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HR應如何在企業(yè)運營中創(chuàng)造價值
歲末年初，參加了一些HR專業(yè)沙龍活動，聽到最多的是HR同行的苦水。最典型的抱怨是：老板不重視，業(yè)務(wù)部門也不買賬。很多HR同行甚至開始對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。問題出在哪兒？人力資源如何才能擺脫為業(yè)務(wù)部門“背黑鍋”的組織定位？
什么是人力資源的職能價值？
在回答這個問題之前，我們必須要先定義下什么是企業(yè)運營？運的是什么？企業(yè)運轉(zhuǎn)的是策略、方向、流程。營的是什么？經(jīng)營的是企業(yè)作為組織的資源重構(gòu)和獲取。從這個角度出發(fā)，人力資源要帶領(lǐng)整個組織改變，改什么呢？改變企業(yè)的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)時，要進行人力資源整合、分解及分配。當然了，這樣做的目的是為了獲得與戰(zhàn)略實現(xiàn)更匹配的組織能力。
要深入理解人的資源屬性，我們不得不談到一個詞價值鏈。價值鏈越來越廣泛地運用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，從成本控制到競爭戰(zhàn)略，幾乎無處不在。從最上游的供應商開始，到最終的客戶和消費者，這個由始至終創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的系統(tǒng)工程就稱為價值鏈。我們經(jīng)常講人力資源，那么人力究竟如何成為了資源？其實就是要回答：
人是如何創(chuàng)造價值的？回答這個問題時，我們會發(fā)現(xiàn)：那種被我們稱為資源的，實際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態(tài)，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結(jié)構(gòu)化為組織能力。而后就是使團隊具有組織性，即按照一定的規(guī)則運行。這實際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的獨特稀缺性。
人力資源專業(yè)之外的專業(yè)
現(xiàn)在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現(xiàn)金流的？即要回答：人是如何產(chǎn)生運營中的沉沒成本的？
實際上，這是一個很難回答的問題，尤其是當HR把大量的時間花費在勞工法規(guī)之下，人力資源體系建設(shè)之上的時候。
那么人究竟是如何產(chǎn)生運營中的沉沒成本的？主要有以下幾方面的表現(xiàn)：
在職人員水平與崗位要求差距較大；不負責任地執(zhí)行任務(wù)；工作方法的不得當而變得效率低下；不愿意承認明顯的失誤而是找說法；做事只求點到為止，做不成后急于上交或轉(zhuǎn)交。
從企業(yè)運營的角度出發(fā)，避免這些沉沒成本的產(chǎn)生，是人力資源職能非常大的一個價值成果。但我總會聽到這樣一個聲音：這些屬于部門管理范疇，人力資源不能包結(jié)婚還包生孩子。好吧，那我問幾個很人力資源的問題：
未來幾年公司的業(yè)務(wù)會成長成什么樣？
未來公司的組織結(jié)構(gòu)會變成什么樣？
未來公司需要什么樣的人才？
這些未來會需要的人目前在哪兒？有沒有人員儲備？
如果沒有，從外面招還是自己培養(yǎng)？去哪兒招？怎么培養(yǎng)？
怎么吸引人、留住人？怎么發(fā)展核心的能力？
這個時候，我們最容易回答的是哪個問題？第六個。為什么？因為這是人力資源專業(yè)領(lǐng)域的問題。但問題是，前面的五個問題是第六個問題的基礎(chǔ)。所以，如果公司制定戰(zhàn)略或規(guī)劃時，人力資源無法參與，甚至連被邀請給戰(zhàn)略提意見的機會都沒有，人力資源必須要反思自己的價值和所謂專業(yè)性。
人力資源價值的突破口
根據(jù)美國一項關(guān)于HR核心能力的調(diào)研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰(zhàn)略貢獻、個人信譽、業(yè)務(wù)知識、人力資源服務(wù)的實施和人力資源E化科技。在這五項內(nèi)容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰(zhàn)略貢獻和業(yè)務(wù)知識。
而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)I(yè)務(wù)的了解轉(zhuǎn)化成對戰(zhàn)略的貢獻，實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環(huán)節(jié)，哪些是最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，以獲得比簡單疊加環(huán)節(jié)更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。
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