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從《三國演義》看企業管理層如何進行決策
企業決策是在一定約束條件下，為實現企業目標而按照一定程序和方法，從備選方案中擇優選擇一個最適方案的過程。簡而言之，就是“擇優”的過程。“擇優”的前提是要求有多個方案，如此才能進行利害比較，對不同的方案進行分析與判斷。下面就是為大家整理的從《三國演義》看企業管理層如何進行決策的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
在我國四大小說之一的《三國演義》中，有兩個典型的“擇優”案例：
一、龐統獻計，助劉備脫困
劉備接受劉璋的邀請，進駐葭萌關，抗拒漢中張魯的入侵，后來借口向劉璋借軍馬錢糧，沒想到受到了劉璋的刁難，于是“毀書發怒，前情盡棄”。
劉備詢問龐統：“如此，當若何?”龐統給出了三條計策，給劉備選擇：“只今便選精兵，晝夜兼道徑襲成都：此為上計。楊懷、高沛乃蜀中名將，各仗強兵拒守關隘，今主公佯以回荊州為名，二將聞知，必來相送;就送行處，擒而殺之，奪了關隘，先取涪城，然后卻向成都：此中計也。退還白帝，連夜回荊州，徐圖進取：此為下計。若沉吟不去，將至大困，不可救矣。”
劉備比較后認為：“上計太促，下計太緩;中計不遲不疾，可以行之。”于是，依中計而行，輕而易舉奪了涪水關，然后下雒城，取綿竹，直搗成都。在此，龐統提出的是三個行動計策，加上“沉吟不去”，實際上是給出了四個可以選擇的方案，足以看出龐統的才能與謀略。而劉備比較后，選定了良好的方案，取得了最好的效果。
二、魯肅觸孫權痛處，促成赤壁之戰
眾所周知，赤壁大戰前期，東吳統治集團內部的意見并不統一，主戰派和主和派一度爭執不下。但卻很少人知道，促成赤壁之戰，魯肅在其中起著極為重要的作用。
在孫權沒有直接表態，究竟是支持“和”或“戰”的時候，魯肅直接指出：“眾人皆可降曹操，惟將軍不可降曹操。”并且進行了二者差異、利弊分析：“如肅等降操，當以肅還鄉黨，累官故不失州郡也;將軍降操，欲安所歸乎?位不過封侯，車不過一乘，騎不過一匹，從不過數人，豈得南面稱弧哉!眾人之意，各自為己，不可聽也。將軍宜早定大計”。魯肅以東吳或說孫權的切身利害為出發點，對當前東吳與魏軍的形勢進行了正確的評估，讓孫權明確意識到，唯有聯合抗曹，才是他應該選擇的惟一正確出路。
從《三國演義》兩個事例中，可以總結出，企業的“擇優”過程一般包括以下幾個階段：
1、診斷問題所在，確定決策目標
抓住企業在不同時期所面臨的主要矛盾，并制約企業發展的主要障礙，進而才能確定企業的決策目標。如魯肅指出，此刻東吳的主要敵人(矛盾)應該是曹操，而非其他。
2、搜集完備的資料與信息
健全的信息的收集、儲存、傳遞、加工、解讀，是制定決策提供充分的重要保障，在傳媒系統和因特網成熟的今天，信息落后無疑是大忌。
3、對企業發展的趨勢、市場的變化作出準確的預測
對企業而言，市場預測是最主要的預測，外部環境的變化隨時能夠讓企業陷入窘境。案例中，龐統將三個計謀會取得不同的結果進行了準確的預測，才能幫助劉備解決當前問題。
4、擬訂各種可行的備選方案
不難發現，無論是龐統還是魯肅，都給對方的“主上”提供了不同的選擇，并將其未來可能性發展的判斷進行分析。而企業決策中，也需根據企業的最低目標、最高目標、中間目標，根據對未來發展的不同判斷，制定出多種備選方案。
5、對各種備選方案進行可行性評析
評估方案時，要緊密結合決策目標，考慮各個方案的成本與效能，考慮不同方案的風險與不足。
