、技能傳承給團隊成員，鼓勵成員們趕超，從而在今后解決問題的時候，不至于非得親自上陣。

　　善識人才 成就團隊

　　新任領導者通常對團隊與人的認識都有一定的缺失。在提前培養下一層級領導力素養的同時，也要采取一些切實可行的措施，幫助他們彌補這兩個方面。

　　輪崗制：傳承知識 鍛煉領導技能

　　當一名員工在一個崗位上歷練3年以后，他在這個專業點上就基本成熟了。中國人講究藝多不壓身，愿意突破自己，尋求更多發展，但是在去下一個崗位之前，他必須要將這個崗位的基本素質、能力、經驗、工具、流程寫清楚，還包括每個過程的難點、常犯的錯誤、最大的成功點等內容，與部門同事分享。同事如果覺得需要補充，該員工就繼續在這個崗位上歷練，直到能沉淀出合格的崗位經驗。在調往下一個崗位后的頭兩個月，該員工也要負責培養前崗位的接任者，并對所有問題與差錯承擔一半責任。

　　這樣的連環模式一般都會非常奏效，崗位知識的沉淀給大家帶來了很多方便，員工們為了自己的發展，都爭相將自己的崗位做好，并著力培養接任者，以便自己能夠早日全身心地投入新的崗位。基于這一模式，輪崗的員工也在潛移默化中鍛煉了自己領導小團隊的能力。

　　行動學習 在實踐中切磋

　　在360，我們會組織半天到一天的行動學習，將學員分組，選取公司曾經失敗的項目，讓各個小組去認領，看看之前的管理者是怎么做的，如果自己再來一次，將會有什么更好的方式。大家在研討的過程中，面對的最大問題其實就是人的問題。研討結束后，由現場的教練引導各小組討論案例中的團隊表現如何，項目失敗的原因，以及怎樣才能搭建更高效的團隊。接下來，各小組還要繼續思考項目應該如何完成。最后，小組成員需向有高層領導參與的評審組匯報項目成果。

　　人才測評 精確人崗匹配

　　準確識人是領導者的重要素養，可以通過員工之間的評估來幫助實現。根據員工的能力和愿力(意愿強弱)兩個維度，將人分成四個象限，就會形成senior/normal/junior幾個級別的員工。讓senior的員工去評價其他員工的任務(如果自己做需要多久，難度如何)，從而判斷其他員工完成的質與量。

　　問題解決也是評估一個人的有效方式，尤其是面對重大事故，解決的心態與技巧，是員工能力的重要體現。而問題嚴重程度的評估也是由senior的員工來完成。

　　很多人并不了解自己，這不僅需要領導者有教練技巧，幫助員工自我認知;同時，不同團隊的領導者之間也要聯動——如果發現更適合別的崗位的員工，不僅現崗位領導者要積極提供輪崗機會，輪崗崗位的領導者也要善于發現該員工的優勢。

　　管理者評估 完全具備領導力

　　對于管理者，可以采用端到端的模式進行評估。比如在初階管理者進行領導力技能培訓前，就可通過調查問卷考察其目標達成、團隊管理、有效溝通、績效考評、下屬輔導、員工激勵等方面的能力�？疾鞂ο笙茸约涸u測一次，再請領導評測一次，并與領導溝通，達成一致意見，形成最終報告。

　　當培訓完成半年之后，基層管理者要向領導、HR、培訓部門匯報在項目里學到了什么，提升了什么。一年以后，用開始的評估問卷再以同樣的方法評估一遍，看看與匯報的時候相比，哪里提升了，哪里還需要改進。

　　互聯網公司 克服挑戰 不忘初心

　　與傳統企業相比，互聯網公司的領導力培養有很大的不同。一些傳統大型企業的領導力培養體系覆蓋到位，只要員工有管理潛力，基本都有機會去參加領導力培訓。雖然投入很大，但可以培養出大量符合基本要求的領導者。而互聯網公司則要求不斷創新，應對快速變化的市場與競爭對手，必須注重個人與業務。互聯網公司的員工普遍年輕且自負，對于培訓通常要求立竿見影，而領導力的培養顯然是一個長期過程。這對互聯網公司的領導力體系建設乃至人才發展提出了新的要求，必須轉換思維，方能從容應對。

　　首先，要注重文化的力量。在緊張高壓的氛圍下，需要強大的價值觀支撐。文化的認同，價值觀的灌輸與引導，是繼任梯隊建設的重中之重。

　　其次，識別組織里每一個人的長短板。傳統企業通常會補齊短板，而互聯網公司則要著重將員工的長處補得更長，揚長避短。

　　再次，內部力量承擔大部分培養任務。技術專家培養技術人才，公司內的管理者建設領導梯隊�；ヂ摼W的人才懂得互聯網行業，內部資源更有針對性。

　　最后，采取個性化定制培養方案。針對不同的人、不同的問題，重新解構“721”法則。在70%的部分，組織與員工一起發現問題，定制課程，尋找解決方案。

　　當互聯網公司的組織基礎、領導力梯隊基礎都已經具備，所有的管理者與管理層都清楚明晰，組織足夠強大、“救火”的點沒有那么多的時候，組織就需要重新梳理，呼喚體系化的建設。最終，互聯網企業需更多地向傳統企業借鑒成熟的管理經驗和體系建設方法，互取精華，小步快跑，快速迭代，形成與其自身業務發展相適應的人才發展體系，從而避免組織人才不足、管理不到位的現象，實現基業長青。

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