中層管理者避免的危機

　　導語：就當下而言，管理本質就是“以人為本”這四個字的高度濃縮與概括。管理者既不是工程師，也不是教授，因為工程師是要把復雜的事情簡單化，而教授則是將簡單的事情復雜化的過程，因此管理者的角色有時是很難扮演的，基層管理者的工作則更不是輕而易舉的。

　一、欺上瞞下的“山間竹筍”型危機

　　基層管理者的這種危機類型也正是對應管理三大難題之一的：“通常下，多數人是自利的”這一論述。這種類型的基層管理人員自恃得到了企業高層或老板的垂青與信賴，開始介入到基層獨立的管理當中時，還比較老實本份，一旦在基層站穩了腳跟，對分支機構各個運營環節有所掌控之后，許多基層管理者的.原形開始畢露。他們巧言令色、自私自利，幾乎可以與山間竹筍——嘴尖皮厚腹中空相提并論。他們利用自身的這些特點，對上，采取的是欺騙、誤導、瞞報、虛報、造假等的行為，以使上級或總部得不到真實的基層情況;對下，采取的謊言、壓制、偽裝、利誘、矛盾等方式，以達到自私自利的目的。

　　人性的弱點與這種基層管理有機可乘的空隙致使基層管理者中真正能夠盡心盡力，忠于職守者幾乎是鳳毛麟角。對于遭遇管理危機的基層管理者而言，他們自己對高標準，嚴要求，能贏得部屬的尊敬與懷念的這種崇高而又偉大的管理者姿態追求已經變成了一種奢望而趨之若騖。

　　基層管理者由于擁有一定的權力與職責，如果遇到上述危機，則修練德則是根本，這也正好迎合了時下的社會與企業“萬事德為先，用人德為重”的要求。而不是因為基層管理者以本身所具備的能力與低劣的欺騙與偽裝來管理一個“城中小王國”，因為若想人不知，除非己莫為，基層管理者的人格、能力、人際關系是能否得到總部認可，贏得上級器重，獲得部屬尊重的“試金石”，畢竟象山間竹筍一樣的華而不實和花言巧語壽命太短，終會有被揭穿的一天。

　二、唯我獨尊的“老爺式作風”危機

　　企業管理必須綜合使用激勵、監督、競爭、信息等手段以形成科學的，完善的管理體系來實現高水平的管理。然而由于要解決“一般是信息不對等”的管理難題，造成了的企業基層管理者在管理過程中使上面看到的現象與現實中存在著很大差別的信息不通暢的老爺作風。

　　這些基層管理人員仰仗手中的權力和領導者的威嚴，可以聽不進任何建議或意見，做什么樣的事是上有政策，下有對策，幾乎可以一手將自己管理的`一片天遮住。常常在部屬面前一副吆五喝六，獨斷專行和我行我素的權威與主宰的老爺作風。并沒有將一個分公司、一個辦事處、一個聯絡站當成是企業的、大家的共有的，而是當作是自己釋放宣泄、擺弄權術、濫用職權的“城中小王國”了。同時，將下級對自己的矛盾有意的轉移到對公司總部和員工之間的矛盾中來。企業的發展目標、最新信息政策、員工的未來等等也摸棱兩可，意義模糊的進行冷處理。信息屏障使員工之間不了解，不知道彼此在忙些什么，也不知道作為管理者的他們在忙些什么。

　　并且，這些基層管理者也不愿意花時間關心部屬工作以外的事情，更不會耐心聽完部屬發言后才表達意見，在部屬心目中，他們得到的不是值得去信賴，而是為保住飯碗而不得不去做的“緘口、應和與冷漠”。

　　而基層管理者的工作是透過他人以完成工作所達到的效果與效率來提升你的領導力和影響力的，這些不是獨斷專行唯我獨尊的強壓能夠達到的，相反，它是需要準確暢通無阻的信息傳遞和來自您平常與部屬雙向溝通以及對他們的關心的才能獲取的，這樣才使基層管理者的領導力發揮出更大的管理績效。

　三、放任自流的“一盤散沙式”危機

　　由于管理難題之三是由于“經營權與所有權兩權分立”所造成的，而作為基層管理者更容易導致這樣的不良后果，即基層的分公司也好，辦事處也罷，其所有權不論屬于國有、民營或集體的，但經營權應該都會落實在基層管理者身上，這樣以來，如果相當一部分基層管理者要么瞎管，要么不管，采取放任自流的管理方式，團隊或組織內部往往變成“放羊式”的管理，缺乏嚴格的紀律性和團隊凝聚力，基層管理者充當的是“羊群里跑著的兔子”角色，滋生的管理危機將會使所管理的團隊或組織處境更加危險，從而潛藏暗流而成為一盤散沙。

　　基層管理人員對部屬有些要求，反過來，部屬對您也會有要求，但不是什么事情都順著協定好的意思去做，這就是放任自流所造成的組織決斷混亂和信用危機。基層管理者不僅要讓部屬了解單位未來發展方向、任務及目標，同時您要讓部屬清楚地知道您對他的期望及培養他的方向。要站在對方立場了解部屬的狀況，同時要做回那只無往而不勝的“領頭狼”，使經營權與所有權保持高度的一致，最終形成一支戰斗力旺盛的`團隊，此時再決定是否堅持或調整變化以及您的初衷與要求。

　　企業管理最終需要回歸到“以人為本”的核心上來，高揚人文精神，尊重人、關心人、理解人，把依法治企與以德治企有機結合起來，把員工個人成長與企業發展有機結合起來，成就員工的人生價值。

　　為此，“千里之堤潰于蟻穴，千里之行始于足下”和“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”這兩“千”和兩“勿”的特別提醒作為對基層管理者，在避免觸碰上述三種危機時的思考與借鑒，其后來的意義也許會更加持久凝重。

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