6、從各種備選方案中選出最優方案
最優的標準是：正確的，好的，高效的，唯一的，風險最小的。選擇方案時要充分考慮企業發展的需要與條件，運用科學的決策方法，遵循決策規律。
《三國演義》中，謀士對決策的“擇優”對企業決策有很大的借鑒作用，但仍然具有一定的局限性，如案例中的決策，更多的是憑借領導者和智囊團的個人經驗提出。現代管理決策要求用更加科學的評價準則與評價體系去判斷決策方案的優劣，如果評價指標和評價準則不同，很有可能達不到企業目標效果。企業“擇優”過程中，應把微觀經濟效益和宏觀經濟效益、暫時經濟效益和長遠經濟效益、經濟效益和社會綜合效益等結合起來，將眼光放寬，做好決策。
從三國讀懂管理
1.領導力的重要性：
三國時期的歷史人物中，諸葛亮被譽為千古奇才之一，他在劉備身邊擔任顧問和軍師的角色。諸葛亮以其聰明才智、卓越的領導能力和出色的戰略洞察力，幫助劉備打造了強大的政治勢力。這告訴我們，在管理中，領導力的重要性不可忽視。具備卓越的領導能力，可以為團隊提供清晰的方向和目標，并有效地協調資源，推動整個團隊朝著共同的目標前進。
2. 團隊合作與互補性：
三國時期的故事中，劉備、關羽和張飛三兄弟是一個著名的組合。每個人都有自己的特長和技能，彼此互補，形成了強大的戰斗力。這表明在管理中，團隊合作和互補性是至關重要的。一個完善的團隊應該有不同的人才，各司其職，相互支持，共同努力，才能取得更好的成果。
3. 戰略思維與變通能力：
三國時期的諸侯之間頻繁出現各種戰爭和沖突。其中，孫權作為東吳的統治者，面對強大的敵人，他運用戰略思維和靈活的變通能力，設法保持了一方的穩定和繁榮。這向我們傳達了管理中的戰略思維和變通能力的重要性。在不可預見的環境中，管理者需要具備快速判斷形勢、制定適應性戰略的能力，以應對各種挑戰和變化。
4. 溝通與協調：
在三國時期的故事中，曹操作為魏國的統治者，他善于溝通和協調不同的利益關系，以維護統一的局面。他懂得與部下和各方勢力保持良好的溝通，處理矛盾和分歧。這給我們提醒，在管理中，良好的溝通和協調是至關重要的。通過有效的溝通，管理者可以建立良好的人際關系，減少誤解和沖突，并推動團隊的合作和共同發展。
從三國時期的故事中，我們可以學到很多關于管理的智慧和經驗。這些故事告訴我們領導力的重要性、團隊合作與互補性、戰略思維與變通能力、溝通與協調等方面的重要性。通過學習和運用這些管理智慧，我們可以更好地應對現實生活和工作中的挑戰，取得更好的成果。讓我們從三國時期的故事中，汲取管理的寶貴經驗，與時俱進，不斷提高自己的管理水平。
從失敗的例子看管理的大忌
一、諸侯伐董卓--組織聯盟切忌各懷異志
《三國演義》第四回，曹操起兵伐董卓，袁紹率先“聚麾下文武，引兵三萬”來與曹操會盟。曹操發檄文后，共有十七鎮諸侯“起兵相應”，各路人馬“有三萬者，有一二萬者”，總計應不下二十萬，可謂兵多將廣。諸侯歃血聯盟，推袁紹為盟主，共同討伐董卓，各路諸侯均表示“唯命是聽”。由于聯盟是較為松散的聯合體，每個單體都有自己利益的考慮，因此管理難度較大。
矛盾很快就暴露出來：先是濟北相鮑信怕孫堅為前部奪了頭功，私自令其弟鮑忠領三千人馬搦戰被斬；然后是孫堅出戰袁術不發糧草、關羽“酒尚溫時斬華雄”袁術仍羞與為伍，由此可以看出十八路諸侯是貌合神離的。曹操在追襲董卓時認為可以“一戰而天下定矣”，因為得不到眾人的響應不得不單獨作戰，結果大敗而歸。由于孫堅藏匿傳國玉璽事發，大家“各懷異心”，不歡而散。最后甚至發生劉岱向喬瑁借糧未允，自相殘殺事件。
