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企業(yè)如何進行創(chuàng)新管理?
創(chuàng)新之于企業(yè)，不是某一個階段戰(zhàn)略的產(chǎn)物，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。創(chuàng)新無關(guān)乎企業(yè)的規(guī)模大小和發(fā)展階段，但持續(xù)創(chuàng)新乏力的問題在大企業(yè)或者傳統(tǒng)企業(yè)中更為明顯，且過去創(chuàng)新越成功的企業(yè)，保持持續(xù)創(chuàng)新會越困難。究其原因，持續(xù)創(chuàng)新的最大障礙是慣性，依賴成功路徑的慣性思維和績效考核的現(xiàn)實魔咒，導(dǎo)致人們對未知充滿恐懼，不愿面對學(xué)習(xí)新知識的挑戰(zhàn)，最終缺乏主動創(chuàng)新的動力和勇氣。下面就是jy135網(wǎng)為大家整理的企業(yè)如何進行創(chuàng)新管理的經(jīng)驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
組織要給員工發(fā)揮創(chuàng)造力的時間和機會，不斷增長信心與勇氣，最終將創(chuàng)新固化到行為中，扎根于思維中。
為創(chuàng)新留出寬松的空間
讓與時代接軌的員工接管創(chuàng)新大旗，形成“鯰魚效應(yīng)”。
想要在傳統(tǒng)環(huán)境下實現(xiàn)創(chuàng)新模式的突破是非常困難的，最有效的方式是成立創(chuàng)新的獨立運營體，在這個運營體內(nèi)，必須有完全與市場接軌的運作和評價體系。如果一個組織還在討論創(chuàng)新崗位如何與績效接軌，還很在意企業(yè)管理層的意見和評價，甚至刻意去討好管理層，那創(chuàng)新依然是換湯不換藥，難以形成真正的創(chuàng)新文化，也就不能取得實質(zhì)性的創(chuàng)新成果。
組織所組建的創(chuàng)新團隊，應(yīng)是面向全體員工開放的，不唯職務(wù)唯未來，不唯指標(biāo)唯市場，沒有績效考核的緊箍咒，有的則是容錯機制，讓員工感受到創(chuàng)新是自由、安全的。
為創(chuàng)新留出充足的時間
3M公司允許員工有15%的工作時間去做私事，并且在這15%的時間之內(nèi)，凡有創(chuàng)新必有重獎。這種情況下，才產(chǎn)生了3M特有的創(chuàng)新模式和今天的業(yè)績。
除了完成KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，組織需要給員工留出一定的創(chuàng)新時間，特別是創(chuàng)新板塊的員工。同時，創(chuàng)新的產(chǎn)生不是一蹴而就的，而是在不斷的實踐和試錯中逐漸產(chǎn)生，因此，從創(chuàng)意到創(chuàng)新所需要的時間往往是不確定的。
發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的驅(qū)動作用
任何文化的塑造都是由管理者發(fā)起，自上而下地宣貫，通過僵化、優(yōu)化和固化，最終自下而上達成一致。在創(chuàng)新文化變革的關(guān)口，是考驗領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵決策的能力和勇氣的時刻，需要領(lǐng)導(dǎo)者推動變革的執(zhí)行，確保文化的落地，而不僅僅是把它們掛在墻上，因為員工往往不是聽你說了什么，而是看你到底做了什么。
創(chuàng)新的過程是漫長而孤獨的，而且結(jié)果是不可預(yù)見的，這都需要組織為創(chuàng)新留有充足的時間和空間，上下同心，前后一致。真正的創(chuàng)新文化，不僅有創(chuàng)新成功的鮮花，還有探索失敗的包容;不在于一時的成功，而在于讓創(chuàng)新成為組織和員工的一種習(xí)慣。
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