豐田管理模式的十四項原則

　　 自豐田公司創辦以來，我們一直堅持通過制造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，我們此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年后，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的豐田模式。下面是小編收集整理的豐田管理模式的十四項原則，希望大家喜歡。

　　其實，實行精益真正重要的工作現在才剛開始!員工不了解豐田生產制度背后的基礎文化，他們并未對此生產制度的持續改善作出貢獻，或是他們本身并未改善。在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產方法而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。

　　我愈深入研究豐田生產制度與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題，員工有緊迫感、目的、及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常作業中，工程師、技巧熟練的員工、品管專業人員、供應商、領班、及作業人員，全都參與解決問題與持續改善的工作，歷經時日，人人都被訓練成更擅長解決問題者。

　　促成及強化這種團隊合作的精工益具之一是「5S」(整理、整頓、清掃、清潔與素養)，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個S――素養，應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面四個S得以不斷持續下去，欲做到素養工作，必須靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續改善作業流程與工作場所環境。這項工作必須結合管理階層的信諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改善變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。

　　豐田模式的十四項原則

　　原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

　　企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合朝向這個比賺錢或重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業的理念使命是所有其他原則的基石。

　　起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值，評估公司每個部門達成此目的的能力。

　　負責任，努力決定自己的命運，仰賴自己，相信自己的能力，對自己的行為、維持與改善創造價值的技能等負起責任。

　　原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。

　　重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把任何工作流程中的停滯和等候他人工作的時間減少到零。

　　建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結在一起，以便立即浮現問題。

　　使整個組織文化重視流程，這是促成真正持續改善流程及員工發展的關鍵。

　　原則3：使用拉動式生產以避免生產過剩。

　　在你的生產流程下游顧客需求的時候供應他們正確數量的正確物料，材料的補充應該由消費量決定，這是“準時化生產JIT”的基本原則。

　　使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。

　　因應顧客需求的每天變化，而不是依賴電腦時程表與系統來追蹤浪費的存貨。

　　原則4：使工作負荷平均(均衡化)，工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。

　　杜絕浪費只是達成精益所必須做的工作的三分之一，避免員工與精確設備工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，這些同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點。

　　盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司采用的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。

　　原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。

　　為顧客提供品質是價值主張的驅動力。

　　使用所有確保品質的現代方法。

　　在生產設備中內建問題的偵測及一發現問題就停止生產的機制，設置一種視覺系統以警示團隊、某部機器或某個流程需要協助。這就是豐田“自動化”的本意。

　　在組織中設立支援快速解決問題的制度以及對策。

　　在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。

　　原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。

　　在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的時間、及規律的產出，這是單件流程作業與拉動式生產的基礎。

　　到一定時間時，應該總結對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓個別員工表達他們對于改善標準的創意見解，把這些見解納入新標準中，如此一來，當員工異動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。

　　一切都要標準化。

　　原則7：使用視覺管控，使問題無從隱藏。

　　使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況發生變異。

　　避免使用電腦屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

　　設計簡單的視覺系統，安裝于執行工作的場所，以支持單件流程作業與拉動式生產。

　　盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

　　原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。

　　技術應該是用來支持員工，而不是取代員工，許多時候，最好的方法是在加入技術以支持流程之前，先以人工方式檢視與研究流程。

　　新技術往往不可靠且難以標準化，因此，反而會危害到流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優于未經充分測試的新技術。

　　在業務流程、制造系統、或產品中應用新技術之前，必須先經過實際測試。

　　和組織文化之間具有沖突性、或可能會損及穩定性、可靠性、與可預測性的技術，必須予以修正或干脆摒棄。

　　不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術業已經過充分測試，且能改善你的流程，就應該快速實施。

　　原則9：栽培那些徹底了解并擁護公司理念的員工成為領導者，使他們能教導其他員工。

　　寧愿從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘雇。

　　不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模范。

　　一位優秀的領導者必須對日常工作有巨細無遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

　　原則10：栽培與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊。

　　創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續多年。

　　訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，達成杰出成果。非常努力地持續強化公司文化。

　　運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。所謂授權，系指員工使用公司的工具以改善公司營運。

　　持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，團隊合作是員工務必學習的東西。

　　原則11：重視公司的戰略伙伴與供應商渠道，挑戰它們，并幫助它們改善。

　　重視你的刪略伙伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。

　　挑戰你的外部戰略伙伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，并幫助它們達成這些目標。

　　客戶的高標準就是對我們的拉動，我們對供應商的高標準就是對他們的拉動，這才是真正的戰略合作伙伴。

　　原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。

　　解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實資料，而不是根據他人所言及電腦屏幕顯示的東西來理論化。

　　根據親自證實的資料來思考與敘述。

　　即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。

　　相信和信任是基于事實的，而不是感性和虛無的。

　　原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。

　　在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑后，就要快速、但謹慎地采取行動。

　　溝通交流系指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定后，便應該快速執行。

　　原則14：透過不斷地省思“反省”與持續改善，以變成一個學習型組織。

　　在建立穩定的流程后，運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并應用有效對策。

　　設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流程以去除浪費。

　　設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。

　　使用“反省”作為重要的里程碑，在完成一計劃后，坦誠檢討與辨識此計劃的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生的對策。

　　把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計劃及每位新經理人上臺后，又重新發明新方法。

【豐田管理模式的十四項原則】相關文章：

安全四項制度11-15

護膚十大原則08-12

豐田汽車內部按鈕圖解01-24

豐田自動擋車檔位介紹08-11

公司管理模式05-04

班級的管理模式06-12

最佳的團隊管理模式08-23

泡妞必備十大原則分享02-08

西方企業管理模式03-25