我們不由想到各種的價格聯盟，如家電、汽車、機票、抗生素等等，成立的目的無非有兩個，通過“聯合采購”壓價，降低成本；二是通過“行業限價”對消費者維持商品價格而獲取利潤。而因管理難度使其全國范圍的“價格聯盟”長期實行變得不可能。最能說明問題的例子是，幾家生產電視的企業曾在南京成立“限價聯盟”，剛剛幾日后，就各自違背諾言，大打價格戰。
二、官渡之戰--企業高管切忌決策和管理失誤
李、郭之亂被平定之后，北方形成了袁紹與曹操兩大軍事集團。袁紹擁兵數十萬，占據了黃河以北的幽、冀、青、并等州郡，處于進可攻，退可守的有利地位。袁紹自恃兵多糧足，多次企圖南下進攻許昌,圖謀相機消滅僅據兗、豫二州的曹操。雙方經過黎陽對壘,終于爆發官渡之戰。
兩軍于官渡相持兩月后,曹操因“軍力漸乏，糧草不濟”，曾欲棄官渡回守許昌。謀士荀彧認為，曹軍以弱敵強，“若不能制，必為所乘”；而袁軍因曹軍“扼其喉而使不能進，情見勢竭，必將有變”，正可出奇制勝，曹操聽從其建議。后曹操力排眾議（展現出其過人的決策能力），采用許攸之計，親率精銳奔襲袁軍烏巢糧屯，燒毀全部囤糧。加之袁紹大將張郃、高覽被逼投降，袁紹所部軍心動搖，曹操乘機全線出擊，大敗袁軍，袁紹父子僅率800余騎北逃。官渡之戰，奠定了曹操統一北方的基礎，袁紹則從此一蹶不振。
袁紹與曹操兩大集團的高管均是由董事長親自兼任總經理，這種結構要求高管不僅具備董事長的決策能力，還要具備總經理的管理能力。袁紹以多敗少，主要的失敗原因在于其兩方面能力都有很大欠缺。官渡之戰開戰前，曹操謀士郭嘉著名的“十勝十敗”論，分析了雙方在決策和管理上的差距，其中“治勝”、“度勝”、“謀勝”、“明勝”、“文勝”、“武勝”等都較為客觀的指出了袁紹的不足。
此外，袁紹還在干部配置方面犯了管理大忌。企業管理干部團隊的建立，除了要考察干部的工作能力之外，重要的指標之一就是要兼顧干部之間的包容性，否則干部之間不是互相補臺而是拆臺，會給企業決策（高層決策往往要聽從中層意見，中層因矛盾造成的意見相左，會影響高層）增加難度和給管理造成極大混亂。曹操謀士荀彧在評價袁紹的干部時說”田豐剛而犯上，許攸貪而不智，審配專而無謀，逢紀果而無用。此數人者，勢不相容，必生內變“，事實也正是如此。袁紹出兵時，田豐上書勸阻，逢紀趁機說其壞話；許攸因遭審配陷害而投奔曹操；大將張郃、高覽被郭圖所逼，陣前倒戈等等，這些內耗在一定程度上導致了袁紹在官渡之戰中的失敗。
三、赤壁之戰--異地操作項目切忌準備不足
說到《三國演義》就不能不說到赤壁之戰，究竟什么原因，使得在官渡之戰以少勝多的曹操以多敗少，輸給臨時結盟的劉、孫聯軍了呢？關于這方面的文章汗牛充棟，無不引經據典。眾說紛紜，結論不一。
我們只在《三國演義》找找原因。周瑜、諸葛亮在大戰前指出曹軍的不利條件綜合歸納如下：一是北土未平，馬騰、韓遂為其后患；二是北軍不熟水戰，“舍鞍馬，仗舟楫，與東吳爭衡”，非曹軍所長；三是時值隆冬盛寒，馬無草料；四是北方士兵遠涉江湖之間，不服水土，多生疾病；五是曹軍輕騎一日夜行三百里，人馬勞頓，為強弩之末；六是“荊州士民附操者，迫于勢耳，非本心也”，人心不穩。筆者認為這些確實是曹操失敗的主要原因。
