集團公司管控模式研究

　　導語：本文分析集團公司的管控模式，還有集團公司在選擇管控模式時遇到的各種影響因素，并且提出了集團在選擇自身的管控模式時，應在充分分析自身特點的基礎上，選擇一種符合集團戰略相關的內、外部環境的管控模式，實現集團對下屬企業的有效管控。

　　集團公司管控模式研究

　　集團公司作為大型集團，具有管理層級較多，規模相對較大，涉及的行業復雜等特點，如何加強內部管理，實現資源優化配置，真正發揮集團公司的優勢，選擇適合自己的管控模式，對所屬企業進行有效的管控，對于集團公司運營管理具有重要意義。

　　一、集團管控模式分類

　　集團管控模式可以從狹義和廣義進行理解。狹義管控模式是指集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策略。廣義的管控模式，它不僅包括確定公司的治理結構、劃分總部及各下屬企業的角色定位和職責，而且包括選擇企業的組織架構和確定集團重要資源的管控方式及建立績效管理體系等。集團管控模式的選擇，本質是對集團集權與分權的度的把握，通過組織控制與市場控制的有機結合，實現整個集團各層級權、責、利的平衡。集團對下屬公司的管控模式，按照總部的集、分權程度不同可以劃分為操作管控型、戰略管控型和財務管控型。

　　1、操作管控型。

　　總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。下屬單位業務相關性高或重要性高，操作管控型主要適用于以下情況，產權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司為成本中心。如集團人事部門，不僅負責全集團的人事制度政策的制定和實施，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。

　　2、戰略管控型。

　　戰略管控型是集權與分權相結合的一種管控模式，強調程序控制。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。實行這種管控模式的集團總部規模并不大，各下屬企業業務的相關性也較高。目前，世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

　　3、財務管控型。

　　集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。

　　綜上所述，操作管控型屬于集權，財務管控型屬于分權，而戰略管控型則處于兩者之間。但是，有的集團根據自身的實際情況，為了便于集團管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

　　二、管控模式的影響因素

　　集團的管控模式是一個復雜的體系，其選擇除了受國家相關法律、法規的影響外，主要受以下因素的影響：

　　1、發展戰略和目標。

　　因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該確定集團的業務發展戰，給整個集團一個發展的方向和目標。企業發展戰略可以概括為單一業務、相關多元化和無關多元化三種類型。單一業務戰略的集團會對下屬企業實行操作型的管控模式。而對于無關多元化來說，每個業務單位都有各自不同的行業特點，比較適合采用戰略管控模式或財務管控模式。相關多元化企業集團介于兩者之間，則可以在集權與分權模式之間進行平衡。

　　2、產權關系。

　　企業集團的產權關系以及由產權關系派生的公司法人治理結構是企業集團管控模式選擇的一個重要出發點。企業集團與下屬企業的關系包括緊密層、半緊密層、松散層三種產權關系。產權關系主要決定了企業在上述三種管控模式中選擇的范圍。其中，緊密層公司，集團一般會全面介入到絕對控股公司或全資子公司，通過法人治理結構對其進行管理與控制。總體來看，企業集團對絕對控股公司或全資子公司的管控會根據產業戰略、企業文化等方面的需要，選擇操作管控、戰略管控和財務管控三種模式中的一種;半緊密層公司，企業集團如果僅是從一般投資角度對某一企業進行參股或相對控股，然后派出高管人員完成對參股或相對控股企業的管控。這種情況的管控重點是獲得投資回報，如果要選擇管控模式的話，最可能的是財務管控模式。如果企業集團從戰略投資角度對某一企業進行參股或相對控股，即使只是參股或相對控股的產權關系，集團有可能選擇戰略管控模式或經營管控模式;松散層公司，集團主要是根據契約約定，對松散層業務單元進行管理，沒有具體的`管控模式。

　　3、公司規模。

　　企業發展規模決定了集團管理的程度和范圍，并與下屬企業發展過程緊密相連。集團建立和發展初期，下屬企業較少，規模較小，且基本分布在同一區域，適于實施操作型管控模式;當集團規模不斷擴大時，需要管理和協調的事務增多，全部由集團決策會影響到決策速度和質量，這就需要集團逐步放權，逐步轉向戰略管控或財務管控型。

　　4、集團下屬公司管理水平。

　　下屬公司的管理水平包括管理團隊是否比較成熟、部門設置是否健全、人員配置是否合理等。如果下屬公司管理水平低，就需要集團付出較大的管控力度，一般會采取操作型的管控模式;當下屬公司管理水平逐漸提高后，應考慮采取分權型的管控模式。

　　5、下屬公司的業務。

　　戰略重要度是指下屬子公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位，可以從兩個方面考察：從短期出發，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例;從長期出發，該業務是否是集團未來要發展的核心業務。戰略地位越高，集團會選擇操作型的管控模式。相反，則會選擇戰略管控或財務管控模式。

　　綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業集團的發展戰略和本公司的內外部環境。一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。集團公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用。同時，所選擇的管控模式必須符合本集團實際情況，且利于本集團操作和管理。

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