很多人把曹軍的失敗歸結為殺蔡、張和中了連環計，但這也在上述六原因之內。操剛兼并劉表公司，沒有時間整合，人心不穩，曹也心存疑慮，使用蔡瑁、張允為水軍正副都督情非得已。荀攸對二人出任水軍都督提出異議時，曹操說“止因吾所領北地之眾，不習水戰，故且權用此二人，待事成之后，別有理會”。正是由于這個原因，才使蔣干盜書時，計謀過人的曹操輕易上當，殺了此二人。另外，《三國演義》四十七回中寫道：“操軍因不服水土，俱生嘔吐之疾，多有死者，操正慮此事”，所以，當龐統問道“敢問軍中有良醫否？”，先說到曹操關心之處，再獻連環計，曹操如何不中計？
由赤壁之戰的例子我們可以看出：異地操作項目，準備工作一定要做充分，困難要考慮的多一些；兼并新的企業后一定要充分整合后，才可開展新項目。
四、馬超韓遂潼關大敗--股東之間切忌猜疑
馬騰官拜征西將軍，與鎮西將軍韓遂結為兄弟，二人共為西涼公司大股東。后馬騰被曹操所害，馬超繼承父親股份，成為公司股東，與韓遂一起征戰曹操。按說馬超、韓遂很有合作基礎，但馬超無謀，還是中了曹操抹書離間之計，馬超斷韓遂之手，二人反目，最后敗與曹操。
公司股東之間的矛盾會造成公司派系林立，政出多門，員工無所適從，管理混亂。最后結果往往是各股東從公司帶離自己的親信，另立山頭，使原公司解體。所以股東之間的信任乃是公司存在的基礎。
五、水淹七軍--干部匹配切忌將帥失和
關羽在攻打樊城時，曹操點名指派大將于禁率領七軍去解救，龐德自告奮勇當先鋒。最后被關羽水淹七軍，非死即降，全軍覆沒。
從《三國演義》中可以看出，曹軍主將于禁不懂兵法，不聽勸告，且擔心龐德成功，滅自己威風，一再對其用魏王戒旨相壓制。曹軍副將龐德以必死的決心去赴戰，一味逞血氣之勇，謀士賈詡對曹操說“臣竊慮之”。此外，龐德也不服從于禁指揮。于禁讓龐德退軍避關羽，龐奮然曰“魏王命將軍為大將，何太弱也？”，可見龐對于不是很尊重。當龐表示“誓不退避”時，于禁竟“不敢阻而回”。
從干部匹配的兩個原則--人職匹配和組織匹配上來看，曹操要對水淹七軍的結果負一定責任。首先二人都有致命缺點，人-職就不匹配；其次二人搭擋安排不合理，將帥不和，于禁有私心，龐德不服管。
六、失荊州--領導效能切忌因特殊人物而降低
魏、蜀、吳三國中，蜀國的組織結構最不合理。關、張不僅是蜀國的開國功臣，而且還是劉備的結義兄弟，這種關系又是一貫被蜀國君臣所看重的。這種組織機構極象家族企業在職業經理人手下安排親戚當部門經理，通常都會由于部門經理不服從指揮，造成領導效能低下，歷來是管理大忌。曹操手下雖然也有大批曹（夏侯）氏親屬，但曹操是董事長兼總經理，管理難度要小得多。
《三國演義》中關羽是常常不服從管理的，不論是劉備還是諸葛亮的命令。劉備自立漢中王之后，封關羽為“五虎大將”之首，關羽看不起黃忠，不愿與其為伍，“遂不肯受印”，不能把企業利益放在第一位而顧全大局。這時費詩的一番話很是發人深思，“今漢中王雖有五虎將之封，而與將軍有兄弟之義，視同一體。將軍即漢中王，漢中王即將軍。豈與諸人等哉？”。試想，蜀國上下都這樣想的話，諸葛亮如何能指揮動關羽？
失荊州的內部、外部原因很多，但最重要的原因無疑是孫劉聯盟瓦解，致使關羽兩面受敵。我們先來看看總經理諸葛亮臨行是怎樣安排工作的。諸葛亮離開荊州前問關羽，如果曹操、孫權一起起兵前來，如何應對？關羽回答“分兵拒之”。諸葛亮說“若如此，荊州危矣”，遂定下“北拒曹操,東和孫權”的戰略方針，關羽表示“軍師之言，當銘肺腑”。
再看看董事兼荊州分公司經理關羽是如何執行的。雖然東吳想取回荊州由來已久，但蜀、吳聯盟尚有維持余地。曹操約孫權夾擊荊州，孫權與眾謀士商議時，諸葛瑾獻計欲使孫權之子和關羽之女聯姻，“若云長肯許，即與云長計議共破曹操；若云長不肯，然后助操取荊州”，孫權是同意的，這是常見的“疏不間親”的道理。但關羽一句“吾虎女安肯嫁犬子乎！”，孫權聞之大怒“何太無理耶”，使得本來就很脆弱的蜀、吳聯盟頃刻瓦解。首先是關羽“剛而自矜”（諸葛亮評價，《三國演義》第七十八回），看不起孫權。孫權之子如何就成了“犬子”了？連曹操都對孫權評價極高“生子當如孫仲謀”；況且依此類推，劉備娶了孫夫人豈不是娶了“犬妹”了？其次，關羽即便不肯嫁女，也應以國事和諸葛亮托付為重，不能激化矛盾，處理方式應該較為策略一些。
七、火燒連營-崗位責任切忌錯位
《三國演義》第八十一回,劉備為報關羽被殺之仇,不聽群臣勸阻,起兵七十五萬,殺奔東吳。經過幾番小勝，最終被東吳陸遜火燒連營七百里，敗于猇亭，彝陵之地。此次失敗，使蜀國國力大傷，劉備也因此病逝，是一次致命的失敗。
劉備在這次失敗中犯了兩個主要錯誤：
一是為報私仇，完全不顧企業的戰略規劃。劉備欲起兵東征時，趙云諫說，曹丕篡漢，神人共怒，若起兵伐之，“則關東義士，必裹糧策馬以迎王師”。“漢賊之仇公也，兄弟之仇私也”，其他群臣也“多有勸先滅魏而后伐吳者”，但劉備一意孤行，最終釀成大錯。
二是劉備既是董事長，其崗位責任主要是決策，起兵東征本身就是決策失誤，劉備又干了總經理該干的事，親自伐吳。諸葛亮曾勸道“若只欲伐吳，命一上將統軍伐之可也”，這才是正確的管理，但劉備沒有采納。最終應了秦宓之言“可惜新創之業，又將顛覆耳”。
八、六出祁山-上馬項目切忌勞民傷財
七擒孟獲之后，諸葛亮為統一中原六出祁山北伐曹魏，但此時蜀國連年征戰，國力大傷，并且人才凋零。諸葛亮第一次出祁山時，五虎上將只剩下年過七十的趙云，獨當一面的大將只有魏延了。文官雖有不少，但諸葛亮“事必躬親”的管理風格，使他們難以發揮作用。司馬懿預見諸葛亮“食少事煩，豈能長久”，最后六出祁山寸功未得，以諸葛亮病死在五丈原而告終。
企業上項目也是一樣，且不可不顧企業的財力、人力資源使項目盲目上馬，我們見到的爛尾工程實在是太多了。
九、失街亭-任用干部切忌小才大用與大材小用
街亭失守，除了魏軍強大，司馬懿多謀，張郃善戰外，蜀軍一方的失誤是重要原因。蜀軍失誤在于諸葛亮用人失誤和馬謖自以為是。
先看看馬謖有沒有才。馬謖自幼飽讀兵書，熟諳戰法，深通謀略，是一位不可多得的參謀型人才。馬謖曾在諸葛亮南征中提出“攻心為上，攻城為下”的建議，諸葛亮采納并實施，“七擒七縱”孟獲，達到了“南人不復反矣”的安定局面。此外，馬謖還向諸葛亮獻過離間計，使司馬懿被削職還鄉，可見馬謖是有一些才能的。不過劉備生前說馬謖言過其實不可大用，是不能獨當一面的，未能引起諸葛亮的重視。
諸葛亮的用人失誤在于使用馬謖是小才大用，并且在管理當中存在問題。馬謖立下軍令狀后，諸葛亮還是感到有些問題，不是當面叮囑馬謖，而是將王平喚來分付“下寨必當要道之處，使賊兵急切不能偷過”，希望王平牽制馬謖。馬謖到達街亭后說“當道豈是下寨之地？”，如果諸葛亮和馬謖當面就下寨問題達成共識，馬謖不在山上屯軍，街亭失敗或可避免。
從企業管理的角度來看，大才小用和小才大用均不適宜（仍是人職匹配問題）。大才小用從表面上看企業是劃算的，可以降低成本，其實不然。這往往會使干部感到懷才不遇，心生怨恨，反映在工作上就是消極怠工。劉備初期使用龐統作耒陽縣令是典型的大材小用，龐統“終日飲酒，不理政事”，最后劉備拜其為副軍師中郎將，龐才肯為其所用。小才大用是干部素質能力達不到崗位要求，但由于特殊情況又不能不讓其上崗，這只能是應急的舉措，且要在管理上加強過程控制。
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